钢铁企业生产过程绩效管理应用探索

◆杜毅铭 / 文

钢铁企业生产过程绩效管理应用探索

◆杜毅铭 / 文

绩效评价是企业改善内部管理、提高自身效益的重要手段。本文针对结果绩效管理不利于及时发现和解决问题的缺点，提出了带有绩效反馈的生产过程绩效管理方法，并开发了相应的生产过程绩效管理系统，为生产管理人员绩效可视化、过程化,提供了有力支撑，为绩效评价的公开、公正做了有益尝试。

钢铁生产过程；过程绩效；绩效评价

引言

绩效评价是企业改善内部管理、提高自身效益的重要手段。传统的绩效评价大都反映结果绩效，不利于及时发现和解决企业在经营过程中出现的问题。在现有的绩效评价体系下，各区域技术人员根据各自工作的内容梳理重点指标，然后根据既往数据并结合当前装备、合同结构的情况制定出具体的绩效指标值，再按照考核频度定期统计实绩并与目标值对比得出相应的绩效评价。但在知识经济时代下的绩效评价则更加注重过程管理，采用过程实时跟踪评价，这样管理人员才能及时、连续地对所要控制的目的进行跟踪监视，使问题控制更为有效。钢铁企业生产周期长，实际生产过程中随机因素多、生产情况复杂多变，只用结果绩效来衡量生产管理水平是不够科学的。对此，宝钢股份结合实际，探索对整个生产过程建立比较完整、科学、先进的生产过程绩效评价体系，来引导企业朝着量化生产过程、改善生产质量的目标前进。

1 过程绩效分析与设计

绩效管理的主要目的可分为三个层面：1) 确保公司战略目标的实现，并在战略的执行过程中确保所有部门和个人能够对目标有一致的认识；2) 通过绩效管理过程提高部门和个人的绩效；3) 根据对战略目标贡献的大小对员工进行有效的激励和约束。

企业进行绩效考核，其目的不仅仅是为了对员工业绩进行考核，对员工的工作行为进行监督、控制，更是为了激励员工，最终实现企业与员工个人的共同目标，并在这个过程中确定员工的自我发展方向。只有这样，员工才能感到在企业有安全感、成就感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的目的。

本文提出一种新的生产过程绩效管理方法，包括绩效计划、绩效实施、过程绩效评价、绩效反馈等环节。根据生产管理人员的历史绩效数据，科学合理地确定每个人的绩效目标值，每个计划人员根据自己的目标值进行日常的生产作业计划，之后根据统计获得的实际生产过程绩效值，将统计出的过程绩效值与设定的绩效目标值进行比较、分析，找出关键瓶颈问题，最终计划人员据此调整作业计划，使得最终绩效指标达到或接近期望。整个绩效解析过程形成一个闭环循环过程，这一过程是一个持续沟通、循环往复、并持续改进的过程。其流程图如图1所示。绩效计划是制定部门考核指标的目标和标准，是绩效实施和评价的依据；绩效实施指从绩效计划形成开始到目标实现的全部行为，是绩效管理的主体；过程绩效评价指对考核指标的定性或定量分析，是绩效反馈的根本；绩效反馈是绩效管理形成闭环循环的重要环节，向被评估者反馈评估的情况，是管理者与被评估者相联系的重要桥梁。

钢铁企业生产工序多，因此，过程绩效评价需要根据不同的部门、不同工序进行不同指标的评估。从组织结构来说，一个企业可分为企业级、部门级和员工级。员工的工作情况直接决定了部门和企业的绩效和效益。因此加强员工工作情况的指导和监督，快速发现问题，解决问题，对提高整个企业的绩效十分重要。部门主管主要工作为管理协调，而企业级高层管理人员的主要工作是企业发展战略制定和决策。因此，真正需要有效实施和控制的是岗位指标。

本文采用KPI作为设计绩效管理体系的主要方法。在实际应用过程中，引用一些数学工具来设计岗位指标和权重，从而进行定性和定量分析。使用平衡计分法把企业的战略和效益转化为KPI绩效指标，作为衡量和监控企业运作的工具。

2 构建KPI绩效管理系统指标体系

图1 绩效解析结构图

图2 KPI的确立过程

关键业绩指标是对企业运营过程成功关键因素的提炼与总结。因此，在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART原则：具体的(Specific)；可衡量的(Measurable)；可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；相关的(Relevant)，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；以时间为基础(Time-based)，即必须有明确的时间要求。

确定KPI的具体步骤如图2所示。第一，针对目标职位的业务，运用价值创造树进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素；第二，根据这些关键要素找出该职位的KPI；第三，确定各个指标的权重与评分标准；第四，与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。

KPI的制定是从企业的发展战略出发，在满足企业成本控制的原则下，合理制定各部门的KPI值，该过程是一个从上到下的分解过程。本文基于成本和利润的角度来分析绩效管理中的关键指标，企业最终利润的实现是通过生产实现的，因此生产过程也是要分析的角度之一。此外，企业是为客户服务的，因此客户满意度也是一个隐形的影响企业利润的因素，这也成为了本文要分析的角度之一。综上所述，以成本、利润、生产过程、客户满意度四个方面来考虑关键指标的确定。

表1 钢铁生产过程KPI指标

根据钢铁企业工艺流程以及历史考核指标，对指标进行了选取。具体设计情况如表1所示。

当期考核指标确定之后，需要依据不同的规则进行绩效考核，考核之前需要确定不同员工所分配指标的权重，以及考核标准。标准权重由主管根据生产以及企业发展战略给出，员工所有指标权重占80%，其余为人工考核分数，根据员工的学习与成长角度给出。考核标准对于不同的指标有望大和望小之分，望大即指标越高，打分权重越大，相反，望小即指标越低，打分权重越大。指标望大望小都是基于目标标准的，目标标准的制定是基于历史数据的分析，对未来目标进行预测得到的，部门主管根据预测的结果，结合生产实际，制定各个指标合理的目标标准，通常设置两个标准，挑战目标和基本目标，目标与权重的计算规则如表2所示。这时即可根据所设定规则，可以计算每个指标、每个生产管理人员的绩效得分，接着可以进行下一步的评估反馈。为了有效推进绩效管理系统，通常设置最低分值来保证员工的积极性。

表2 考核目标与权重的计算规则

3 企业生产过程绩效管理系统开发

确定基于KPI的绩效考核体系只是建立绩效管理系统的基本。其次还需开发相应的过程绩效管理系统作为KPI的管理工具，提供KPI评分标准表、日常汇报表、年终考评表等。本文以国内某钢铁企业绩效考核过程为例，开发了相应的过程绩效管理系统。系统包括科室管理、绩效目标设定、项目设定、绩效评价等模块，能够生成生产过程绩效管理系统界面、个人绩效过程数据分析、绩效过程统计界面、个人绩效数据明细、组内绩效汇总统计等。该系统已在国内某大型钢铁企业应用，取得了很好的效果。通过直观、全过程的绩效数据统计和展示，将定性化的绩效考核细化为定量化数据分析。考核期内每个人都可以直观看到自己工作的薄弱之处，便于持续改进。统计结果可直接用于绩效评价、奖金分配等业绩评价结果，更利于工作评价的透明、公正。

4 结论

本文结合企业实际，针对钢铁企业普遍采用的结果绩效考核的情况进行了分析，提出了优于传统模式的过程绩效管理方法，设计了包括绩效计划、绩效实施、过程绩效统计、绩效反馈的过程绩效结构，同时，构建了KPI绩效管理系统指标体系，最后开发了钢铁企业生产过程绩效管理系统，包括绩效计划、绩效实施、过程绩效评价、绩效反馈等环节，使得最终绩效指标达到或接近期望。整个绩效解析过程形成一个闭环循环过程，这一过程是一个持续沟通、循环往复、并持续改进的过程。通过该系统，实现了对钢铁企业员工绩效管理的过程化、可视化管理，为提高管理效率，建立公平、透明的评价系统做了有益探索。

（作者单位：宝山钢铁股份有限公司）