人才发展需倾注工匠情怀

杨莉　陈文君

以动力产业起家，到多领域布局，注重学习与成长的宗申一直吸引着李桃——如今的宗申产业集团副总裁、宗申学院执行院长。不知不觉间，她在宗申已经走过了十年的时光。“宗申涉足的行业越来越多元，促使我在迎接挑战的过程中不断学习，思维变得更加开阔灵活。这种跟随性的成长，让我觉得很有意义。”

在李桃看来，人是企业的核心，学习文化是业务发展的重要支撑，成长型组织将推动人才培养更加体系化、制度化。在转型升级的跑道上，唯有孜孜以求，将人力用成资源，才能把握未来的方向。

学习与发展应具备“工匠精神”

《培训》：您认为宗申最吸引您的企业文化是什么？

李桃：民营企业很注重传承老板精神，最吸引我的企业文化是恪守制度、执行力强和团队精神。在行业内，不少人都称我们为“宗申学校”，可见宗申的人才培养是比较规范的，培养出来的人才很注重实干，低调不张扬，这正是实体的命脉。

企业这几年在找方向，互联网带来了巨大变革，我们提出每个人都要打开思路，以开放的心态面对变化。在欧洲参访百年品牌企业时，我最大的感受是他们非常注重产品品质，精益求精，这种“工匠精神”值得我们学习，在生产中继续保持专注和专业。

《培训》：在人才培养的过程中，您如何解决遇到的挑战？

李桃：制造业的员工相比而言显得有些僵化，柔度不够，对外部世界的变化缺乏敏感。如何让这些人才适应新的市场环境是我面临的挑战之一。大家都知道“鲶鱼效应”这个词，这两年，我们通过“送出去、引进来”，多送他们出去学习和引进新人才来刺激他们改变，使他们变得比以前灵活了。

此外，宗申学院也在搭建平台，如网络学院、公开课、高管大讲堂等，不断强化员工的认识。自2011年网络学院成立以来，已更新4000余门课程，学员可以通过PC端和移动APP进行课程学习，与其他学员互动交流。通过各行各业的专家授课和高管言传身教，让内外的信息和知识充分沟通，也能帮助员工客观地评价企业。

《培训》：宗申很重视学习发展，能否请您介绍些比较有特色的学习文化与相关做法？

李桃：宗申比较有特色的学习文化包括“师带徒”和“宗申下午茶”。“师带徒”是由董事长左宗申倡导并在企业内推行的。工厂最强调的是“师傅如父”，徒弟对师傅除了技术上的遵从，还有人格上的遵从。集团要求每个高管带领3～4个徒弟，以传承企业文化。

值得一提的还有广受欢迎的“宗申下午茶”。它是非常简短的PPT，以一段小故事牵引一段正能量，如“空杯心态”“你离老板有多远”“管理者如何对待员工”等。目前我们已经做了100多期，在集团的OA系统上播放。OA系统的总用户数是1500左右，而每期“下午茶”当天观看次数就能达到1200。员工个人也可以投稿，或是手机一些想法和心得，让学院来加工制作。

以创新文化激发人才潜能

《培训》：与其他行业相比，您认为制造业的人才培养有哪些不同？如何进行人才的选拔与激励？

李桃：作为劳动密集型企业，面向一线技术工人、职能人员、管理层的培养须提供不同的模式，培训要活学活用，更接地气。

人才的选拔首先要准确描述用人目的，明白你需要什么方向的人。当人力资源部要求各部门提出用人目的时，他们都会从业务的角度入手。在此基础上，我认为人力资源部还要了解应聘者个人的价值观，是否认同企业文化，这一点非常重要。

在激励方面，宗申为员工提供专业和管理两个职业发展通道。新人职员工经过1～3年，胜任岗位后，根据岗位需求和个人绩效表现以及员工意愿，为其提供专业升迁和管理升迁的机会。此外，还会给予员工很多出去学习的机会，费用由公司承担，甚至还有带薪学习假，以开发他们的潜力，让员工与企业共同成长。

《培训》：在宗申“跨界”的过程中，您采取了哪些措施来培养新型人才？

李桃：宗申的人才培养采取的是分层级培养方式。目前对普通员工的发展比较成熟，集团在本地发展几十年，由于管理相对规范，基础员工用本地人，因此相对稳定，流失率低于行业平均水平。在新进大学生、梯队人才、核心人才等方面也都形成了各自完备的体系，为集团不断输送人才。

对一个人的考核完全可以用绩效、规章制度来评估，但这是不够的。当企业发展到一定程度，面临的就是人才的竞争、文化的竞争。制造业的人情怀不够，需要依靠文化来改变。去年我们实施的“以文化魂”的项目，目的就是为了塑造人的灵魂，激发他们的潜能。

在通用航空等多领域的“跨界”对人力资源管理的通用和专业将是巨大的考验。不过，宗申执行的是构建型战略，就是要无中生有。没有规律，要自己去构想；没有制度让你遵循，就要自己设计，不断创新。在这里，我最大的感受就是“心有多大，舞台就有多大”，未来我们的管理方式也会进行相应的调整。

做与企业“心心相印”的HRBP

《培训》：您在宗申有着近十年的丰富经历，在您看来，优秀的人力资源管理者应该具备什么样的品质？

李桃：我认为最重要的品质是要爱企业。多年的工作经验，让我体会到如果跟企业不是心心相印，制定出的措施、方法往往是短视的，没有着眼企业的长期战略。从某种程度上说，老板的人格魅力对他周围人的影响也很重要，因为他视宗申为大家共同的企业，视其为生命的组成部分，会很感染人。

人力资源的管理都有延续性，领导者的流动若过于频繁，对企业的伤害会很大。在我看来，人力资源管理者也需要有情怀，愿意与企业共同成长。宗申的发展历程是中国自改革开放以来社会变迁的缩影，这让我觉得很有价值和希望，也愿意为更好的未来而努力。

《培训》：在实施培训项目时，您认为应如何处理与业务部门的冲突？

李桃：人力资源永远是核心，宗申的目标是将人力真正用成资源，这几年我们最大的收获是将人力资源与战略相结合。因此，宗申学院的定位是HRBP，即业务部门的伙伴，服务于企业，服务于员工成长。业务部门的需求是我们做培训的出发点，宗申学院是业务发展的工具。要让大家善于使用工具，最终优化工具。

《培训》：您对宗申学院的未来有着怎样的期望？

李桃：社会发展日新月异，我唯一能看清的是企业战略，将来会是千亿级的宗申。要支撑企业未来的发展，人的能力和文明程度都需要提高。

目前学院已经初步完成了制度、师资队伍、交流体系的构建，未来三年需要在运营过程中，不断优化。学院要想成为宗申的“黄埔军校”，需要站在更高的角度，拥有话语权，占领所有员工的心智，让他们对宗申学院形成依赖。

以前“黄埔军校”出来的人都很骄傲，不仅业务水平高，对时事的把握也十分准确。在互联网全面爆发的当下，宗申需要诞生一批对企业发展和时事变化适应性很强的A2-。宗申学院要有战略思想，对业务人才进行锤炼。