企业集团化财务管理模式分析

文/吴限文

企业集团化财务管理模式分析

文/吴限文

随着我国经济的快速发展，许多企业集团的发展规模也逐步的扩展，在规模庞大的企业集团如何进行财务管理就显得十分重要。企业集团在选择财务管理模式是十分谨慎的，因为财务管理是企业集团管理的中心环节，其在管理中占据着举足轻重的地位。传统的财务管理模式已经不能适应企业集团规模扩张的速度，并且当下信息技术的飞速发展自然就造就了新的财务管理模式的诞生。本文主要是进行企业集团化的财务管理模式分析，希望能更进一步的找到适应企业集团发展的财务管理需要的财务管理模式。

企业集团；财务管理；模式分析

一、企业集团化的财务管理与其特征

财务管理是企业集团管理的中心环节，其功能主要是对相关资金进行科学的筹集，同时对这些资金进行有效使用以及合理分配。财务管理中还涵盖了财务管控、财务监督与财务评估等工作。在企业集团化的财务管理工作中往往具有其与小型企业不同的特征。1.企业集团化的财务管理是将风险关系结合的管理，企业集团化总部的财务部门会对各下属子公司的财务活动中的各种风险进行实时监测，同时协调与企业集团有关的利益主体之间的关系，既要维护各个利益主体之间的活力又要维持整个企业集团化的战略目标的实现是财务管理活动的主要目的。2.企业集团化的财务管理的中心是对财务管理权限的设置，该特征主要涵盖以下两个方面，一是对母子公司财务管控权利配置为主的各主体企业之间的财权的界定与划分；二是对企业子公司财务权限的分配，该分配必须集团中心企业的财权分配为主。3.企业集团化财务管理应从企业的整体战略目标维度出发，财务管理工作应与企业管理的战略目标相结合，以此来制定符合本集团企业发展需要的财务管理工作，财务管理工作必须在实现企业战略目标的主线上，不然财务管理工作就会失去它应有的作用。

二、企业集团传统的各种财务管理模式

（一）分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是指母公司将各种财务管理决策权分散给各个子公司，自身进行自身的财务管理，是通过子公司间接管理整个企业集团的财务管理模式。子公司对本公司的财务管理工作有着充分的自主权，母公司在其不损害整个企业集团的利益一般是不会进行过多的干预。该财务管理模式母公司通常只是保留对子公司的重大财务决策事项的决策与审批权，往往强调的是结果控制机制，母公司只管对子公司的业务能力与经营结果进行审核与评估。以此可以知道子公司是相对独立的，有足够的决策权，同时根据市场状况以及公司自身条件获得更大的权限。该模式的优势在于能够充分调动各子公司的积极性、灵活性与创造性，同时有效减少决策周期，将繁冗复杂的决策程序简化，在某种程度来说可以提升整个企业集团的财务效率；同时将财务管理风险有效的分散，让公司的决策更加符合市场实际情况。其主要劣势在于致使子公司只顾着追求自身利益的最大化与短期效益，并忽视了整个企业集团的长远发展，这样极易损失企业集团的整体与长久利益；同时降低了母公司对财务资金的调控能力；也极大的削弱了母公司对子公司的制约，同时不利于企业内部资源的整合以及最优化配置，企业集团的优势就不利于发挥。

（二）集权式财务管理模式

集权式财务管理模式就是母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，不给子公司划分财务决策权。该模式下企业集团的财务权限大多聚集于母公司，母公司对子公司的管理进行严密的监控，在财务管理制度上面是统一的，从某种程度来说整个企业集团是个企业，而母公司是企业的决策层，子公司就是企业中的各个部门，就是说子公司是母公司业务的扩张与延伸。该模式的优势是企业母公司能进行统一的财务调配，能根据整个市场的变化制定出符合整个企业集团战略目标的财务分配；加大了母公司对下属公司的管控，避免其损害整体企业集团的利益；同时增大了财务风险，财务管理单独集中在母公司上，其不论是资金量还是规模都大大增大，其风险自然也就随之增加；有利于整个企业集团内部进行资源整合，增强资源在集团内的流动性，更加有效的发挥出企业集团的集团优势。

（三）混合式财务管理模式

混合式财务管理模式是将分权与集权两者进行结合形成的财务管理模式，其往往是以分权为基础的集权，集权控制下的财务分权。其主要是将资金筹集、运转、分配等集中于一体，再对借款额度、资产变卖以及重大资金调度等关键点进行控制的财务管理模式。其并不是简单的平分集团的财务控制权，企业集团应在公司章程上合理地制定集团母公司与子公司之间的财务权限的分配，母子公司应采取统一的会计制度，设立不同级别的财务机构进行财务监控。该模式往往是根据自身企业集团的需求进行改变，企业集团的财务权利集中程度的不同就有相对集权型以及相对分权型的两种模式。相对集权型更多的体现出集权式的财务管理优势，而相对分权式就突显出分权式财务管理模式，但是在企业集团实际操作过程中这两种相对的财务管理模式不好把握那个标准。

三、并且完善企业集团财务管理模式

（一）健全企业集团财务管理部门

集团公司要对资金投资进行财务集中管理，就必须有专门的投资部门，首先必要要有组织机构上的保障，最有效的办法是在集团公司总部的股东会下设立管理委员会，专门对企业集团的资金进行投资管理，并且可以增加其职能，比如对企业的战略目标的设计、对各个级别的财务进行审计、对各个级别的薪酬进行规划以及评估绩效等职能。能有效的保证企业集团总部的决策在各个子公司的贯彻于落实，更加有效的实施企业集团财务管理工作。

（二）财务管理模式规范化

1.财务资金管理。主要通过对各成员资金动员、资金流动与投融资决策过程集中化，再利用资金预算、资金定期分析报告、资金调配权、统一融资等手段进行资金管控。首先是对各成员的银行账户的管理，企业集团母公司要加强对子公司开户的控制，同时子公司在开立银行账户时应向母公司报备。

2.资金监测。资金监测涵盖了对资金的监控以及预测。母公司的财务部门应充分了解各子公司每个时期与时点可以运用于必须支付的资金，为此，需建立资金预算制度与资金监控制度，并设立相关预算部门。

3.筹资管理。母公司应加强对各子公司的筹资渠道与方式的管理，避免子公司擅自进行筹集资金，各子公司在筹集资金时应取得母公司的同意并上交筹资报告，同时母公司应对子公司的筹资方式与渠道进行充分的考核与审查，避免损害整个企业集团的利益。

（三）完善各项制度

1.建立财务总监委任制。该制度是世界各大型跨国企业集团进行财务管理的基本措施之一。该制度具有事前控制、常规性审计、有效反馈、高度专业与独立、及时等特征，可有效帮助企业集团母公司获得各子公司财务管理状况，并且加强了对企业集团子公司财务的管控。

2.审计管理制度。结合内部审计与外部审计，根据自身企业集团的特点制定适合的审计管理制度。企业集团可以设立各个级别的财务审计机构，并且下级财务审计机构直接向上级财务审计机构负责，而最高级财务审计机则向股东会负责。各级财务审计机构应定期对各个企业集团成员进行财务审计，并且下级财务审计机构制定相关财务审计报告上交给上级财务审计报告，最高级则进行整理，归纳与评估。能有效控制整个企业集团的财务管理。

3.实行统一的财务会计制度。统一的财务会计制度能提升财务管理效率，不需要再进行转化。同时各个子公司的财务报表也能更加快速的汇总，不需要耽误更多的时间与精力，企业集团的管理层能快速了解母公司与各个子公司的经营状况。

四、结束语

总而言之，企业集团化的财务管理模式是多种多样的，这是一个实践性的研究课题，财务管理模式涉及的环节较为繁多，其涉及的利益关系更是复杂。但是企业集团化要想更稳健的发展与扩张就必须重视并且对自身财务管理模式进行审视，甚至可以随着经济的发展进行必要性的改革。希望本文能对相关读者有所帮助。

［1］刘阳.集团化财务管理模式［J］.经济研究导刊，2013.

［2］安宁.我国企业集团化过程中财务管理模式创新［J］.现代商业，2015（07）.

［3］周艳.企业集团财务管理模式的选择和发展［J］.中国证券期货，2011（09）.

［4］王勇.浅议我国企业集团财务管理模式的选择［J］.中国市场，2012（01）.

（作者单位：辽宁龙腾建材科技股份有限公司）

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（三）整体规划

（1）明确目标。实施财务共享服务模式主要有三个目标：降低成本、提高服务质量、增强管控。实施初期一般很难同时满足三个目标，应有所侧重。侧重于降低成本，可以优先整合分散且低效的一般性实务；侧重于提高服务质量，可以优先整合专业的咨询服务；侧重于增强管控，可以优先考虑关键控制流程。

（2）划定范围和步骤。财务共享服务模式的实施不可能一次到位，应该优先考虑简单的、易于集中的、重要性强、效果明显的服务。评价效果，积累经验，再逐步对复杂的、分散的、不重要的、效果不那么明显的服务进行整合。对单个服务，也可以通过分解，将部分流程纳入优先整合范围。

（四）方案设计

（1）设计组织结构。实施财务共享服务模式后，财务部门和岗位被整合，企业组织结构必然发生变化。企业需要根据战略规划和侧重的目标，重新设计组织结构。

（2）设计服务流程。企业应借此机会，对相关服务流程进行重新设计或改造，新的服务流程应标准化、能够远程操作、实现目标。企业应该重视流程设计阶段对模式实施的重要作用。

（3）信息化建设。财务共享服务模式的实施需要相应的ERP软件系统和高速网络通讯的支持，企业应当确保在软硬件方面满足需求。

（4）员工队伍建设。财务共享服务中心的员工应当根据服务的专业化程度、独立性要求，有针对性地选择不同教育背景、专业背景和工作能力的员工，员工队伍应呈阶梯状。

（5）选址。企业应综合考虑距离、成本、城市条件等因素，选择合适的地址。

（五）运营与扩张

财务共享服务模式的实施需要分布实现，想要发挥其优势，还需要做到：

（1）拒绝重复设置。财务共享服务模式的特点之一就是，当某一项财务服务被整合到财务共享服务中心后，任何业务单元都不再重复设置类似财务部门或岗位。这一点必须在企业各业务单元都得到非常清楚的明确和贯彻。

（2）给予过渡期。财务共享服务模式在运营初期可能会因全新的组织、流程和人员导致无法达到预期的效果，企业应当给予一定的过渡期。在过渡期内按照正常战略规划来改善自己的工作流程、运作体系，降低成本，改善服务。

（3）业绩评价。企业应当定期评价财务共享服务中心的业绩，将其与预期相比较，促进组织结构、服务流程等方面的不断改进。只得注意的是，财务共享服务中心作为业务支持单位，应更多地利用非财务指标来考核其服务质量，例如平衡记分卡、客户满意度、业务处理量、出错率等。

（4）保持提高。当业绩评价显示财务共享服务模式已经达到预期目标之后，企业应重新评估组织结构、业务流程、信息化建设等，寻求调整或改进可能带来的成本节约、服务质量提高和集中管控加强。

（5）适时扩张。当财务共享服务模式被企业各业务单元接受后，管理层应当考虑将潜在共享整合范围中的其他服务纳入财务共享服务中心的服务范围，或者考虑其他未归入潜在共享整合范围的业务是否能够进行共享服务整合。

［1］Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris著，郭蓓译.公司的金矿——共享式服务［M］.昆明：云南大学出版社，2001.

［2］阳习芳.跨国公司共享服务管理模式研究［D］. 北京：北京交通大学， 2008.

［3］陈虎， 孙彦丛. 财务共享服务［M］.北京：中国财政经济出版社， 2014.

（作者单位：中国中信有限公司）