企业内控管理机制改革对策分析

文/李　琛

企业内控管理机制改革对策分析

文/李琛

新时期企业加强内控管理改革是必然趋势，是增强企业市场竞争力的关键，也是推动企业转型与发展的可行性策略。结合内控管理概念，总结了企业内控管理要点，肯定了人的主体作用，提出切实可行的管理改革对策。

内部控制管理；核心；人力资源；对策

对于企业来说，内控管理是一切经营活动的总指导，必须肯定人在经营活动中的主体作用。与此同时，市场经济体制改革也造成市场竞争力度加大，企业不仅要面临国内本土企业的竞争压力，也要与国外企业共同抢占市场。只有进一步加强内控管理改革，才能实现企业发展战略目标，为企业创造理想的经济收益。

一、内控管理概念

企业内部控制是一系列活动，是保证企业经营管理活动正常运行，合法合规，对人、财、物、工程流程实施的有效监管。企业内控要求，保证企业资产安全及财务信息的真实完整；确保对人员、工作流、物流实施有效的管控；建立对企业经营活动的有效的监督机制。据此，企业内控管理改革是必然趋势，要考虑人力、物力、财力三大模块，提出切实可行的改革对策。

二、企业内控核心要点

（一）预测

我国市场经济体制尚未成熟，市场化改革面临着巨大的调整，内控管理体系建设也要坚持市场化原则，按照市场规划需求提出科学的指导依据。因此，做好市场分析及预测工作，对内控管理机制改革具有指导性意义。由于内部控制制度是由若干具体政策、制度和程序所组成，这首先是为了实现对经营目标的管理，所以内控制也应当是适应企业发展现状并且是需要随之进行动态调整的。

（二）控制

坚持市场经营体制改革为导向，不断优化企业内部控制管理体系，实现财务管理与经营管理的可持续发展，这些都是内控管理机制改革不可缺少的。企业要坚持内控管理为中心，发挥各项管理决策的指导作用，为企业提供更为稳定的调度秩序，这些都是提高内控管理机制的可行性策略。对于传统管理模式存在的不足，要及时调整管理流程，发挥现代化管理体制的调控作用。

（三）监督

从宏观角度来说，市场营销决定了整个企业的发展趋势，从微观角度来说，内控管理决定了企业公司经营成效。企业内控监督是保证企业内控措施有效实行的必要手段。企业内控监督的对象包括：企业人力监督，财务监督，工作流监督，商业机密的监督等。以信息化的流程为基础，保证经营活动的信息化管理，确保生产经营管理的相关信息在企业内部的传递，避免企业相关信息的泄漏，也是实现反舞弊机制的重要手段。

三、新时期企业内控管理改革对策

（一）经营改革对策

为了进一步与协调地方发展节奏相适应，要结合地区市场经营环境及公司内部营运条件，拟定科学的企业发展战略。倡导企业优化改革，为企业经济发展提供综合性保障措施，维持整体产业发展水平，带动企业经营流程优化。同时，为了进一步扩大企业市场占有率，企业要运用统一的经营管理模式，共同实现投资者、经营者和管理者的最大利益。企业运营的核心是经营管理，统一的经营管理模式，能使企业抓住自己的核心竞争力，在激烈的竞争环境中立于不败之地。

（二）市场营销策略

市场营销分析是公司管理控制的核心内容之一，也是带动公司收益水平增长的有效手段。随着市场经济体制不断改革，企业行业结构模式也要坚持多元化发展，以营销分析管理为指导思想优化内部财务管理体制，帮助公司解决现实中财务管理遇到的困境。从企业营销角度考虑，公司要及时更新原有的财务结构体系，重点对资金收支、风险防控等方面，建立更加合理的调控方式。

（三）财务控制策略

为了更好地加快企业发展，提高内部管理水平，要结合财务分析的特点实施优化升级，推进全面预算管理，建立相对稳定的风控体系，对资金收支与管理进行综合规划。成本预算要结合国家法律法规，对资金的使用实施合理控制，避免政策变动造成的风险。

四、基于内控机制的人力资源管理

（一）效益制度

企业是由多个部门共同组成的，每个部门又包含不同岗位的员工，有效整合部门人力资源才能实现战略转型的可持续发展，这是现代人力资源管理模式转型的内在要求。整合设计效益制度是为了全面发挥出人才力量。坚持人本思想是管理活动的基本准则，对于人本原则来说，应当坚持品牌战略为经营目标，通过发挥人力资源价值，为企业树立良好的品牌效应，使企业在市场竞争中的主导优势。科学合理的管理模式是为了带动企业营运效益水平上升，创造实实在在的经济利益。

（二）激励制度

员工是管理主客体的融合体，坚持主观与客观双向统一，能够帮助企业建立良好的竞争优势，增强其在市场竞争中的盈利能力。建立和完善激励约束制度，切实做到薪酬与员工贡献挂钩，并鼓励员工参与组织的民主管理，通过民主选举方式晋升领导干部，是人本管理思想的本质要求。倡导民主原则的本质是肯定员工的主体地位，认可岗位员工对企业决策的影响力与指导力。劳动报酬与员工贡献挂钩是以物质的手段肯定员工对企业的贡献，鼓励岗位员工做好本职工作，共同参与企业发展，发挥员工的工作积极性，是人本管理中激励制度实施的关键。

（三）挖掘制度

对岗位员工实行挖掘制度，体现了人本管理的思想内涵。人力资源是企业的无形资产，人力资源具有广泛的挖掘空间，也是决定企业能否长期经营的关键因素。人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终。企业要实时调整人力资源结构，依据人本管理思想构建新型人力系统，不仅要协调内部员工资源分配，也要挖掘岗位员工的内在价值。

某国有下属的建筑安装企业，成立于上世纪80年代，历经几次合并分立，后改制为现公司。由于企业所处行业为国家垄断行业，企业成立后并未充分参与市场竞争，更多的是附属于主业，服务于主业。随着市场不断开放，企业面向市场化竞争，逐渐暴露出管理水平不高、人员综合素质普遍偏低与施工质量要求日益提高的矛盾。这些矛盾体现在项目管理上主要为项目成本费用高企，施工质量不高，工程项目亏损；在企业内部管理中体现为财务信息失真，给企业的经营造成了严重影响。为适应现代化管理要求，集团制定了系列科学系统的安全生产操作规范及内部管理制度，以期在企业生产经营活动中，避免安全生产事故的发生和加强对集团分子公司的管控。但集团管理要求的提高并未转变企业传统的经营管理模式。自2013年开始，公司业绩逐年下降，安全生产事故频发，在进行深入分析后，可看到企业在面对市场环境发生改变的时候，企业核心管理人员并未及时转变“等，靠，要”的思想观念，也未及时调整经营思路，导致企业错过了发展壮大的机遇，也使企业的生存受到重大挑战；同时，企业对内部控制的建设忽视，特别是在人力资源的管理中存在的问题，不能完全发挥制度优化后对经济效益的改善。如企业存在多种用工形式，不同的用工形式使得相同岗位员工的劳动报酬确存在巨大差异，造成优质人才流失，企业管理跟不上市场的发展，导致企业财务陷入困境；又如，企业缺乏合理完善的激励制度和科学的业绩考核指标，只以产值定英雄，导致企业为盲目追求产值，项目上马后，又因管理不善导致企业经营的亏损。由此不难看出，企业员工综合素质的高低和企业的管理水平常常是相互制约又相互影响的，而企业管理水平的高低又将直接影响企业的财务状况，由于财务报告在时效性上的弊端，企业管理更需要具备综合素质较高的员工在管理的各个环节中发挥积极作用，将可控风险前置，将事后分析转变为事中控制，既有助于提高项目的管理水平，又降低安全生产风险。优秀员工还发挥着“传、帮、带”的作用，为企业的可持续发展储备培养优秀人才，使企业整体团队充满生机和活力。科学有效的内控制度由企业员工制定，也离不开每一位员工的参与，成功的企业内控管理制度使岗位员工在各自岗位充分发挥主观能动性，促进企业增强市场竞争力和实现企业发展战略。

五、结论

总之，企业处于内控管理“瓶颈期”，且由于地区经济的滞后性，企业经营面临巨大挑战，企业内控模式落后。基于内控制的规范体系，内控管理中的人力资源管理是企业经营活动中不可缺少的条件。强化内控制度管理，特别是人力资源的管理有助于提升公司经营水平，改善企业财务状况，为企业创造更加理想的收益。

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（作者单位：云南银塔电力建设有限公司）

上接（第236页）

整，大幅度的企业变革可能产生相反的副作用，因此，完善内部控制制度要循序渐进，不能急于求成。拟上市的民营企业通过对自身内控现状进行全局把握，可以从内控理念、制度体系以及监督机制着手，按照内控指引的要求，实现内控制度的升华。

（一）将内控理念升华为企业文化

企业可以通过持续不断地对员工培训来灌输内控理念。虽然不能产生立竿见影的效果，但是，当内控理念潜移默化地成为企业日常经营不可或缺的重要组成部分时，民营企业也就相当于实现了上市的目标。企业通过召开重要会议的方式，加强管理层对内部控制制度的重视，通过外聘专家讲课，提升企业员工的内控意识，公司内部设立学习讨论小组，定期进行沟通交流，从而形成一种良好的企业文化。

（二）建立完善的财务控制制度

民营企业沿袭历史经验的特点，缺乏规范的财务制度。企业可以召开会议，由领导人进行决议，财务部门负责起草相关的财务管理制度以及相应的实施细则。根据企业自身的经营状况，从可行性、内控风险防范等着手，对货币资金等财务报表项目存在的问题进行分析，建立统一的财务控制制度，在公司内部以及子公司进行宣传执行，保证公司整体财务制度的统一性。

（三）企业内外结合，建立健全内部控制监督机制

民营企业聘请会计师事务所等外部审计机构定期对企业的内部控制进行审计评价，企业在日常经营中也要定期与注册会计师进行沟通交流，不断完善企业的内部控制制度。另外，聘请信用评级机构对企业自身进行评级，根据评级结果有目标地建设内部控制制度。企业内部设立独立的内部审计部门，事先发掘内部控制可能存在的问题，及时解决，防患于未然。企业内外监督机制的建立，不仅保障内部控制的有效执行，还可以建立内部控制的动态完善机制。

（四）建立内部牵制制度

对于民营企业内部岗位之间以及员工之间要实现不相容职务相互分离。例如，出纳人员不得负责总账等的登记与核对；销售人员仅负责销售业务，不得擅自收取货款等，杜绝营私舞弊现象。同时，要强化对子公司的预算牵制，子公司的预算必须递交书面年度业绩目标，由母公司对其可行性进行审核通过方可执行，从而避免资金的浪费。

综上所述，民营企业在实现上市目标上任重而道远，本文通过对民营企业拟上市前内部控制现状的分析，发现大多数企业内部控制的建设仍远远不能满足上市的要求，笔者提出几点见解，以期帮助拟上市企业全面完善内部控制制度，早日成为上市公司。

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（作者单位：宁波震裕科技股份有限公司）