新产品开发进程的四力分析模型

刘 伟，都 巍

(重庆大学经济与工商管理学院，重庆 400044)



新产品开发进程的四力分析模型

刘 伟，都 巍

(重庆大学经济与工商管理学院，重庆 400044)

新产品开发进程涉及企业内外部诸多因素和众多利益相关者，他们对开发进程的合理设定和控制具有重要的影响。为了更好地揭示这些因素对于开发进程的影响，本文将其归纳为动力、阻力、压力、张力等四组力量，对他们交互作用形成的四种情景进行分析，并结合新能源汽车的案例进行了说明。

新产品开发；动力；阻力；压力；张力

引言

新产品开发进程决策的实务中，评估加速开发时，需要着力应付开创市场的局面，要权衡“为了获取加速开发的收益，承担巨大的开发成本和开拓风险是否值得？”，防止因速度过快而付出过于高昂的代价；考虑放慢开发时，需要认真思考市场竞争的格局，要评估“竞争环境中，我们是否有能力协调客户及其他利益相关者的进度要求、承受放慢开发的负面影响？”，防止因速度过慢而处于竞争劣势、丧失市场机会。按照在加快开发和放慢开发两种相反的主张中发挥支持或者反对的作用，我们尝试将新产品开发进程的各种影响因素，归结为动力、阻力、压力、张力四组力量，并分析其共同作用可能出现的不同情景，以便于理解新产品开发进程与内外部环境的适宜性，寻找相应的对策。

1 促进加快开发的动力

无论是来源于科学发现(技术推动)，还是来源于对市场的深刻认识(市场拉动)，一项技术创新总是以其潜在的优越性和美好的应用前景激励着开发小组的成员及其支持者。罗伯特·J·托马斯认为，新产品开发可以成为竞争优势的源泉、为加强或改变战略方向提供机会、为投资提供长期的财务收益、提高生产和经营资源的利用效率、提升品牌权益和公司形象，对这些潜在利益的追求形成了促进企业进行新产品开发的主要动力[1]。

有意识的加速开发，推动新产品提前上市和率先升级，还出于对率先行动者优势的争夺。Lieberman、迈克·波特等人指出，当存在率先行动者优势时，技术领导地位具有战略上的可取性[2-3]。这使得领导者得以把技术差距转换为其他持续存在的竞争优势，即使在技术差异消失时也是如此。这些优势可以包括：①与市场相关的先动优势：一是作为开拓者或领导者的声誉有利于培养客户忠诚度和吸引新客户，二是抢占有利市场的优先权，三是转换成本有助于限制早期客户的再选择,四是网络外部性有助于吸引和锁定客户；②与技术相关的先动优势：一是基于专有学习曲线的成本或歧异性方面的优势，二是技术标准的领导权，三是以专利为代表的制度壁垒；③与资源获取相关的先动优势：一是销售渠道的优先选择和设施、投入品及其它稀有资源的来源优势，二是早期的超额利润。

同一行业中不同状况的企业在追逐率先行动者优势过程中的禀赋是不同的。拥有一套包括营销能力、制造设备和服务能力在内完整的互补性资源以及声誉、成本以及资本的优势，将有助于公司较早进入市场，并取得率先行动者利益。而在产品的开发、生产和销售等过程中总是会积累一些未被充分利用的资源,这些资源的利用本身也常常成为新产品开发的动力。

外部环境中的自然资源、人口、文化价值观、科学技术、经济制度、法律法规等因素和以政府为代表的环境调节者也可能对新产品加速开发起到积极的影响，比如：20世纪70年代的能源危机、90年代美国加州的《零排放法案》、近十年来美日欧及中国的扶持政策，对节能与新能源汽车的开发和推广起到重要的推动作用。

总之，促进新产品开发进程加速推进的各种因素，可以归结为新产品开发的动力(见图1)。新产品开发的动力发生作用的过程，实际上是较早认识到技术的优越性以及潜在的商业利益并富于企业家精神的领导者构建商业模式，争取资源保障，整合团队力量，协调合作伙伴，积极推动新产品开发的过程。

图1 新产品开发动力因素图

2 制约加快开发的阻力因素

新产品开发是在一定的时间、资源和成本条件下，以开发出特定客户满意的新产品为目标的项目。项目的可行性首先是技术的可行性，科学理论、产品技术和工艺技术具有很强的历史积累性和时代局限性，对于根本性创新的开发项目，科学理论的限制常常在产品技术和工艺技术开发到一定程度才被认识到，在科学理论实现突破之前，开发只能搁置。即使在技术上可行，无论采用何种技术路径推出新产品，都需要完成一系列相互关联、有序排列的任务。质量要求、技术路径、资源约束和成本约束是制约开发进程的基本阻力，在技术路径允许的范围内，加速开发通常要求更多的资源、更高的成本，不改变质量要求或技术路径，在应急时间(通过关键路径的最短时间)内进一步缩短开发时间是不可能的。

新产品开发项目总是依附于特定的组织，组织内外部环境需要高度关注。新产品开发往往涉及组织内部众多个人和部门的切身利益，人为的阻力因素常常出现，尤其是在大型企业的重大创新活动中，“结构性惰性”甚至是不可避免的。Henderson、Tushman等人的研究表明，需要特别高度关注的是，如果新产品开发所带来的变革被组织感知是根本性的[4]，或者是可能导致现有的差异性能力废弃的能力破坏型的[5]，现有能力可能变成公司在早期开发新技术的障碍。另一方面，新产品采用的过程，也是克服客户在信息、态度和行为上的某种形式的惯性或惰性的过程。供应商保质保量按时供应的能力，销售、运输、服务等商业伙伴的合作意愿及变革能力，互补产品的兼容性及供应能力，都常常影响新技术的采用。Allan强调在客户、供应商、经销商或者互补产品提供者主导了利益相关者-公司关系的情况下，如果技术变革对于处于主导地位的利益相关者来说是根本性的或能力破坏型的，则现有企业很难在新进入者之前启动新技术的开发[6]。此外，资源、人口、文化、制度等外部环境因素和以政府为代表的环境调节者也可能给新产品开发带来实质性或程序性的障碍。

作为一项需要巨大投入的创新活动，新产品开发的风险应当谨慎对待，迈克.波特在率先行动者劣势的论述中概括了五种条件变化的风险[3]:①市场需求在数量上的不确定性；②市场定位错误或者买方需求变化导致率先行动者的技术被淘汰；③能力破坏型技术中断使得率先行动者的技术投资失去作用；④生产要素早期投资的贬值；⑤低成本模仿。

图2 新产品开发阻力因素图

总之，制约新产品开发进程加速推进的各种因素，可以归结为新产品开发的阻力(见图2)。混沌理论指出事物的发展总是沿着阻力最小的方向运动，重重阻力常常使得新产品开发偏离方向或陷入停滞，而企业家需要以高超的技巧和坚强的毅力克服各种阻力，保证新产品开发沿着正确的方向、以适度的节奏前进，调整开发进度往往与控制开发成本、降低创新风险关联，比如，延长市场测试和使用测试的时间、在不同替代技术中间分散投资、避免率先进入或升级而采用紧跟的策略。

3 限制放慢开发的压力因素

对于新产品开发项目进度决策来说，尽管等待可能是有价值的，现实或潜在的竞争威胁都对企业的开发行为构成一种压力，改变最佳时间的规则，缩小企业在开发进度决策上的回旋余地。

David认为知识产权和互补性资源对从技术创新中获利具有决定性的影响[7]。在严格的知识产权保护制度下，如果创新者具有不可攻破的专利保护，或者产品的性质决定了其中的商业秘密能有效杜绝模仿者获得相关知识，则创新者有相对充足的时间建起创新转化为市场价值。在知识产权保护较弱的情况下，核心技术易于被模仿，商业的成功极大地取决于互补性资产所处的环境和条件，这时涉及显著不可逆性的专用性资产变得极为重要。控制专门性资产的厂商，明显比创新者处于更有力的地位。所以，与新产品相关的专利、争夺专利的研发能力、与新产品商业化相关的互补性资产等关键资源和能力的拥有者都可能变成强有力的竞争对手。

即使竞争对手在前期没有进入或者控制关键性的互补性资源，企业仍可能在取得创新利润中处于劣势。李垣等人的研究表明，当组织资源的柔性程度较高,且战略变化幅度比较小时,战略变化的实施非常容易[8]，这意味着新产品相关领域，资源柔性化程度较高的厂商都可能成为潜在的竞争对手。随着经济的全球化和信息化，产业之间以及产业内部上下游之间的界限变得模糊，CAD(计算机辅助设计)、CAM(计算机辅助制造)等信息技术和JIT(应时技术)、GT(成组技术)等运营技术的广泛应用使得企业设计和制造的柔性大大增强、资源转移和能力移植的效率大为提高，企业需要面对越来越多的意外出现的竞争者和越来越激烈的竞争。

除了竞争压力之外，企业不能放慢开发的压力还可能来自于政府、客户以及其他相关利益者，比如，美国加州的《零排放法案》早期强制要求至2003年汽车销量的10%必须是ZEV(零排放)，后期规定必须逐年提高ZEV车辆的销售比例，电动汽车、燃料电池汽车和插电式混合动力汽车加在一起的比例将从2009年的2.5%到2015年提高到6%，不达标者将被处以高额罚金。

图3 新产品开发压力因素图

总之，可能导致新产品开发因进度延迟而陷入失败的各种因素，可以归结为新产品开发的压力(见图3)，对放慢开发进程的决策具有限制作用。企业家应当承受新产品开发过程中的各种压力，分辩压力的来源，妥善应对，平衡进度与投资、质量、成本、收益、风险的关系，而不是迫于进度压力而过早大规模投入资源、放宽质量或成本约束、承担过高的风险。

4 支持放慢开发的张力因素

面对巨大的压力，加速新产品的开发或许是必要的，但是仓促应战很容易遭到失败。Kraatz指出资源可以作为环境的缓冲器，丰富的资源可以削弱外部环境变化对企业造成的威胁，有助于企业对于未来情况形成相对确定的预期[9]。换句话说，企业以自身资源实力为基础可以创造一种张力，即应对竞争威胁和其他压力的能力，这使得企业在新产品开发过程的节奏控制上具有一定的操作空间，把握投资时间选择的机动性，从而平衡风险和收益，或者在多项目、多目标中寻求均衡。

各种互补性资产在不同时间条件下具有不同的重要性，Robinson的研究表明，研发技巧是成功的率先行动所必需的，制造能力是紧跟进入的关键，而市场能力对于后期进入者来说则是至关重要的[10]。拥有一套包括研发能力、制造工艺、营销渠道和服务设施在内的完整互补性资源以及声誉、成本以及资本的优势不仅有助于公司获得率先行动者利益，也有助于企业应对潜在或现实的竞争威胁，扭转延期进入的劣势、后来居上。在这种情况下，企业仍然可以坚持投资收益最大化的时间决策规则，放慢开发以减少开拓成本、降低开发风险可以作为一种有效的选择。

对于来自政府、客户以及其他相关利益者的压力，企业同样也存在应对方式和实力。比如，针对加州《零排放法案》，通用等厂商通过汽车制造商协会联合公关，将混合动力和PZEV(部分零排放)纳入ZEV车型大类，并将ZEV强制要求推迟到2018年。

总之，能够平衡新产品开发进度压力的各种因素，可以归结为新产品开发进度调控的张力(见图4)，对放慢开发进程的决策具有支持作用。张力较大的企业，可以放慢节奏，延长信息收集、机会分析、产品测试等前期工作的时间，等待适当的时机强势进入市场，或者进行充分的改进强化升级的效果，甚至可以出于战略的需要，放慢某个领域的新产品开发节奏，从而减少资源占用，将更多资源集中于企业的战略焦点。

图4 新产品开发张力因素图

5 新产品开发过程中四组力量及其共同作用

综上所述，结合加快开发和放慢开发两个不同角度、支持和反对两种不同观点，可以将新产品开发进程相关影响因素归结为四组力量：促进加快开发的动力因素；制约加快开发的阻力因素；限制放慢开发的压力因素；支持放慢开发的张力因素(见图5)。

对于新产品开发进程，评估加速开发时，需要着力应付开创市场的局面，要权衡“为了获取加速开发的收益，承担巨大的开发成本和开拓风险是否值得？”，防止因速度过快而付出过于高昂的代价；考虑放慢开发时，需要认真思考市场竞争的格局，要评估“竞争环境中，我们是否有能力协调客户及其他利益相关者的进度要求、承受放慢开发的负面影响？”，防止因速度过慢而处于竞争劣势、丧失市场机会。加快开发和放慢开发两个不同角度下，动力、阻力、张力、压力四组力量共同作用可能出现的4种不同情景(见图6)，情景分析有助于理解新产品开发进程与内外部环境的适宜性，并寻找相应的对策。

图5 影响新产品开发进程及上市时间的主要力量

Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ象限描述进退两难的夹缝高压力的成长空间可进可退的顺境低价值的优势区域力量对比阻力大于动力压力大于张力阻力小于动力压力大于张力阻力小于动力压力小于张力阻力大于动力压力小于张力企业竞争力较弱较弱较强较强盈利前景不佳或不明朗良好良好不佳或不明朗决策建议不应当迫于竞争压力投入前景不明的资源消耗战，可以积极改善内部状况、寻求外部支持或者寻找其他机会全力以赴加快开发的进程，争取通过率先行动平衡竞争力的落差，从而赢得竞争优势和盈利机会具有较强的选择权，既可以加速开发以强化优势或提前收割，也可以放慢节奏以降低开发风险或减少资源投入有必要适当放慢开发进程，留出更多的时间观察技术和市场的动态，降低开拓市场的成本和风险

图6 四组力量共同作用图

6 案例分析——新能源汽车

燃油汽车保有量数量庞大并且持续增长，与之相对应的是车用燃油的高消耗，由此带来的能源安全和环境问题日益突出，新能源汽车作为汽车产业应对能源安全、大气污染和气候变化的重要突破口，受到各国政府及汽车企业的高度关注。然而，新能源汽车在产品功能上难以超越燃油汽车，多数在续航里程、动力性能等方面还处于劣势；包括生产成本、使用成本、维护成本在内的全生命周期成本相对偏高；能源补充网络的不足给使用带来不便；技术的不成熟使得可靠性和维修方便性也缺乏优势，所以新能源汽车开发和市场化的发展进程需要克服一系列的困难。

20世纪70、80年代的石油危机和90年代美国加州《零排放法案》推动了以电动汽车为主的新能源汽车开发高潮。通用汽车1990年发布纯电动概念车Impact，1996推出第一款量产的电动汽车——基于铅酸蓄电池的雪佛兰EV1，丰田公司在1996—1999年设计并发布了采用镍氢电池的RAV4，本田也发布EV+，较EV1蓄能更大、缺陷更少，并且以低100美元的月租金进行出租。控股通用汽车的石油巨头竭力扼杀电动车，设法推迟《零排放法案》实施、购买并封锁镍氢电池技术专利，2000年，通用停止生产并召回了出租的EV1。1999—2000年雪佛兰EV1开发进程四力分析见图7。

动力：电动汽车节油、环保的优势，油价上升的趋势，《零排放法案》的支持，政府补贴，技术领先形象；阻力：电池组缺陷及火灾隐患，续航能力弱、充电慢，电动汽车性价比的劣势，控股股东兼基础设施提供者石油巨头的强硬反对；压力：丰田RAV4和Honda EV+的挑战，丰田、松下PEVE联盟开发出高能镍氢电池，《零排放法案》实施期迫近；张力：早期客户的支持，控制镍氢电池技术专利，强大的游说能力。图7 1999—2000年雪佛兰EV1的四力评估图

20世纪90年代后期，蓄电池技术限制电动车的实用化，混合动力车被认为是汽油车向电动汽车过渡的可行方案，而燃料电池车被认为是电动汽车的发展方向。1997年10月，丰田推出第一款量产的混合动力汽车普锐斯，到2009年初全球累积销量超过100万辆，5月上市的第三代普锐斯性能提升而价格下降，综合考虑售价和使用成本的性价比优于燃油汽车，销量快速增长，2010年成为美、日销量冠军，而本田Insight紧随其后，二者在混合动力领域遥遥领先。与此同时，丰田和本田投入巨资开发燃料电池汽车，于2002年推出实车，单车造价高达数亿日元，而大幅降本有赖于基础研究的突破，商业开发被迫延迟。其他日本厂商没有在混合动力方面追赶丰田和本田，也没有大规模冒险投资燃料电池车，而是选择了持续推进电动汽车的开发。21世纪初，随着手机和笔记本电脑的快速普及，锂电池性能提高和价格降落的进程加快，2009年，基于锂电池的富士重工Plug-in Stella、三菱i-MiEV、日产LEAF相继发布，日产LEAF引发EV低成本化，在美实现166万日元的实际价格。为了突破续航里程的局限，通用公司在2007—2010年设计并发布了增程型电动汽车雪佛兰Volt，节能、环保的优势并不突出，而成本过高。2011年6月在美国市场，LEAF与Volt销量为1708台对561台，但LEAF在电动车市场上的领先可能只是暂时的，三菱新一代i-MiEV以更低的售价加入竞争，普锐斯也推出了插电式车型。在新能源汽车领域，2011年丰田普锐斯开发进程的四力分析见图8。

《节能与新能源汽车产业规划》指出中国重点发展纯电动汽车、插电式混合动力汽车，加快推动汽车工业转型，同时，坚持统筹兼顾，近期以混合动力汽车为重点，大力发展节能汽车，持续跟踪研究燃料电池汽车技术，因地制宜、适度发展替代燃料汽车。面对复杂的形势和不确定性的状况，汽车企业在技术路径的选择和开发进程的把握方面需要审慎评估，开发进程的四力分析模型可以作为参考。

动力：节油、环保和性价比的优势，领导者的声誉，技术标准领导权，专利保护，基于学习曲线的成本优势，强大的开发、制造能力和财力，All-Japan联盟(车用电池)和CHAdeMo协会(充电装置)的支持；阻力：开发的质量要求、技术路径、资源约束和成本约束，从混合动力、插电式到纯电动的替代成本，市场需求的不确定性，低成本模仿；压力：不同技术路径众多对手的挑战，《零排放法案》对EV的倾向；张力：混合动力性价比的优势和专利垄断，多技术路径的储备，强大的开发和制造能力，雄厚的财力。图8 2011年丰田普锐斯的四力评估图

6 结语

本文尝试性地从加快开发和放慢开发两个不同的角度，结合支持和反对的观点，将新产品开发进程的各种影响因素归结为动力、阻力、压力和张力四组力量。四组力量共同作用形成进退两难的夹缝、高压力的成长空间、可进可退的顺境、低价值的优势区域4种不同的情景，情景分析有助于理解新产品开发进程与内外部环境的适宜性，并寻找相应的对策。新产品开发进程的四力分析模型在理论上对于新产品开发进程的决策和控制具有一定参考价值，在进一步研究中还需要结合特定的行业背景,通过实证分析的方法来验证本文的研究推论。

[1]罗伯特·J·托马斯.新产品开发[M].上海：上海译文出版社，1998.

[2]LIEBERMAN MB,MONTGOMERY DB.First-mover advantages[J].Strategic management journal,1988,9(S1):41-58.

[3]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.

[4]HENDERSON R.Under investment and incompetence as responses to radical innovation:evidence from the photolithographic alignment industry[J].The rand journal of economics,1993(24):248-269.

[5]TUSHMAN ML,ANDERSON PA.Technological discontinuities and organi-zational environments[J].Administrative science quarterly，1986(31)：439-465.

[6]AFUAH A.Does a focal firm’s technology entry timing depend on the impact of the technology on co-opetitors?[J].Research policy,2004(33):1231-1246.

[7]TEECE DJ.Profiting from technological innovation[J].Technology review,1984(3).

[8]李垣，王龙伟，谢恩.动态环境下组织资源对战略变化的影响研究[J].管理学报，2004，1(1)：58-61.

[9]KRAATZ MS,ZAJAC EJ.How organizational resources affect strategic change and performance in turbulent environments:theory and evidence[J].Organization science,2001,12 (5):632-657.

[10]ROBINSON WT,CHIANG J.Product development strategies for established market pioneers,early followers,and late entrants[J].Strategic management journal,2002,23(9):855-866.

(责任编辑 刘传忠)

Four Forces Model for New Product Development Course

Liu Wei,Du Wei

(Chongqing University Economics and Business Management College,Chongqing 400044,China)

The course of new product development is involved with many factors inner or outer enterprise and stakeholders who have important effect on course arrangement and control.This paper clarifies these factors to impetus,resistance,press and strain,analyzes four scene where the four forces interact,then take new energy cars for example to explain.

New product development;Impetus;Resistance;Press;Strain

教育部人文社会科学基金自助项目“基于战略导向的创业企业并购决策与绩效研究”(13YJA630058)，重庆大学中央高校基本科研业务费科研专项人文社科重点基地创新项目“基于融合创新的新兴产业战略研究”(106112015CDJSX02JD03)。

2016-02-28

刘伟(1964-)，男，贵州都匀人，重庆大学经济与工商管理学院教授，博士生导师；研究方向：产品管理、技术创新等。

F273.2

A