外资银行单证中心发展借鉴

文/单证中心研究课题组 编辑/韩英彤



外资银行单证中心发展借鉴

文/单证中心研究课题组 编辑/韩英彤

国内银行单证中心要结合自身的国际化进程，静心思考自己所处的历史发展阶段，并据此找准自己的定位，加强顶层设计，高瞻远瞩，统筹全局。

单证中心属于舶来品。相对外资银行单证中心近四十年的发展历史，国内单证中心诞生至今不过才十余年。虽然是刚刚起步，但经过大干快上，已经呈现出百花齐放春满园的气势。不过，目前国内银行单证中心的发展仍处于一个说小不小、说大不大的尴尬境地：既没有小银行的灵活性，也没有大型外资银行的全球资源优化配置能力。鉴此，各家银行的单证中心都在思考未来该如何发展，而充分研究并借鉴外资行单证中心的经验，对国内银行单证中心的发展十分有益。

外资银行单证中心的发展现状

（1）运营模式。外资银行单证中心的运营模式概括起来大致有两种：一是作为总行的境外分/支行，由于规模较小，无计划本地配备专业单证人员，于是将单证操作，交由其母国总行专业单证人员进行集中处理；分/支行业务人员则主要负责对客联系及通知、收单，扫描及邮寄单据及付款，以及对本地监管机构的报表编制及报送和对客户的尽职调查。这一模式的优势是，相对成本投入较少；劣势是，本地业务人员缺乏对单证业务及国际规则的深入了解，再加上语言沟通的问题，导致客户体验不佳。二是规模较大的外资银行，在全球特定国家设立区域单证集中处理中心，或委托境内或境外第三方进行集中处理。代表银行有汇丰银行和渣打银行。单证中心的区域划分一般为亚太区、欧洲区及美洲区等，在亚太主要集中在中国、印度和马来西亚等国，欧洲主要集中在波兰等国，美洲主要集中在巴西等国，并根据业务品种和国别进行业务分工。这一模式的优势是，成本平均分摊后会相对较低，且即使业务量急剧变化，也不会引发人员配备的剧烈变化。劣势是，如果委托其境外机构全程处理，会因该国合规方面的要求而受到制约；此外，如果委托境外/境内第三方外包，则一般不能直接在其核心或会计系统中录入数据，只能提供单一的审单服务，业务的前后连贯衔接会产生一些问题。

在这两种模式下，外资单证中心的运营呈现出五个特点：

一是在曲折中前进。外资银行单证中心在规模上分成大、中、小三个层次。在从无到有，从小到中，从中到大的过程中，外资银行本身也在摸索中前进，并非一帆风顺。例如，有些外资银行提出一些理念很好的服务模式，并且付诸实践，可是由于单证中心人员素质和各地区的实际情况不一样，造成客户体验不佳，导致最终又回到了原有的模式。

二是多采用公司化运作。一些规模较大的外资银行将单证业务剥离出来并入后台统一进行操作运营，实行公司化的管理。目前，国内的绝大部分单证中心则仍属于银行的国际业务部（交易银行部、贸易金融部），尚未迈开公司化运作的步伐。

三是区分利润中心与成本中心。例如某银行香港单证中心的定位是利润中心，而其马来西亚单证中心的定位则是成本中心。根据定位的不同，其在人员招聘及薪酬待遇、业务品种及分配上也存在明显差异。相比之下，国内单证中心因为发展历史短，更多是将其定位为成本中心，或者把成本和利润中心混为一谈。

四是平衡集中化运营与本地化运营。有些外资银行并不要求一刀切地搞集中运营，其部分分行仍保留并自行处理那些服务和时间要求高的单证业务；还有些外资行顺应单证上收国的监管要求，将本来已经上收的业务返回至当地国。这种做法较好地兼顾了集中与本地运营的要求。

五是灾备和24小时服务的优势突出。外资银行的单证中心，因为布局的全球化，故能向客户承诺提供24小时全球服务。而且，一旦某个处理中心因故停止运作，所有业务均可由另一中心人员加班加点完成，业务几乎不会受影响，是真正意义上的灾备中心。

（2）业务职能。外资银行单证中心主要涵盖贸易支付工具（如托收、信用证、票据）以及与此相关的贸易融资操作、收付汇、金融机构间的再融资产品（信用证项下转贴现、风险参与等），是整个后台的一部分；一些银行还把操作中心与IT部分整合，形成一个大的运营部门。

（3）管理模式。国外单证中心在管理上的突出特点是重视精益六西格玛管理工具的运用，通过科学方法优化内部流程、删减冗余与浪费，在全流程运营效率、客户满意度、成本节约等方面取得了显著成效。一些外资银行单证中心，在二三十年前就开始了六西格玛的学习与运用，其不少管理人员都拥有六西格玛黄带甚至黑带的资格，并在单证运营中取得了突出的成效。

（4）人员聘用。国外单证中心由于把成本和利润中心区分得很清楚，因此人员相对稳定，流动性较小。其原因之一，是外资银行根据不同中心的定位进行不同的安排：对于利润中心，一般放在较发达的地区（例如中国香港），且招聘学历素质相对较高的人员；对于成本中心，则一般布局在成本较低地区（例如印度和马来西亚）等，对人员的学历要求不高。原因之二，是外资银行单证中心员工绩效考核与中心自身定位的挂钩更为紧密，可以更好地激励从业人员。例如定位为成本中心的位于印度的一些单证中心，将进口来单业务审核所收的不符点费与员工收入直接挂钩。上述原因促进了其从业人员的相对稳定性。

（5）操作流程。国外与国内单证中心在业务操作的侧重点上有很大不同。一些外资行，因违反美国制裁规定进行金融交易曾被美国监管机构处以数十亿美元的巨额罚款，因而普遍加强了对业务的法律合规审查。例如其一般都会调查船舶航程是否途经受制裁国家，一些外资行合规审查的时间甚至占到该笔业务总处理时间的70%。这些外资行的单证中心一般会设置有一定规模的反制裁、反恐怖融资的合规团队，因而可以在专人负责单据审核对交易的合规性发生疑问时，将其移交到合规团队进行审核，从而可大大提高审核效率。

国外单证中心对国内的借鉴

重新定位运营模式

随着人民币国际化进程的加速及中资银行境外布局的加速，国内银行单证中心要结合自身的国际化进程，静心思考所处的历史发展阶段，并据此找准自己的定位，加强顶层设计，高瞻远瞩，统筹全局。首先，顺应所在银行的发展大局，根据自身发展的历史阶段和业务规模，确定采取何种运营模式。不管是集中运营还是本地化运营，不管是定位为成本中心还是利润中心，不管是公司化运营还是在银行内部运营，都需要因地制宜，不可照搬照抄国外的运营经验。此外，还要注意定位的连贯性，例如：如果将其定位为成本中心，则需要从单证中心的地理位置、人员选聘、激励机制及管理机制等方面制定连贯配套的措施，不可出现行为与定位的偏离。

其次，把握好集中运营与本地化运营的度。集中运营是一把双刃剑，有利有弊。有些地区，因为其特殊性，不适合进行业务上收，应该更多考虑本地化运营。例如，有些地区国际结算量比较少，如果再将其结算业务上收，显然会削弱其员工的业务水平。因此，要进行科学调研，充分了解各家分行的情况。对已经集中运营的分行，如果发现不太合适的话，可以重返本地化运营。

最后，进一步加强系统安全性管理。系统安全需要考虑众多因素。目前，虽然不少银行都设有单证分中心，但这些单证分中心业务互为备用的程度并不是很高。因此，建议进一步探索管理模式，提高单证中心的安全运营水平。

更新管理模式

首先，要全面认同并实施精益六西格玛管理方法论。一方面，要争取管理层及团队对精益六西格玛的认可与支持，这对其实施的成败尤为关键。另一方面，要通过持续培训，宣导精益管理理念与方法，建立团队的共同语言与文化；要组建包括倡导者、黑带、绿带、业务骨干等不同层级、角色构成的精益六西格玛专项攻关团队，持之以恒地推进精益优化、改善工作。

其次，要探索与之匹配的绩效考核机制。要将员工对精益六西格玛方法的认知、支持的态度与行动、实际产生的项目成效等纳入对个人或团队的绩效考核，必要时与职业晋升挂钩，从根本上约束或激发团队的积极性与创造性，确保项目的顺利实施。

最后，要加强交流与倾听。一方面要加强与同业的交流，特别是标杆交流。通过交流，梳理、评估自身与标杆的差距与优势，可直接参照标杆流程、标杆方法实施改善，快速提升。另一方面，要加强与客户的沟通，围绕客户的意见与投诉进行有针对性的优化，才能创造客户真正所需的更好体验，整体提高客户满意度与内部运转成效。

优化人员管理

国内单证中心目前尚处于从成本中心向利润中心的转换进程中。在这一时期，人员管理要注重两点：

一是人员招聘上要以稳为主。做好单证工作需要不断积累经验，其关键在于从业人员的稳定。国内单证中心在招聘时不应过分追求名校高学历，这反而会导致人员加速流动。实践证明，普通学历背景但踏实稳定的员工反而成长更快，贡献更多。

二是人员激励上以给予成长机会为主。出于成本控制的角度考虑，目前大规模的进行单证中心与分行间的人员轮岗并不可行。比较可行的是单证中心与分行定期举办workshop之类的交流会，从各自规则与客户角度进行交流，大家共同分析，共同提高。

因时因地调整操作流程

这其中的关键，是顺应国内和国际形势，应时而变。外资银行的优势在于其能根据当地监管要求和国际形势的动态变化，不断调整自己的操作流程。因此，中资行也应保持对国内国际相关因素的高度敏感性，因时因地而变。可以从两方面努力：一是要密切关注国际制裁动向，加强合规审核。单证中心应加强反洗钱、反恐怖融资审核，与本行的法律合规部保持密切联系，还可考虑联合进行反洗钱业务的培训等，确保合规审核能力成为单证中心的核心竞争力之一。二是要密切关注国际和国内法院的相关国际业务判例，及时调整单证中心的业务操作流程的侧重点。之所以提出这样的要求，是因为国内银行涉及对外诉讼的业务比较少，对银行的权利义务的认识不如外资银行那么深刻，因此一些做法往往与国际惯例及法律背道而驰。2004年的华夏银行与青岛凯扬公司关于进口开证行审单义务案，就颇具代表性。最高法院以开证行未能审核出来单不符点为由，判定其必须承担货物总价值1/4的赔偿责任，十分具有警示意义。

加强人才培养

外资行一般实行的是条线化管理，人员横向流动不足，导致操作人员与贸易融资的产品销售、产品经理之间相对分割，在隔离操作风险与业务风险的同时，也中断了操作人员与产品人员之间流动的途径，对整个银行贸易融资专业人才的培养缺乏可持续性。这也是其劣势。相比之下，中资行的单证中心在人才培养上的作用比较明显。中资银行的国际化进程正在加速，由于其将面对不同的监管环境，需要严格执行其所在国以及母国的双重监管，对国际化人才的需求日益增加。因此，中资银行的关键，是要借助单证中心所提供的难得的平台，通过实际操作和锻炼，培养和造就出一大批既熟悉国内业务，又拥有全球化视野的精通国际业务的年轻金融专业人才。单证人员受到国际惯例与内部流程的多重管理与制约，具有严谨的工作作风，精通外语（目前已经有一部分人员被派驻到海外机构中）。如果能进一步加强单证中心的业务培训作用，强化单证中心国际人才输送基地的功能，那么中资银行的国际化进程一定会如虎添翼，并能凭借高效、优质、专业的服务在国内及国际业务外包服务市场占据更大的份额。目前，国有五大行已经在这方面积累了一定的经验，中小股份制银行可以以此为蓝本，多参考学习。

课题组成员：刘晓晖 仲昕 何鑫