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企业基层管理建设“四步走”的思考

2016-12-27陈得重

决策探索 2016年22期
关键词:四步走管理者精细化

陈得重

发挥企业基层领导的积极作用,充分依靠和调动职工群众的积极性和创造性,是建设有中国特色现代企业制度的本质要求,是推进企业改革不断深化和管理水平不断提高的根本保证。笔者拟从四个层次提出做好此项工作的具体措施:一是树立正确的角色定位,二是提高团队建设能力,三是营造良好企业环境,四是实现管理的精细化。

一、树立正确的角色定位是管理建设的良好开端

如果把企业比喻为一个足球队,那么,我们基层管理人员就可以比喻为队长,因为不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士卒地冲锋陷阵。“队长” 的角色其实也是企业中的“小头目”。既然是“头目”,就不同于一般的员工。基层领导应该起到承上启下的作用。承上,对于公司的规章制度、决策以及目标任务,基层管理者是最具体的传达和落实者。启下,就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业的执行能力如何,关键在于基层管理者如何领会高层的决策,并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚,带头认真地执行。如果把企业比作一棵树,基层管理者就是大树上的结点,将树根部的养分分解、传递给小枝杈,因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。基层管理者的最终使命是提高产品质量,而质量关系到市场和客户,基层干部要做的就是领导员工为高效地生产高质量的产品而努力。通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理,生产出更多更好的高质量的产品,同时节省原材料、节约能源、降低人力成本等。另外,基层管理者还肩负着防止工伤和重大事故的任务。有了安全不一定有了一切,但没有安全可能没有一切。一定要坚持安全第一,防止工伤和重大事故,包括努力改进机械设备的安全性能、监督职工遵守操作规程等一系列工作。

同时,基层管理者虽然是“管理者”,但由于本身所处的位置更接近基层工作人员,因而需要更多地发挥自己的领导力而非行政赋予的管理权力,这两者之间的区别在于:第一,管理者一般是被任命的,其影响力来自职位所赋予的正式权力;而领导者可以被任命,也可以是从群体中产生的,影响力主要来自非职位权力。第二,管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作,而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三,管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。因而在日常工作中更要发挥出领导者的作用,工作成果要有明确的舆论导向,做得好的要及时表扬,不正确的要批评指正。要有团队合作精神,听得进不同的声音,做到管理者和领导者两个角色的契合。

二、提高管理技能是管理建设的重要手段

身为一个基层管理者,起着承上启下的作用,在这个位置上要做到让领导和基层职工的双满意,就必须有过硬的技能。

一要有过硬的业务能力。要善于通过学习,如参加技能培训、技能训练等,提高自己的能力。因为基层管理者不同于中层管理者,不需要对本部门的发展进行过多地规划,大多只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者既是管理者,同时又肩负着具体的工作和事务,所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的,所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

二要有亲和力。对于基层管理者来说,亲和力并不是简单指与同事在一起说说笑笑,下班后在一起吃吃喝喝,更要在生活上多关心、多帮助,了解班组成员的呼声,知道他们在想什么、干什么、盼什么,有什么困难和要求,这样才知道该怎么办,自己的工作才能得心应手。只有做职员所信赖的人,大家有话愿意跟你说,有事愿意跟你讲,才能使得组织工作顺利展开。一个车间犹如一个家,领导就是所谓的“家长”,要关心“家”中每一个成员的冷暖安危,在工作上帮助指导,在生活上关心体贴,用感情的纽带将车间成员团结在一起,使他们感受到“家”的温暖。部门成员难免有过失或过错,要晓之以理,动之以情,不要有错抓住不放,得理不饶人。

三要有团队建设能力。基层管理者除了要有过硬的业务能力,还要有团队建设能力。其中,体现管理者魅力和价值的就是团队建设能力。一个人的业绩可能非常优秀,但是只注重个人的业绩而忽视了团队,其充其量只是一个业务精英。如果能带领团队发挥巨大的效能作用,才是一个管理者的最大成就。在建设团队和带领团队方面,首先,要充满激情。激情可以感染车间中的每个人,激情可以激发出每个车间成员的战斗力,让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何能组建一个有激情的团队呢?其次,要善于激励。在工作遇到难题时,作为一个精神的鼓励者,可以让员工疲倦时重新振奋,直面难题。通过激励,可以让能力不足、信心不强的人成长起来。再次,要善于组合。车间中必然有各种性格特点的人,管理者要善于发现他们个人的优缺点,发挥个人的优势加以组合,使团队发挥出最大效能。基层管理者也要学会布局,比如强与弱的配搭,活跃与循规蹈矩的组合,然后再将他们分别安排到不同位置。最后,要有领导力。基层管理者做任何事都要有事业心、责任感,坚持原则大胆管理。反映意见要注意场合,按程序合理向上级反映本部门相关事宜。同时,要协调好人际关系。

三、营造良好环境是管理建设的有效保障

(一)营造诚信友爱的人际环境

诚信友爱是和谐企业的内在要求,建设企业精神文明,创建和谐企业,要倡导诚信友爱的和谐人际关系,要始终坚持以人为本。人是社会的主题,企业的和谐实质上就是人与人的和谐。构建良好的人际环境,构建和谐企业,首先必须实现企业员工与员工之间的和睦相处,只有人际关系融洽,才会有企业的和谐。一要互相尊重、平等相处。人的学识、经历、性格、爱好等千差万别,人与人相处最重要的是互相尊重,不论职位高低、能力强弱,彼此都应互相尊重。二要互相沟通、换位思考。只有互相沟通、换位思考,才能化解矛盾和问题,有利于部门和职工间协同工作。三要互相谅解、求同存异。要在工作中大力提倡友谊和谅解,提倡将心比心、将心换心。要开阔视野、开阔思路、开阔胸怀,能够容人、容事、容得不同意见,不为个人得失论长短,不为一己私利争高低。

(二)营造公平竞争的工作环境

营造公平竞争的工作环境,使每位职工在工作中心情舒畅,充分发挥个人的主动性、积极性和创造性,进而形成共同努力的凝聚力。要做到这点就离不开一个公平竞争、善用人才的工作环境。一要善用人,以公正促和谐。要通过营造公平竞争的平台,使每个人都能各尽所能、各得其所,都有用武之地。二要造福人,以机制促和谐。要建立健全具有企业特色的干部任用机制、培训机制和交流机制。这个机制一定要有利于公正公平,有利于平等竞争,有利于优秀人才脱颖而出,为构建和谐企业提供制度保证。三要教育人,以素质促和谐。要围绕建设和谐企业,加大和谐教育的力度,引导大家树立正确的世界观、人生观和价值观,促进企业的和谐。

(三)营造开拓进取的创新环境

一要激活创新的动力。要防止和克服难以创新、无需创新的思想,牢固树立创新就是能力、就是政绩、就是发展的观念。二要提高创新的能力。创新是融责任、勇气、方法、态度等要求为一体的实践,要引导广大职工,不但要创新方式,还要创新方法,从多方位、多层次、多角度创新。三要探索创新的规律。任何事物的发展都是有规律可循的,企业的创新具有全员性、全时性、层次性的特点,对这些要积极探索,总结出带有规律性的东西,为和谐建设创造有利条件。四要提升创新的层次。要通过开拓创新,不断地克服新矛盾,协调新关系,解决新问题,把企业建设提高到一个新的水平。五要完善鼓励创新、宽容失败的容错机制。创新带有一定的风险性,要从体制机制上给予扶持,使创新者敢于再拼再试。

四、实现精细化是管理建设的有利支柱

要将精细化管理模式植入企业基础管理建设工作,目标是实现“三个转变”,使日常工作更加具体,更加富有实效。

(一)实现由“表”到“里”的转变

精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。实现精细化管理模式,就是要按照精细化管理要求,使每项工作都有标准、每项业务都有流程、每个工作岗位都有要求,把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为企业建设工作全程监控。

(二)实现从“虚”到“实”的转变

实现精细化管理模式就是要细化管理目标,规范管理内容,实施绩效管理措施,建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的工作管理机制,使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化。

(三)实现由“软”到“硬”的转变

精细化管理模式是管理工作制度化、格式化、程式化的过程,强调执行力和管理责任落实,要求每一个管理者都要到位、尽职。实现精细化管理模式,企业的管理建设工作由“软”管理转变为“硬”管理,将责任落实到人头,将目标落实到小组和每个个人,减少企业管理工作落实情况的个人决定权,做到“事事有标准、处处有标准、人人有标准”,进而使基层管理建设工作成为企业价值链上的重要环节,成为企业发展的推动力量。

(作者单位:濮阳龙丰纸业有限公司)

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