基于EPC模式的补连塔选煤厂技改工程项目管理研究

关海涛

（神东煤炭集团公司工程管理部，陕西榆林 719000）

基于EPC模式的补连塔选煤厂技改工程项目管理研究

关海涛

（神东煤炭集团公司工程管理部，陕西榆林 719000）

根据补连塔选煤厂技术改造工程EPC总承包模式的执行特点，从两个角度对其项目管理进行研究：一是按照工程项目实施过程各阶段的先后顺序，全面展示工程项目生命周期各个阶段的管理内容，并对其实践效果予以最终评价；二是分析工程项目在质量管理、进度管理、投资管理、安全管理等方面的管理要点和控制方法，并提出优化措施。

EPC总承包；工期管理；质量管理；投资管理；安全管理

1 项目简介

1.1 项目名称

神东煤炭集团补连塔选煤厂技改总承包工程。

1.2 改造内容及工程范围

神东煤炭集团补连塔选煤厂处理能力为22.0Mt/a，属特大型选煤厂，处于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗。本次总承包技术改造工程内容，主要增加一套块煤洗选系统，一套末煤洗选系统。改扩建完成后，两种煤源中的一种可以实现全部入洗，另一种可以实现+13mm块煤洗选，最终稳定和提高商品煤质量。工程范围为从现有5座原煤仓下（包括土建漏斗口以下的所有设施，即钢制漏斗和闸门及以下所有设施）开始，至外运产品进入八座产品仓为止、水洗矸石到新建和原有矸石仓下为止的选煤厂全部生产设施，以及选煤厂辅助生产设施（包括新增（或改造）高低压变配电室、新增介质库、新增空压机房、新建材料配件库等）和行政福利设施（包括综合楼、场区卫生间）的全部土建、机械设备、电气配电、照明、除杂、采暖通风除尘、消防、环保、安全、卫生、防雷、起重、检修、控制保护、工业电视系统、通讯等的设计、施工、供货、运输、安装、调试、技术服务和培训等工作。

由于以上改造带来的土建、机械设备、电气配电、照明、采暖通风除尘、消防、环保、安全、卫生、防雷、起重、检修、控制保护、工业电视系统、通讯等的设计、施工、供货、运输、安装、调试、技术服务和培训等工作，以及与之相关的旧建构筑物、设备设施的拆除、回收、运输等工作全部进入总承包范围内。

1.3 合同工期

10个月。

2 项目管理组织机构

本项目承包方式为设计、采购、施工全过程总承包。根据工程特点采用EPC项目管理模式，并按该模式设立项目管理组织机构，对项目运行的全过程实施全方位管理。业主方组建项目管理部，对该工程项目的实施管理，项目经理部设项目经理1名，技术、安全、土建、安装、经济负责人各1名。机构设置如表1所示。

3 项目进度管理

3.1 项目进度计划控制

项目进度计划是根据项目内容、项目内部之间的关系、外部环境进行编制的。进入施工阶段后，工程计划按三级管理，由总承包单位编制，并通过监理单位审核、业主批准。在综合计划的编制时，将施工生产、技术、工程质量、安全、生产经营等活动进行统筹安排，通过月度施工进度计划把工程各方面有机地结合起来，将各项指标通过责任制落实到人。

表1 机构设置表

3.2 项目关键路径控制措施

由于本工程为改扩建工程，施工环境空间小，所以施工期间合理调配人力和设备资源，是本工程协调工作的重点，也是本工程的基本关键控制点。

在项目前期，项目部经理审批《施工组织总设计》和《项目协调程序》，并组织召开了计划协调专题会议，形成统一的管理意见后，制订了本项目的计划管理工作的详细规定，明确了项目计划管理工作的内容和各管理层之间的管理工作程序。在工程全面开工后，跟踪计划检查，及时纠正进度偏差。根据进度控制节点，每周的周例会重点检查进度计划完成情况，发现偏差，要求总包单位分析原因，制定纠正偏差的措施，将滞后的施工进度赶上来。

考虑到施工工期紧张，众多因素导致工期延后的原因，每周的周例会对推进项目需要解决的问题进行了梳理和逐一落实，明确了责任人和完成时间。

3.3 进度控制效果分析

由于进度控制计划可操作性强，管理到位，管理手段先进，在参建各方的共同努力下，虽然受到空间狭小、停产时间短等一些不利因素的影响，基本上完成了项目的节点目标，取得了较好的经济效益和社会效益。

4 项目质量管理

4.1 项目的质量目标

合格率100%。

4.2 项目质量管理体系人员及职责

为了确保项目的质量，项目部由具有丰富经验的技术人员对专项工程质量进行控制，项目部要求每个人对自己控制的专项工程的质量全面负责，对自己负责的专项工程全面进行分析，确定质量控制节点，制定对质量控制节点的控制措施，保证整个项目的质量见图1。

图1 项目质量保证体系组织机构

4.3 项目质量保证

在本工程的项目管理中，严格按照了施工质量标准和《程序文件》进行作业。为做好全面质量管理，完善质量管理体系，项目部成立由项目经理总负责，技术负责人具体负责的质量管控小组，实施对该项目的全面管理。做到事事有人管，事事有记录，确保质量管理体系正常运行。

4.4 质量控制效果

项目质量管理组织的重要任务应是识别承担项目的所有相互关联的活动，通过识别，对他们进行管理，以达到项目目标管理的目的。但是项目的质量是要靠每个成员的具体工作和活动的质量来保证的。在本项目工程中由于项目质量计划制定的科学可行，在控制手段上、技术上、组织上、管理上都比较先进到位，整个项目的质量控制效果明显，达到了合同的要求。

5 项目投资管理

5.1 投资控制目标

投资控制以本项目总承包合同价款为依据进行控制，即总价不超过合同价款。根据施工进度情况，按月控制投资进度，并及时采取纠偏措施，控制费用偏差。

5.2 投资控制的主要措施

（1）从设计方面节省投资的可能性，优化精细设计。

（2）每月验工计价时严格按照施工图准确核算工程量，对不合格的工程不予验工计价。

（3）保证非标准件加工的合格率，对加工的非标件的各部尺寸与图纸核对，保证加工质量。

（4）提高施工人员的技术素质，定期进行培训，使其技术水平达到一定程度。

（5）严把材料入厂关，不合格材料不准入厂。

（6）严格按图施工，在材料代用及设计变更的情况下及时提出变更，编制施工预算。

5.3 效果分析

在本次项目中，费用控制主要运用了赢得值原理这种国际上通用的管理技术，对费用和进度进行了综合控制。在项目组织阶段我们利用赢得值原理对费用进行了科学，详细的估算，并以其为基础制订了合理的费用计划，过程中不断地依据工程的实际情况对费用计划进行调整，这次项目运用赢得值原理对项目费用成功的控制，也给我们积累经验，发现了有待加强的方面，为今后更好的进行费用控制提供了素材。

6 项目安全管理

6.1 安全管理目标

无死亡、重伤、重大机械、火灾事故，轻伤事故率控制在1‰以下，无设备事故。

6.2 管理措施

（1）设计过程中充分考虑不安全因素，按照相关法律、法规、规范、标准以及合同要求，杜绝安全隐患。

（2）特种作业时，要在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。

（3）采购合同要包括相关的安全条款，并对供货、检验和运输的安全作出明确规定。

（4）根据《选煤厂安全规程》结合本工程的实际情况，制定出各要害管理及规章制度和工种的责任并张贴上墙。

（5）在每项工程开工前，编写安全施工技术措施，审批后在工程开工前贯彻到每个参与施工的人员并签字。

（6）进入施工现场的施工人员必须佩带安全帽，穿、带等着装要符合规定。

（7）工作人员工作期间严禁饮酒，带病的工作人员不允许作业。

（8）对所有使用的设备进行定期和不定期检查，保证设备的完好，起吊所使用的设备起吊能力必须达到被吊物品的重量2 倍以上。

（9）起吊设备必须有专人指挥，分派各种人员防止乱指挥。

（10）每天班前对各工作人员进行安全教育，提高工人的安全意识，以防造成事故。

（11）所有工作人员必须按本工程的操作规程进行施工，不得违反操作规程。

（12）没有安装的设备孔应有明显的提醒标志，以防坠物（或坠人）伤人，必要的地方应临时盖好。

（13）试运行前，必须按照有关安全法规、规范对各单项工程组织安全验收。制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。

6.3 管理效果

要保证安全生产，需要诸多方面的支持，现场施工人员达到300余人，并且为改造工程，施工难度大，现场安全文明施工管理确实存在一定的难度。但总承包单位、施工单位均能够按照业主的要求将现场安全管理贯彻于整个施工阶段，在实现质量和工期目标的同时，确保安全管理不出现漏洞。

7 项目管理综合评价

经过参建各方的共同努力，项目已经完成合同内的所有内容，根据公司的绩效考核制度，对在本项目实施过程中表现优秀的员工兑现了激励措施，极大地激发和鼓舞了全体员工的工作积极性，在公司内部也形成了一种良性竞争的风气。目前项目全部的档案文件整理已经完成，并完成集团公司组织的质量认证、档案验收、财务决算审计、项目验收。

8 EPC总承包方式的优缺点分析及注意事项

8.1 EPC总承包方式的优点

补连塔选煤厂技术改造工程采用EPC总承包形式。由业主直接面对总承包单位，而总承包单位则负责设计、采购、施工等全部工作，优点如下：

（1）总承包单位的项目管理水平要高于业主

本工程采用国内公开招标，要求的资质、业绩较高，总承包单位具有丰富的项目管理经验，从事的EPC工程也较多，因此总包单位的技术和管理水平均强于业主的项目部。

（2）减少了建设期间业主管理人员的投入

一般的大型项目，如业主单独实施，均需建立一个组织机构健全的项目部，并且建成后，人员安置也是一个较大的问题，如采用总承包方式，工程建设前期成立一个较小的、针对总包单位的项目部即可，从而精简了机构。

（3）解决了设计、施工、采购个环节的矛盾

EPC总承包方式可使业主减少设计与施工由不同的公司承担时常发生的许多矛盾。因总包单位负责设计及施工，因此可边设计边施工、设备采购的时间也可大大缩短。许多施工阶段可能遇到的问题在开工之前就可以得到解决，从而有效地控制投资、缩短了建设工期。

（4）实现了风险转移

外部环境在某种程度上会对项目产生一些不确定影响。尤其是原材料价格波动的风险均由总承包单位承担，但合同总价不变，因此业主可将投资费用控制在初步设计范围内。

8.2 EPC总承包方式的缺点

EPC方式在成本、工期、施工质量等方面都有其独特的优势。但这种总承包形式也有不利之处。

（1）无法对设计和施工进行直接控制

业主把设计和施工交由一家公司完成，就难以对设计和施工进行直接控制，因各专业分包单位是与总承包单位直接签订的合同，与业主没有直接关系，导致业主管理分包单位较困难。

（2）合同签订阶段存在难以明确的问题

因工程属改造项目，现场一些工程量无法逐一列出，只能在合同中笼统进行描述，使合同在执行中导致人为因素较多。

8.3 EPC总承包管理注意事项

（1）总承包工程的合同主要条款需明确

工程项目合同是否严谨，直接影响双方履行合同。选煤厂改扩建工程总承包合同中的合同项目及费用大多是按照初步设计概算列项的。在项目实施过程中，如果合同范围中定义不够清晰，会出现一些在工程设计概算中没有包括的项目，双方在该项目是否属于合同范围上往往争执不下。因此，业主在招标前应明确主要条款，包括对计价规则的确定，改扩建项目由于工期较长，还必须明确对材料价格的调差等。

（2）明确管理协调责任

应明确由哪方负责工程建设过程中的所有管理与协调，特别是与各级政府及建设管理部门的协调，应包括总承包范围内起重设备、压力容器、压力安全仪表、压力阀门等特种设备准运证和政府施工备案、批准手续的办理和相关费用的支付；包括总承包范围内防雷接地设施、消防设施的政府设计审查、施工批准、专业测试、竣工验收手续证件的办理和相关费用的支付等。

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Project management of Technical Innovation Project of the Coal Preparation Plant of the Coal Preparation Plant Based on EPC Model

Guan Hai-tao

according to the characteristics of Bulianta coal preparation plant technical renovation project of EPC general contracting model，research on the project management from two aspects：one is the implementation of the order of all stages of the process in accordance with the project management content，a comprehensive display of each stage of the construction project life cycle，and the final evaluation of the practical effect.Two is the analysis of engineering projects in the quality management，schedule management，investment management，safety management and other aspects of the management of key points and control methods，and put forward the optimization measures.

EPC general contract；time management；quality management；investment management；safety management

TD948

B

1003–6490（2016）09–0005–03

2016–08–20

关海涛（1979—），男，黑龙江海伦人，工程师，主要从事工程管理工作。