ISO 55000和现代管理发展重新定义设备资产管理

2016-12-20王章明

设备管理与维修 2016年11期

关键词：管理体系资产战略

王章明

（广州韬正企业管理咨询有限公司，广州510650）

ISO 55000和现代管理发展重新定义设备资产管理

王章明

（广州韬正企业管理咨询有限公司，广州510650）

基于ISO 55000资产管理系列标准，以及现代企业管理的发展理论和最佳实践，对我国设备资产管理现状进行分析和讨论，进而实现对设备资产管理从战略和运营管理上进行再定义。

设备管理；ISO 55000；战略；LCV

0 前言

目前在世界范围内正进行着以德国工业4.0、美国工业互联网、“中国制造2025”等为主要内容的新一轮工业革命和国家制造能力的竞争。其主要内容之一是智能制造，而其基础是在新的信息和网络技术（ICT）的支撑下，实现制造装备（设备资产）的智能化。其实质是提升企业的竞争力，也就是提升企业的价值创造能力。这表明装备资产的管理对于企业的重要性增加了，这同时对设备资产的管理也提出了新的要求和挑战。

2014年1月15日，国际标准化组织（ISO）已发布ISO 55000资产管理系列标准，转化为我国国家标准的中文版征求意见稿也于2015年12月公布。这对我国设备资产管理将产生重大影响，同时也为我国提升设备资产管理带来契机。基于ISO55000资产管理系列标准，以及现代企业管理的发展理论和最佳实践，对我国设备资产管理现状进行分析讨论，进而试图对我国设备资产管理从战略和运营管理上进行再定义。

1 ISO 55000概况及对其看法

ISO 55000资产管理系列标准包括3个标准，分别是ISO 55000《资产管理—概述、原则和术语》、ISO 55001《资产管理—管理体系—要求》、ISO 55002《资产管理—管理体系—ISO 55001应用指南》。其中ISO 55001的内容，是组织实施资产管理时应满足的基本与方向性要求。

1.1 资产管理体系中各要素间关系

ISO 55001国际标准能用于任何类型的组织，但组织应决定哪些资产适用于此国际标准。ISO 55001共分10个章节，即范围、规范性引用文件、术语和定义、组织环境（理解组织及其环境、理解相关方的需求和期望、确定资产管理体系的范围、资产管理体系）、领导力（领导力与承诺、方针、组织的角色/职责和权限）、策划（资产管理体系应对风险与机遇的措施、资产管理目标和实现目标的策划）、支持（资源、能力、意识、沟通、信息要求、文件化信息）、运行（运行的策划与控制、变更管理、外包）、绩效评价（监视、测量、分析与评价，内部审核，管理评审）和改进（不符合和纠正措施、预防措施、持续改进）。资产管理体系中各个要素之间的主要关系，图1（资料来源于ISO.ISO 55002［S］. Switzerland:ISO，2014）。

1.2 与传统模式的不同特征

与传统的设备资产管理模式相比较，ISO 55000资产管理系列标准的不同特征主要有3点。

（1）注重设备资产创造的价值，而不仅仅是寿命周期费用成本（LCC，Life Cycle Costing），强调从资产全寿命周期的角度来审视资产的回报，也就是在全寿命周期的价值创造。

（2）从组织（企业）经营战略的高度来建立资产管理体系，以便使资产管理（体系）对企业经营战略及战略目标起到承接、支撑与落地的作用。

（3）关注利益相关方，即建立资产管理体系时应体现相关方的利益诉求。

1.3 具有现实意义和实际指导作用

图1 资产管理体系中各个要素之间的主要关系

虽然ISO 55000资产管理系列标准也存在着某些不足，例如，其仅是原则性的框架，一般企业很难直接根据这个框架去建立有效、操作性强的资产管理体系；对于资产管理体系组织结构的基本架构，也未提出基本的建议，而组织结构是企业、资产管理的重要管理内容；对于资产在全寿命周期中如何进行价值创造，价值的评价也未提及。如资产维护、效率改进与价值创造的关系等，也未予以更详细的说明等，而这些正是资产进行价值创造的重要手段。但笔者认为ISO 55000资产管理系列标准，对于提高我国资产（设备）管理，仍然具有重大现实意义和实际的指导作用。

2 目前设备资产管理存在的主要问题

2.1 宏观管理层面上

国务院于1987年颁布具有法规性质的《全民所有制工业交通企业设备管理条例》文件（简称“条例”），以期指导我国企业的设备资产的管理和实践。其主要特点与内容可概括为：“一生管理”（制造与使用的全过程）、“两个目标”（不断提高设备综合效率、追求寿命周期费用的经济性）、“五个结合”（制造与使用，保养与维修，修理与改造更新，群管与专管，技术管理与经济管理）的综合管理模式。“条例”主要是基于我国当时设备管理实践，并借鉴了英国“设备综合工程”、美国“后勤工程学”、日本“全面生产维护（TPM）”等。在一定时期内，对我国的设备管理起到一定的指导作用。但由于种种原因，以及“条例”本身的局限性（如只是行政法规性要求，没有配套的体系构建细则和实施指南等），以及随着社会、经济、管理等变化，“条例”未进行与时俱进的修改与完善，致使“条例”贯彻实施未达预期效果，在企业的设备管理实践中的影响也相当有限。

2.2 微观实践层面上

从微观实践层面看，我国设备管理近年来主要受TPM（及其衍生的TnPM、“点检定修”、“设备管家制”等）的影响较大，

TPM在企业的实施也取得了一定效果。TPM的主要特点是全员参与、注重现场、自主维护、计划维护、点检、状态维护等，目标是设备综合效率最大化，但TPM较少涉及与企业经营战略的直接对接，设备资产全寿命周期的管理思想也偏弱等。故而，总体上看我国的设备资产管理现状，与ISO 55000资产管理系列标准、企业现代管理发展趋势、“中国制造2025”战略目标都不相适应。主要存在以下问题。

2.2.1 缺乏与现代企业管理发展趋势相适应的核心理念现代企业管理已进入价值管理时代，即企业存在的目的是创造价值。精益管理、工业4.0、智能制造等，本质上均是为了提升组织/企业的价值创造能力。ISO 55000系列标准明确提出：“资产存在是为组织及其相关方提供价值”，即其核心管理理念是“价值创造”。但我国设备资产管理普遍缺乏“价值”理念。虽然“条例”强调了设备的“一生管理”，但其目标是“不断提高设备综合效率、追求寿命周期费用的经济性”。即其经济性是指“成本最优”，简而言之其显著差别为，“成本最优”是强调“少投入、少消耗”，但“价值创造”是强调“消除不创造价值的投入和浪费、提高有价值的产出”，强调的是“客户价值”、“股东价值”等。同样道理，目标是“设备的综合效率最大”的TPM，也未能完全体现“价值创造”的理念。

2.2.2 缺乏价值理念在全寿命周期的管理上的体现

设备的早期管理中的规划设计阶段，没有价值创造的理念，因为主要内容都集中在技术、性能、选型、维护管理等的层面上，没有价值创造所强调的投入产出比的价值衡量概念。即使有的企业在前期规划中有关于经济问题的研究讨论，一般的指标也都是“投资回收期”的概念，没有价值的概念，缺乏价值衡量指标，例如，净现值、EVA（经济增加值、经济利润）等衡量指标；在使用阶段停留在主要关注设备效率、故障维修层面的事宜上，而这些只是价值创造的基础部分，缺乏设备资产在日常运营中如何体现客户价值、股东价值的理念和方法。缺乏对设备运行效率对企业效益影响的衡量，对客户价值、股东价值的衡量。

2.2.3 缺乏基于企业经营战略的高度和系统思维

（1）无科学合理的管理体系。在企业的设备管理中广泛存在着“就设备谈设备”的现象，设备管理还停留在设备的职能管理上，具体表现为注重维护维修管理、故障解决，或者是为生产/产品提供保障。缺乏从企业整体的发展、企业的愿景、使命、核心价值观和战略的高度，对企业设备资产管理体系的构建进行系统思考、整体规划和管理体系构建。

（2）指导思想不明，目标不清。由于缺乏基于企业战略的系统思维，在构建设备资产管理体系时指导思想不明，目标不清，架构混乱，致使许多企业的设备资产管理体系的目标还只是停留在维护维修等具体问题的解决上，设备资产管理体系的构建不是源于战略管理的要求，反过来也就不能支撑企业经营战略落地。

2011年，由笔者主导的白云机场的资产管理体系规划咨询项目——“以价值为中心的固定资产全寿命周期管理体系架构”设计，以及2012年的鞍钢矿业咨询项目——“设备资产管理中长期发展规划”时，提出：“基于企业战略、以价值创造为中心构建资产设备管理体系”。这在国内应是首创，但在当时并不被人们理解和接受也是例证。

ISO 555000系列标准，明确提出“建立资产管理体系对组织而言是重要的战略决策。”也就是说设备资产管理的定位，应为实现组织（企业）经营战略目标服务。

2.2.4 缺乏流程化的概念

现代企业管理中发展最快，同时也是重点和难点的部分之一是企业组织结构的管理，从大师级的企业管理史学家钱德勒的“结构跟随战略”（《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》），到迈克尔·哈默的组织再造（《再造企业：经营革命宣言》），以及我国的优秀企业华为、海尔、美的等的流程化组织变革对企业的组织管理变革成功的重要性，都说明了形成流程化组织结构对提升企业管理水平增强竞争力的重要性。可能是由于组织结构的复杂性等原因，ISO 55000系列标准中提到了资产管理的组织结构问题，但并未提出具体要求。

目前我国有部分企业正在进行流程化的组织结构变革，但设备资产管理领域对如何构建流程化的资产管理组织结构则少有探讨和实践探索。

2.2.5 缺乏体系概念

我国大多数企业的设备资产管理理念，还停留在“就设备谈设备”的设备职能管理阶段，这不仅表现在企业的日常管理中，甚至在许多“权威性”文章和书籍中都有明显的表现。究其主要原因，笔者认为在于缺乏体系概念所致，分不清设备职能管理与设备资产管理体系的区别所在。ISO 55000系列标准明确提出资产管理体系是涉及多个部门及跨职能的管理活动。也就是说，需要打破各部门各自为政的“孤岛管理”，方可跳出“就设备论设备”的窠臼，设备资产管理体系方可自然融入企业整体管理之中去。

2.2.6 缺乏对客户/相关方的利益的关注

ISO 55000系列标准中，强调建立设备资产管理体系时，应关注企业相关方（股东、客户、员工、供方、社区等）的利益与价值诉求。但企业在建立设备资产管理体系时，普遍还停留在“设备资产管理为生产服务”、“设备管理为产品服务”的理念层次。如此断层的管理方式，带来的恶果往往是：相关方对设备资产管理的绩效不满，但设备资产管理人员却觉得与自己不相干；资产管理人员做出了贡献，却无法得到相关方的认可等。以价值为核心的企业管理和资产管理就必须以价值创造为中心，必须为客户创造价值，进而为股东、为企业、为社会创造价值。

3 设备资产管理的再定义

从上面的分析讨论可知，在当前我国制造业升级转型的、实施“中国制造2025”战略的背景下，我国目前的设备资产管理理念、实践都亟需改进。因此，根据上面的讨论，以及现代企业管理的发展、“中国制造2025”战略等对设备资产管理的要求，有必要对设备资产管理进行再定义。3.1核心理念、战略定位

企业(特别是资产密集型企业)设备资产管理应上升到企业战略层面：①在企业的整体战略中，需有资产体系战略；②资产密集型企业应制定单独的资产管理战略（SAMP）；③资产管理为实现企业战略目标而服务；④明确企业应建立的资产管理体系，以承接企业战略，支撑企业战略，实现战略落地；⑤明确资产管理者是企业战略制定和执行的主动必要参与者（而不仅仅是被动的执行者）；⑥明确资产管理的最终目的是实现价值创造；⑦将设备资产管理的理念，从“全寿命周期费用（LCC）最优”，转变为“全寿命周期价值创造（LCV，Life Cycle Value）最大化”。

3.2 组织变革

建立与战略相适应的资产管理组织结构：①企业设置首席设备资产管理执行官/管理者。对企业资产管理体系行使管理权，并承担相应的责任；②按资产管理流程成立跨职能的资产管理部门；③资产管理体系/部门是价值创造中心/利润中心，而非传统的设备管理部门是成本中心；④变资产管理“为生产提供保障”，为“为企业战略的实施，战略目标的实现提供基础保障、对企业核心竞争能力提高提供有力支撑”；⑤资产管理者应具有国际视野，具备战略高度，具有系统思维的素质和价值创造的知识能力等。

3.3 运营管理

运营管理的新职能是：①由设备职能管理上升扩展到设备资产管理体系构建与管理；②日常运营管理由围绕着效率提高、故障降低等，扩展到维护保障（人机）价值链持续可靠稳定运行，快速满足客户与其他相关方需求、创造价值；③绩效评价管理，由注重故障、效率等，上升扩展到对战略目标实现的支撑程度评价、价值创造目标的实现幅度的衡量和评价上，例如，资产周转率、净资产收益、单位资产的现金流、客户满意度、EVA等。

3.4 数据成为战略性资产

“中国制造2025”战略主攻方向是智能制造，支撑智能制造的技术主要有信息物理系统（CPS）、工业物联网、智能移动、人工智能、虚拟/增强现实（VR/AR）、云计算、大数据等。但并不是有了这些技术就能实现智能制造，就可创造价值。设备资产在制造产品和提供服务的过程中产生大量的数据，信息网络系统（数字化系统）加工处理的是数据，其关键是数据分析挖掘（基于CPS的大数据建模）能力，是把数据转换为信息的能力。设备资产、智能维护/预测性维护，乃至整个产业链、价值链是依靠数据去驱动、整合和协同，进而创造价值。即智能制造是由数据驱动的，数据是创造价值的“原材料”，数据成为设备资产体系战略性资产。