蜕变与不惑：中国家电40年

陈润

排头兵，英雄人物辈出。中国家电用30年时间完成别人需要100年才能完成的跨越；老百姓生活质量的提升，也在各类家电的更新换代中被悄然见证；中国企业家的成长路径和商业环境变迁，则在价格战、广告战、渠道战、科技战、并购战等系列商战中一览无余；张瑞敏、何享健、李东生、董明珠、黄宏生、倪润峰等耳熟能详的家电人物，都曾在30年改革史的镁光灯照耀下光彩夺目。

以此可定论，如果要了解中国改革开放历程，了解制造行业、传统企业的过去、现在和未来，家电领域必定是最佳研究样本。

一

1978年12月18日，十一届三中全会开启了中国的新时代，改革开放让这个刚走出浩劫的国家迎来万象更新的春天。早在这年1月，国务院决定将轻工业部同纺织工业部分离，并新成立五金电器工业局。1982年，家用电器工业局从五金电器工业局独立出来；10月，国内第一家彩管厂咸阳彩虹厂成立，中国彩电业蓬勃兴盛，熊猫、金星、牡丹、飞跃等国产品牌群雄争霸。以此断言，中国家电行业史的开篇几乎与改革开放同步开启。

1984年，邓小平以南巡讲话开启改革开放的又一个春天。这一年倪润峰40岁，第二年5月他走马上任长虹电视机厂厂长；27岁的李东生已出任TTK（TCL前身）磁带铺带车间副主任，第二年被提拔为TCL通讯设备公司总经理；这一年，30岁的董明珠命运发生大转折，她的先生因病去世，留下不到两岁的儿子，她后来感叹：“要不是这件事，我也不可能去珠海，他（丈夫）也不可能让我去。”这一年，美的创始人何享健成立空调筹备组，雄心勃勃从风扇扩张到空调领域；几乎同一时间，何享健的顺德老乡潘宁成立珠江冰箱厂，凭借手锤、手锉、简易万能表等简陋工具打造出中国第一台双门电冰箱。群星闪耀的时刻，堪称“中国家电元年”。

不过，这些后来的大佬人物只是家电舞台上的龙套角色，当时唱主角的是松下、索尼、三洋、西门子、惠而浦等进口品牌。进入90年代之后，本土企业家纷纷以自己擅长的方式“野蛮生长”，从洋品牌手中收复失地。1989年8月，作风强硬的倪润峰首次在国内将彩电降价300元，1996年3月全面降价18%，“价格屠夫”的绰号不胫而走；张瑞敏则从1991年起开始走多元化之路，冰箱、洗衣机、彩电、空调、VCD等无所不能；美的在1992年成为全国第一家完成股份制改造的乡镇企业，何享健通过股改和上市顺利解决人才、管理和资金等棘手问题；TCL在这一年进入彩电行业，凭借“TCL王牌”系列大屏幕彩电迅速成为彩电领头羊。另外，一些新面孔相继出现，梁庆德自1991年3月到日本考察发现微波炉之后，迅速成为世界“微波炉大王”，并继承长虹价格战成为新的“价格屠夫”；董明珠和偏居珠海的格力声名鹊起，这位以霸道和固执著称的“营销凤凰”成为家电行业亮丽的奇葩。

国内家电同行并非同仇敌忾、一致对外，本土品牌竞争的硝烟烽火令人窒息，尤以“同城对撼”最为惨烈。在广东顺德806平方公里的逼仄空间内，聚集了美的、格兰仕、容声、科龙、万和、万家乐等3000多个家电品牌，这些为求生存发展的“地头蛇”每天都在上演“弱肉强食”的丛林法则，何享健与梁庆德的企业相距不过15公里，却从未曾和颜悦色地喝过“早茶”，两人都曾担任过各自镇政府工交办公室副主任，是为同僚。在青岛，海尔、海信、澳柯玛之间的“商战”也从未平息，各种近乎疯狂甚至不择手段的“绝招”频出，市场风雨飘摇，企业伤痕累累。

家电江湖并非总是血雨腥风，也有风雨同舟的时刻。上世纪90年代末，随着家电产品供过于求，企业利润率下降，渠道竞争日趋激烈，各厂商迫切希望结束依赖代理商和批发商的局面，不少生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革，直接渗透到二、三级市场，在各地开设销售分公司或子公司、专营店。那年头，“砍大户”成为家电行业最流行的词汇。张瑞敏提出“不发展大户，发展散户”；陶建幸将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”；李东生主张“精耕细作”；作风强硬的董明珠也“封杀大户”，美的的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”，与其他家电制造商建立统一战线，共同从渠道霸主手中争取市场。家电制造企业粗放式的市场营销历史从此终结，“自建渠道”成为新趋势。

新世纪的钟声即将敲响，在这个成就与喜悦交相辉映的夜晚，有人星夜赶考，有人告老还乡。潘宁、倪润峰等昔日枭雄陆续谢幕，黯然告别日渐精彩的家电舞台，而张瑞敏、何享健、李东生等人正春风得意，先后吹响“国际化”号角，期待“走出国门争天下”。只是，道路依然崎岖，考验才刚刚开始。

二

经过近20年的激励厮杀，家电行业利润薄如刀片，利润率长期在2%-3%之间徘徊。与此形成鲜明对比的是，互联网、汽车、房地产等行业异军突起，一夜暴富的故事不断上演，在微利中拼得头破血流的家电商人们绝不甘心只做旁观者，拼命寻找沃土的滋养。在新世纪的头10年中，家电行业曾先后上演过三次集体“大跃进”。

“互联网浪潮”在上世纪即将结束时炙手可热，家电商人追赶互联网“末班车”的壮观场面令马云等“小青年”惊出一身冷汗。2000年3月9日，张瑞敏与何享健这两位家电大佬不约而同地宣布进军电子商务，由此将“家电战争”从大卖场转移到互联网领域。前者宣布成立海尔电子商务有限公司，注册资本为1000万元，利用已有的配送、支付网络的优势进军电子商务；后者表示将组建信息产业事业部，计划投资5亿-10亿元拓展信息技术及互联网业务的发展，建立家电制造之外的第二支柱产业；陶建幸宣布将在原来6亿多元的基础上追加4亿元投资，力争在3个月内将电子商务体系投入运营。

此后，家电企业进军互联网的浪潮更加猛烈。4月27日，TCL、创维、厦华、海信、澳柯玛等14家知名家电企业与新浪网共建新浪家电商城；5月21日，陈伟荣宣布康佳与华侨城控股公司、华侨城房地产公司合资组建康佳联合电子商务有限公司，注册资本3000万元；月22日，小天鹅与科龙共同发起成立电子商务网站易达世，结成商业联盟；5月26日召开的“中国家电业与电子商务论坛”将此前的浪花聚成波涛，试图在江湖中掀起巨浪。

然而，随着2003年前后全球互联网泡沫破裂，家电行业的互联网梦想就被残酷的现实撞得支离破碎，轰轰烈烈的“互联网浪潮”还未泛起涟漪，就静成一潭死水。恰在此时，又一波热潮席卷而来——家电造车。

陶建幸首当其冲，他于1994年底投资20多亿元进军摩托车领域之后，1997年又以7.2亿元接手南京东风汽车公司，春兰“重卡”曾一度杀入国内同行前五名；2003年3月17日，计划总投资10亿元的新飞专用汽车工业园开工，新飞冷藏专用车后来名震江湖；2003年8月26日，何享健与云南省政府签署“云南美的汽车整合项目”，美的在此后3年中先后收购云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司3家企业；2003年10月，徐立华斥资1亿元收购无锡汽车车身有限公司58%的股权，日渐式微的手机巨头波导希望在汽车行业再现辉煌；当月，奥克斯斥资4000多万元收购沈阳双马汽车有限公司95%股权，次年4月奥克斯多款SUV车全国上市。此外，格林柯尔、西安比亚迪、厦门夏新等十余家家电企业纷纷试水汽车行业。

与当初集体杀入互联网一样，“造车运动”再次全面失败。2004年8月，波导从无锡汽车车身有限公司全盘撤资；2005年3月23日，奥克斯宣布退出汽车行业；2006年底，顾雏军入狱，格林柯尔全面退出亚星客车；2008年7月，苦苦支撑11年的陶建幸在惨淡中黯然退出汽车；2009年7月25日，美的出售三湘客车。在技术、资金、市场等方面均有缺失的局面中，“家电造车”最终难逃退离命运。

好在房地产业依旧坚挺，这多少给失意的家电商人们一丝慰藉。早在1992年何享健就成立房产公司，初次涉足地产，第二年开发第一个项目——美的新村；1995年，青岛海信房地产股份有限公司成立，并逐渐发展成海信集团的主导产业；2002年，海尔地产公司成立，当时只是海尔金融集团旗下的一家小企业；2004年，李东生试水地产领域，先后在惠州、深圳两地成立TCL房地产有限公司；2005年，四川长虹置业有限公司成立。此外，格力、康佳、创维等知名家电企业都已进入地产行业，如果家电利润率依旧稀薄，而房地产行业旺盛生命力和超高利润率保持不变，“家电地产”仍将成为中国制造业一道独特又无奈的风景线。

在中国企业史上，无论是第一代企业家的代表者张瑞敏、何享健，还是第二代的李东生、董明珠等人，他们都是令人尊敬的商业典范，深谙专注与坚守的重要意义，更珍视背负“中国制造”声誉和形象的责任，但是前提必须是生存与发展，在美丽机遇与残酷现实面前，谁都无法抑制多元化、跨界突围的冲动，与其斥责家电行业面对诱惑时的软弱与迷失，不如对中国制造和实业家的商业环境多一些反思和追问。

三

家电江湖，“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的时代逐渐远去，“大鱼吃大鱼”的局面已经出现。

自从1993年康佳并购牡丹江电视机厂以来，家电并购和重组的大戏从未间断，行业洗牌频率越快，动作也不断加码。长虹入主美菱，科龙、容声被海信吞并，新飞被新加坡丰隆亚洲拿下，飞利浦收购奔腾电器，法国赛博捕获苏泊尔，爱仕达收购步步高小家电业务，海尔控股升威国际……不过，在所有并购中胃口最大、动作最快的要数美的，它像“贪吃蛇”一样欲壑难填，以同行瞠目结舌的手法迅速崛起。

从2004年起，擅长资本运作的何享健突然加快并购节奏。5月中旬，美的全部接手美泰克在荣事达·美泰克合资公司中持有的50.5%的股份；2004年11月4日，美的以2.345亿港元购入42.4%的华凌股份，成为华凌第一大股东；2005年7月30日，美的以650万美元收购荣事达集团减持的24.5%的股权，并于2008年12月以6816.26万元受让荣事达余下25%的股权，终于实现全资控股；2008年2月28日，美的电器以16.8亿元受让无锡国联持有的24.01%的小天鹅股份，加上此前所获部分共达到28.94%，成为控股股东。2009年10月下旬，美的通过系列股权置换，将美的电器打造成空调、冰箱业务平台，小天鹅成为洗衣机平台，何享健“冲入冰洗行业前三强”的愿望指日可待。

2011年2月18日，何享健在美的“十二五”战略发展规划汇报会上表示：“到2015年将‘再造一个美的，实现销售收入超2000亿元，进入全球白电前三强，进入世界500强。”在过去的一年里，美的销售收入实现1100亿元，成为继海尔之后的又一家千亿级家电企业，“两强争霸，群雄追赶”的格局基本形成。

美的如今的增长势头与2006年的海尔十分相似，这一年海尔以1080亿元闯过千亿大关，可此后就行动迟缓，张瑞敏变得比何享健更加低调。在最近几年间，张瑞敏不再过多关注合同和订单，而是前往世界顶级商业学院，与迈克尔·波特、加里·哈默等管理大师和跨国企业领袖探讨战略、创新、商业模式的话题，期望在公司内部推动一场拥抱互联网的革命，衔接“流程再造”和“三网融合”，创造新的领先机会。从“砸冰箱”、“吃休克鱼”、“先市场后工厂”至今，创新一直是海尔的灵魂，勇于变革的张瑞敏期待大爆发，但他无疑还将潜伏数年，甚至要忍受被美的超越的阵痛。

TCL30周年庆典，这是李东生对外宣布国际化成功并自我正名的绝佳时机。故事可追溯至1995年春，眼见日本品牌盘踞北京各大商场柜台，李东生拍案而起：“不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与外国兵团较量，TCL集团公司要做产业报国的‘敢死队，我李东生就是‘敢死队长。”2002年TCL以820万欧元收购德国施奈德，2004年1月、4月先后并购法国汤姆逊和阿尔卡特，噩运由此而来，李东生和他的企业从此走上艰苦卓绝的自我救赎之路，直到2009年第三季度，亏损多年的TCL海外业务终于实现盈利，复兴迹象渐显端倪。在此期间，李东生从2002年开始就将冰箱、洗衣机等业务从彩电中独立出来，积极提升白电版图。

另一位追赶者梁庆德已将执行总裁的权力交给儿子梁昭贤，2010年3月28日，“小梁总”在“2010年格兰仕中国市场年会”上宣布，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心，全面发力白电产业，计划3年内销售额过千亿元，赶超美的和海尔。如TCL不再只是彩电的代名词一样，格兰仕也在努力淡化“微波炉”的标签，打造“白电航母”。

在董明珠时代，她依然坚持格力只做空调的“单打冠军”策略，海信的周厚健期望借“变频革命”在空调领域取得突破，赵勇取代倪润峰之后，长虹依旧困厄。倒是小家电朝气蓬勃，九阳和奔腾掀起的革命将成为下一个10年家电江湖的新话题。

江湖多变换，有春去秋来，有兴衰成败。没有霸王，也没有败寇，只有埋头追赶又永不言败的英雄。

四

岁月流转，兴衰轮回。进入2016年之后，家电行业再次成为经济话题的热门领域，几桩影响未来全球家电行业格局的并购案重新将公众视野到聚焦中国家电身上。

2016年1月15日，海尔宣布以54亿美元收购家电业务。6月6日，海尔宣布已完成大部分资产交割，最终支付55.8亿美元，中国家电业最大并购案将由此诞生。

海尔并购GE家电的一个月之后，2016年3月日下午，鸿海宣布将投资2888亿日元收购夏普普通股，持有66%的股权；另外还将斥资999.999亿日元购买夏普特别股，共计以3888亿日元（约合人民币224.7亿元）取得夏普过半股权。

同一个月，3月17日，日本东芝与美的集团双方发布公告，美的已与东芝株就收购白色家电业务达成谅解备忘录，交易价格在10亿美元左右。截至6月30日“交割日”，美的完成这笔交易，总额约为33亿元，美的将持有东芝家电80.1%的股权，还将获得40年的东芝品牌全球授权及超过5000项与白色家电相关的专利。

连续三桩振奋人心的并购案不仅让媒体自豪于中国家电崛起，升腾起全世界“扫货”的优越感，而且对日本家电衰落甚至死亡长吁短叹，冷嘲热讽。但从本质上来说，中国家电行业与日本家电同行遭遇到同样的危机和瓶颈：能否像苹果一样创造出一款划时代的产品，重新定义家电，彻底颠覆行业。这个问题同样困扰今日中国智能手机等所有制造业、传统行业。只不过比日本企业幸运的是，中国是全球最庞大、最有潜力的巨大市场，消费升级还将带来更多机会，在解决制造环节的降低成本、提升附加值基础上，再多一些客户为中心的研发创新意识，甚至还能主动进行战略转型和经营变革，依然可以在家电行业称雄。

海尔买GE，富士康吞夏普，美的拿东芝，以及未来还将发生的中国家电海外并购案，都预示着中国必将成为全球家电制造中心，而且会接替日本成为全球家电大国，与韩国并立两强。但是，长期来看，10年之后，如果中国企业仍未在技术上赶超、品牌上突破，在规模提升、市场扩大的同时形成技术、品牌领先优势，“家电强国”迷梦仍将破灭。

不过，无论成败，海尔、富士康、美的这三桩并购案注定是可以载入中国商业史的经典案例。在欧美、日韩家电企业发展低潮、转型停滞的全球格局中，未来5年，越来越多的中国家电企业将面临从追随者向领导者过渡的适应期，我们面临的所有中国难题已经是世界难题。

正如斯图尔特·克莱纳在著作《管理百年》中所说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”面对瞬息万变的新时代，希望所有中国家电企业都不停地追问，不断地颠覆，通过再造，成为跟上时代步伐的新公司。