胜利：“冬训”2015

○ 文／本刊记者 刘淑菊

○ 文／本刊记者 刘淑菊

○ 文／本刊记者 刘淑菊

胜利：“冬训”2015

编者按

2015年，对于石油行业来说，无疑是十分艰难的一年。中国石化胜利油田也不例外。73美元/桶、58美元/桶、40美元/桶……国际油价断崖式下跌，一次次冲击胜利人的心理防线，有的员工感慨：“油价从来没有像现在这样时刻拨弄着我的心弦。”

犹如硬币之两面。面对低油价的严峻考验，胜利人直面困难，努力把挑战变成机遇，变“过冬”为“冬训”，变“熬冬”为“练冬”。正如胜利石油管理局局长、油田分公司总经理孙焕泉所说：“低油价‘寒冬期’，推动了我们的观念转变，催生了我们的内生动力，倒逼我们聚焦提质增效升级，加快转方式调结构，推动老油田浴火重生”。

“冬训”2015,让胜利人更加坚强。面对前所未有的生存发展压力，胜利人以“面对困难腰不弯，越是艰难越向前”的精气神，逆境求生，而这正是老油田走向新一轮胜利的力量之源。

“冬训”2015，让胜利人学会了转变。“以效益论英雄”“盈利有奖金，挣钱发工资”……干部员工的观念在悄然转变；油公司体制建设，业务流程重塑，资源优化整合……种种变化彰显胜利人学会了担当、积蓄了力量，努力用现在点亮未来。

“冬训”2015，让胜利人学会了内省。油价东风不来，行有不得，胜利人反求诸己，“左右不了油价，但可以左右成本”“省一分钱比挣一分钱容易”，他们将所有的得失考量放在管理增效上，放到优化增效上，放在创新增效上，在各个生产经营环节上精打细算“抠”效益。这种内省，把“寒冬期”变成了新一轮胜利的“孕育期”。胜利人正在等待东风来时的厚积薄发。

“冬训”2015，激发了胜利人更多的创想。越是在不自由的情况下，人的思想越容易放飞。面对低油价困局，胜利人在理念上创新，在实践中创造，人人争当时代创客。“三线四区”经济运行模型、价值积分管理、“五位一体”管理模式，“妙法实招”之花遍地开。这种创想，让胜利人无惧未来的风风雨雨。

其实，2015给胜利人的还有很多很多。在这一年里，他们锤炼了意志力、淬炼了创新力、磨砺了精气神、增强了自信心。明天也许还将乌云遮日，也许还将面对更多困难，但2015年给胜利人的种种，必将成为老油田蜕变的力量，帮助他们经风历雨、创造奇迹！

严寒总会过去,胜利人等待春暖花开的消息。

2015，我们学会改变

○ 文／本刊记者 刘淑菊

胜利的成长牵动着领导的心弦。图为中石化董事长、党组书记王玉普在倾听价值积分管理经验。

胜利油田把油公司体制机制建设作为转型发展的有益尝试，破除“大而全”“小而全”，推进专业化，压减管理层级，在走精干高效的市场化、社会化服务之路上迈出了关键一步。

一粒种子，拥有怎样的力量，才能在千里冰封的寒冬破土而出？

一个油田，要经历怎样的淬炼，才能在40美元/桶左右的国际油价面前生存下来？

2015年，变法图存成为胜利油田的主旋律。历史上辉煌一时的企业多如牛毛，但是能延续长久辉煌的，却必须拥有不断迎接挑战、自我提升的能力。油公司体制改革，对胜利油田来说，不啻于一场革命。

尽管冰雪尚未消融、黄河依然冰冻，齐鲁大地上一片片绿色的冬小麦，却已经争先恐后地探出了头。

体制建设的探索

小岗村十八户农民按了个手印，家庭联产承包责任制就此开启。一个巨大变革的背后，是许多基层组织的跃跃欲试。

滨南采油厂是胜利油田的上产明星，连续16年产量年年提升。可是，谁知道上产明星背后的隐忧？规模增加了，管井的人手却越来越缺。无奈之下，相邻的几个班组合并，成立“大班组”，一方面解决了小班组人员少、单打独斗、工作量不平衡等问题；另一方面班组总数相对减少，减少了管理幅度，降低了管理难度，提升了管理效率。小小的尝试却在滨南采油厂带来不小的影响。

在滨南采油厂厂长谢风猛看来，这些还不够。尤其是2015年的低油价，让原有的生产运行模式面临重大挑战。

其实，这个问题困扰着以胜利油田为代表的一大批老油田。他们的管理方式是特定的历史时期形成的。在资源匮乏、市场不发达的年代，会战模式可以集中全国优势资源拿下大油田。但在今天，特别是低油价下，层级多效率低成为制约油田价值创造力提高、实现可持续发展的重要因素。

2015年，按照中国石化的要求，胜利油田把两年的改革任务用一年完成，迅速推进以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心内涵的管理模式变革。

以问题为导向。管理层级压扁、业务流程重整、内部市场重塑……滨南采油厂剑指精干高效。

从那一刻起，“采油矿”一词被埋入历史的尘埃，50年不变的“采油厂—采油矿—采油队”管理框架被压扁，采油厂直接下辖管理区。

压扁一个管理层级，不是简单地合并同类项，而是坚持地面与地下相匹配，再造管理流程，缩短管理链条。

整合4采油矿、21采油队，成立9个采油管理区，只是第一步设计。第二步，是重新梳理所有人员。谢风猛和他的同事们决定：先改上头！

“上头”是指采油厂机关管理部门。通过优化整合，机关管理部门由19个减为16个，在此过程中显现出的富余人员全部安排到一线。这是最艰难的一步，也是最有说服力的一步。“这当然会触动个人利益。每个机关人员都有留下的理由，因为进机关的每个人都曾通过采油厂领导班子的认真研究。但是，在改革中没有谁可以搞特殊化。”谢风猛感叹地说，“从这个角度说，低油价增强了员工的承受力。”

在这场应对低油价的求生存之战中，胜利油田掀起了低油价“怎么看、怎么办、怎么干”大讨论。从一线到后勤、从机关到基层，在热烈的讨论中，大家最终汇成一个响亮的声音：想胜利油田好，为胜利油田好。

“近日翻看微信，才发现自己从后勤来到注采二站12号计量点已一月有余。微信朋友圈里记录下我的心情，从幻想中的采油站变换为现实中的情形，心情并非想象中那么沮丧，发的表情也从撇嘴改换到了笑脸。”李莉（化名）在自己的日记上写下了这样的话。

变换了工作岗位的又何止李莉一个人呢？管理层级压扁后，586名员工充实到一线。同时，滨南采油厂对生产辅助和服务业务实施专业化重组整合，先后对油气集输、测试、特车、维修、车辆服务、护卫、生活服务等业务进行专业化重组。这样频繁的变动中，滨南采油厂没有提拔一名领导干部。

2015年4月27日，滨南采油厂新成立的9个采油管理区挂牌，成为胜利油田第一个完成油公司体制改革的老采油厂。

从这天开始，不时有其他采油厂完成油公司体制改革的消息传来。直至75天后，纯梁采油厂挂牌成立10个采油管理区，胜利油田16家开发单位全部完成了油公司体制的改革。

优化组织架构，胜利油田将原来484个采油矿、队整合压减为130个采油管理区，减幅73.1%，管理干部由原矿、队两级的5041人减少为现管理区的3591人，减幅28.8%，压减人员全部被充实到了一线班站。突出核心业务，辅助业务从采油矿、队剥离出来，整合建立采油厂层面的作业、维修、集输等十大专业化队伍，让专业的人干专业的事，提高了工作质量和效率。

孤岛采油厂实施维修专业化管理以来，人员、机械综合利用率比专业化之前提高2.96%，平均维修时效提高30.8%，劳动生产率提高17%。

机制建设进行时

2015年6月7日，胜利采油厂注采402站的小院儿里迎来了一位意想不到的客人—中国石化集团公司董事长、党组书记王玉普。

王玉普是来这里调研价值积分管理的。价值积分管理从一个小小的注采站走出，却呼应了油公司机制建设的核心要义。王玉普评价说：“这是石油石化好传统好作风的继承和发扬，是‘严、细、实’的具体体现。”

“其实，价值积分管理算不上完全原创。”注采402站站长刘大军说。

胜利采油厂一向有尊重群众首创精神的传统。这不，原采油7队的行为积分管理就得到了推广。一个注采站的工作大约有290多项、3100多个质量节点。行为积分管理竟然对每个环节都有描述，并根据常规任务和大型任务分类赋分，解决了员工“干多干少一个样”的问题。刘大军觉得很神奇。

注采402站能够更进一步，完全得益于他们的发散思维。在推广行为积分的过程中，有的员工说：“几个人合作换皮带，为什么分数都一样？谁还愿意爬到高处去？”有的说：“同样的活，正常上班和加班，分值得有区别。”还有的说：“活没干好，还要返工的，得扣分！”

受大家的启发，在行为积分的基础上，刘大军和同事们又建立了效率积分、质量积分和效益积分几个维度，征求大家意见敲定每项工作的积分标准，以此作为考核依据，真正实现干多干少不一样，干快干慢不一样，干好干坏不一样，贡献大小不一样。

2015年2月份，耿燕新发现自己的“分值”最低，效益工资比平均奖少了105元。他找到了刘大军：“凭啥我的分最低？”仔细看一看，原因在表上写着呢：20140井换皮带超时、20200井加盘根后短期内渗漏、20C129材料费超计划……

耿燕新不好意思了，以前没发现自己的活计这么粗糙啊。他憋着一股劲儿，工作起来精打细算，工作量、工作质量有了显著提高。一个月后，耿燕新的积分就排到了前十名。

这个戏剧性的变化提醒刘大军，将EAP指导同步融入。事前他们会及早介入，了解员工心声，事中及时释疑解惑，事后则强化正向激励，增强团队信心。EAP的融入，使价值积分管理更加深入人心，得到了员工的拥护。

如今，“价值积分管理”的影响已经扩散到整个中国石化集团。

慢慢地，大家发现，靠着抢脏活累活赚积分容易被“截胡”。既然行为积分不好抢，那么，就在质量、效率和效益积分上下功夫吧！注采402站编制了《工作积分—质量标准应用手册》，对13大类22项工作制定了标准工时，让每名员工争抢质量、效率积分时“触手可及”。

2015年，该站单井加盘根平均时间由过去的28分钟下降到22分钟，仅此一项就减少停井时间566分钟。全站累计减少停井时间3056分钟，减少产量损失18.7吨。刘大军对此非常满意，这可是一笔“一本万利”的买卖！

在效益积分方面，他们通过系统测算，使员工清楚知道，干哪些活儿能让油井出多大效益，每一项工作的价值有多少，每口井的增效点在哪里，将单井效益完成情况进行定量赋分，按责任因素核算员工的效益积分。

为了在“积分榜”上排到好名次，注采402站的员工也是蛮拼的。

罗兵提出对废旧磕头机的润滑油回收再利用，康艳艳提议挂提示牌避免交通安全隐患，耿燕新提议给新上的抽油机轴承加满润滑油……人人围绕提质增效出主意、想办法。2015年，他们共提出改善经营管理建议32条，创经济效益16.2万元。每一条建议被采纳后，建议者都会收到“积分”，旁边注明了这项建议带来的经济效益。

员工魏洪合在工作中非常有成就感：“不仅奖金多了，而且我还知道了，原来自己能给单位创造那么多效益，挺自豪的！”

刘大军介绍说，过去员工并不清楚自己的工作与单位效益之间的关系，也很少关注。价值积分管理让员工的日常行为与成本、效益建立了联系，让员工明白工作快慢、质量好坏所创造价值的不同，给自己带来的收益也不同。同时，由于很多积分都是固定的，月末，统计员只需要1天时间就能算完全队的积分。价值积分管理并不繁琐，反而节约了以往奖金发放后解释、安抚的时间。

价值积分管理火了！它的影响范围从注采402站蔓延到注采411站、采油管理二区，又走出胜利采油厂走向胜利油田其他开发单位……

油公司改革压扁管理层级后，开发单位一线班组由3220个调整为1077个，每班平均由12.9人增加到30.3人，过去需要几个班组联合干的活，现在一个班站就能解决，班站独立完成任务的能力和实力进一步增强，价值积分管理的用武之地越来越大。如今价值积分管理已经上升为胜利油田层面的标准规范，全面推广开来。

人们除了探讨每个环节带来的价值外，也在思索每一个工作环节的权责所在。“体制到位后，我们重新梳理了现有规章制度，建章立制，理清界面。”滨南采油厂厂长谢风猛说。

10个部门，13场研讨会，65项岗位职责，耗时66天，106组主要工作、协助工作和负责指标，共计16011字——这是滨南采油厂采油管理七区《权责清单》的各项数据。胜利油田其他129个采油管理区都在做着类似的事。他们在体制到位后迅速完善岗位职责、工作说明书、规章制度、业务流程等配套管理制度体系。如今，已经制修订岗位说明书5749 份、岗位操作规程485 项，使每名岗位员工明确“干什么、怎么干、干到什么标准、负什么责任、怎么奖惩”。

采油厂层面，则更注重于建立模拟市场，通过建立专业化队伍，让原来的“大而全”变成“小而专”，构建起以管理区为甲方、专业化队伍为乙方的内部模拟市场，管理区成了真正的利润主体，更加注重效益，为走精干高效的市场化、社会化服务之路创造了条件。

如果把体制建设作为油公司改革的“壳”的话，那么配套机制就是“核”，有壳有核才能成其果。否则就会形在而神不在。

截至目前，胜利油田已经初步构建起十大配套机制，涵盖勘探开发、投资决策、生产经营等26大类业务。

据油田企业管理处相关人员介绍，2016年，他们将继续在推进油公司机制配套上狠下功夫，让油公司建设更加形神兼备。

顶风冒雪强筋壮骨，2015年胜利人“练冬”。

“红利”初显

改革的红利不会从天而降，改革的机制不会自动诞生，改革的实践也不会自然延续。

这是另一种公平，是对勇于探索的先行者的奖赏。

2015年3月11日下午4点半，滨南采油厂采油管理五区的值班员工电子巡井时发现，回压降低了。这可不是个好现象。他立刻查找视频，发现井口立管流程发生了渗漏。在指挥中心的组织下，半小时后维修人员就赶到了现场，1个小时后管线补漏完毕开井。

“从发现躺井到重新开井，只用了1个小时，这是以前根本不敢想象的事。”值班员工说，“如果没有信息化提升，这口躺井折腾12小时能缓过来就不错了。”

油公司改革中，信息化是“七化”里的重要一员。信息化将人从简单重复劳动中解放出来，利用实时采集的海量数据，实现更精细的管理。从繁琐的重复性工作中解放出来不仅是工作量，而且是基层员工对岗位的重新认识。

一石激起千层浪。以开发系统为示范，石油工程、矿区（社区）服务系统纷纷进行油公司建设的探索和实践。

针对低油价下，钻井工作量严重不足，导致钻机长期处于停待状态的实际，胜利石油工程公司探索打破传统的钻机与人员固定的配置模式，实行人机彻底分离。改变以往指派钻机和队伍施工模式，创新实行单井项目管理，项目组根据施工需求组建施工队伍，独立核算、单井单机考核。

黄河钻井五公司党委副书记毕英涛说：“通过‘人机分离’‘人岗分离’，初步形成了岗位能上能下、员工能进能出、收入能增能减的管理导向，优化了用工，强化了质量和成本管控，全年节约业务外包费600余万元。”

胜东社区管理中心在锦绣龙轩小区探索实施“社区—物业站”两级管理+业务外包。相比传统的物业公司，这种模式在同等规模下，减少了1个三级机构和5个四级机构，减少了2个科级职数、15名管理人员和10名机关工作人员。仅在人工和管理上，年节约成本超过200万元，实现了“油公司”模式的成功嫁接。

变则通，通则久。对于这个50多年的老油田来说，人到中年，生存发展面临新挑战。不过人生本就是一场不断蜕变的过程，唯有经历磨难，才能不断成长。

或许，胜利油田这些探索的成效只是初步的，但是毕竟第一步已经迈出去了。

良好的开端是成功的一半，对未来他们充满信心！

责任编辑：石杏茹

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2015，我们学会内省

○ 文／本刊记者 刘淑菊

前面也许还有困难，但是胜利人团结一心不怕难。

胜利油田眼睛向内，聚焦干效益活、采效益油，创造性地实施“三线四区”模型、“五位一体”管理、优化资源配置……让效益的源泉涌流。

猴年新年刚过，有关“胜利油田要整体关停4个油田”的新闻就在网络上引爆。大多数人忽略了一点，这个消息是在2016年开发技术座谈会上传出的。

在胜利油田，上至油田领导、下至每一个员工，手中都有一个像量天尺一样的“神器”，那就是“三线四区”经济运行模型。油井、单元、区块或是整个油田是否有效益，用这把“量天尺”一比，一目了然。

即将关停的4个油田，就是“量天尺”做出的测算—2015年，4个油田产量约6万吨，仅占胜利油田总产量的0.2%左右。由于地处偏远、规模小、开发时间长、注采不配套等原因，在胜利油田开发的70个油田中，这4个油田效益指标排在末尾，关停后将年减亏2亿元。

自反而缩，虽千万人吾往矣。胜利油田在低油价面前，重新审视自我，将所有的得失考量放在保效创效上，尽最大努力少亏、减亏。

单井求效

摸清家底。

胜利油田工程技术管理中心综合科科长王磊这样想。他想知道每一滴注入油井的水价值几何。

很多人喜欢用电子记账本，分类统计让许多不知不觉的花销无所遁形。王磊的电子记账本，却在算油井的账，且精确到每一个螺丝。

每口油井都有固定成本，也有和产量匹配的变动成本。当总成本比油价高时，这口井是否有效益？

大多数人会想也不想地摇头，但王磊的建议是，先算算。

王磊和同事们将完全成本细细地分成三块：运行成本、操作成本和完全成本。运行成本包括液量提升、处理和采油废水注入等基本生产支出，操作成本要加上修井作业、注汽等增量支出，完全成本则再加上折旧、损耗和人工等固定支出。

把油价和上面三个成本比对后，可能出现4种情况。最优，当然是油价高于完全成本，这一区域的油井处于利润区。次优，则是油价介于操作成本和完全成本之间。

“类似于航空淡季卖出的几张机票，尽管没有利润，但对摊薄人工和折旧有贡献，因此能够带来边际利润。”王磊说。

再次，就是低效区，当油价介于运行成本和操作成本之间时，至少这样的生产能带来现金流。最后，则是真正的无效区，整体关停的4个油田就属于这种类型。

这样精细的计算，如果不是在今天的大数据时代，是难以想象的。每天来自上千个基层单位的9万多条生产经营数据，为“三线四区”模型提供了最初的基础。

“成本算了这么多年，像这么细的划分到单井还是第一次。”现河采油厂财务资产管理中心的胡华陈打开“三线四区” 5个系统平台，琳琅满目的数据占据了整个屏幕。

运用“三线四区”经济评价模型，现河采油厂找到了一种可以摸清家底的方式。

“就像剥洋葱，在单井核算的基础上，分解每口井的成本构成。”现河采油厂把9项17类7000多个成本节点分摊到单井，再根据单位运行成本、操作成本、完全成本“三线”与税后油价对比，对全厂4410口油井、1169口水井的各种数据进行归集，形成了可对比、可评判的“三线四区”经济运行模型。

“有点像使用傻瓜相机，我不用深究它的原理是什么，只要把当天油价输入系统，它就能把每一口井的盈亏情况以及所做工作的效果呈现在我面前。”胡华陈说。

低产未必低效，高产未必高效。这让现河厂开始重新定义“效益”概念，不再单纯依靠产量对油井进行评判。

忙里偷闲学点新知识。

“用了这个模型，每个人都是经济师。像自己家过日子一样，对怎样生产效益最大做到了心里有数。”王磊说，“‘三线四区’不是具体措施，而是考虑问题的思路。这是油田从生产原油向经营原油转变的一个缩影。”

在“三线四区”这把尺子一一量过之后，胜利油田3万多口油井和2700万吨产量中哪些挣钱、哪些不挣钱已经一目了然。接下来的事就是采取不同的技术办法和管理手段实现无效变有效、低效变高效、高效再提效。

鲁明公司也初步尝到了“三线四区”经济运行模型带来的甜头。

每个管理区、每个员工人手一份《三线四区管理手册》，按照手册上的要求分析到底哪里的成本可以降低。

一批低渗透油井引起了员工的重视。用“量天尺”一算，过高的电费、不足的液量使得这些井成了“鸡肋”。他们开始思考，每天少开几个小时，留出时间让地下的油气运移过来，行不行？

一试之下，果然好使。他们又“得寸进尺”，通过大量数据的精确计算，索性夜里12点以后再开井。本来用电量就少了，再加上低谷期电费低廉，“光电费就节约了400万元。”鲁明公司经理牛栓文微笑着说。

鲁明公司的员工们一发不可收，成为“三线四区”的高级玩家。

“‘三线四区’是个分类和再评价体系，可以整合各种数据。”牛栓文说。

一口井当然可以和自己比较，现在和产量高点有何区别，加上各种措施会带来怎样的变化？这口井也可以和邻近的井比较，不同人管理为何会带来不同的效果，注水开发或者弹性开发哪个更优？这口井还可以与同类油藏、同等层系的其他井比较。如果数据支持，甚至可以和其他油田的同类油井相比。

小到一口井，大到一个构造，数据的分析会带来各种各样神奇的效果。

这一年，鲁明公司的无效井有39口“升级”到有效井，从有效井“升级”到高效井的有28口，高效井继续提效的269口。令人欣慰的是，这样的成就下，维护频次反而降低了5%。

在“三线四区”经济运行模型下，胜利油田又推广了“五位一体”作战室管理运行机制。这个作战室由地质、工艺、财务、计划、运行等部门组成，集成经营管理、勘探开发、采油工程、运行保障、监督动态五大信息平台，对每个经营决策、项目及优化措施进行效益评价，事先算赢。

“三线四区”和“五位一体”作战室结合后，整个公司层面就形成了“搞财务的和搞技术、生产、经营的坐到一起讨论效益问题，实现了生产与经营，管理与技术，投资与成本的高度融合和各类资源的高效统筹配置”。财务资产处处长解宝贵说：“这也改变了二级单位过去‘以产量论英雄’的思维模式。”

2015年，胜利油田效益达标项目从年初的33个增加到156个，新增产能120万吨，百万吨产能投资下降3.8亿元，项目开发成本下降1.6美元/桶。

资源优化

摸清家底。

鲁明公司也这样做。这个“家底” 指的是资源。

随着多年的发展，胜利油田形成了规模庞大的各种资产。鲁明公司在成立之初是精干高效的油公司，经过多年的勘探开发，有很多沉淀资源。2015年，资源优化成为胜利油田“十大增效创效工程”之一。牛栓文自然也在这方面开动了脑筋。

“资源不止包括油气，地面资源、市场资源、人力资源、资本资源……只要思路恰当，都能发挥出最佳效果。”牛栓文说。

这样一来范围就广了。

鲁明公司滨东管理区营13项目组本来是用拉油车运输的。在东营区红卫村以东一处井场上，一边是鲁明公司营13-平4井组，另一边相距不过20米就是东辛采油厂营17-6站。

心中有胜利，一个人工作也不感到孤独。

虽然是同一个井场，但截然不同的是营17-6站生产的原油可直接通过管道输送到联合站。而营13-平4井组每天要把储油罐中的原油装车后运到指定交油点，一天至少跑四趟。

“经过计算，我们决定与东辛采油厂合作。通过他们的管道输油，每年运费就能省260万元，还能因此省下来8个人。”牛栓文说。

思路一变，很多“宝物”出现了。鲁明公司盘活了59项调剂资产，光抽油机就内部调剂了43台。

“省下来的钱正好用来注水，做长效投入！”牛栓文兴奋地说。

在油田层面，“宝物”更加五花八门。学前教育、污水利用、油井管护……各种各样的资源都进入了决策者的视野。资源优化成为促进油田提质增效升级的关键举措，也是用较小代价换取更大效益的现实招数。

“油田掌握的资源有许多，关键是如何打破部门之间、单位之间、区域之间的墙，提升油田的整体效益。”企业管理处相关人员表示。

目前，在胜利油田，已有4家油公司与7家采油厂在综治、电力、油水井管理、油泥砂处理等方面开展了38项资源共享合作项目。类似油公司与采油厂这样的资源优化，在油田其他系统中也都在加快推进。

机关资源方面，实行机关公务用车集中管理，调整后机关车辆压减43171台班，比年初预算压减18338台班，各类用车同比平均降幅30%。优化通勤班车运行，员工通勤班车比原来减少26台。

油田社区系统集中连片小区，不断优化物业站布局和业务流程，打开小区围墙，拆除机构壁垒，整合物业管理站，实现了规模化管理。

社区和主营单位方面，在孤岛、临盘和龙口区域，三家社区承接采油厂垃圾清运，年增收约270万元，采油厂承揽社区保洁等业务，盘活人力资源近260人。

资源优化不是简单的撤销和合并，而是资源的重新配置、高效利用。油田资源优化配置从盘活闲置资产，到花钱购买服务，再到优化共享资源，思路越来越清晰，实现了资源配置的最优化、资源效益的最大化。

成本谋降

摸清家底。

这句话成为胜利油田2015年的“最强音”。

“低油价没有产量也就没有效益。2700多万吨的年产量，生产成本每下降1块钱，那就是2700多万元的效益。相比于挣钱，省钱要容易得多。”解宝贵说。

左右不了油价，但是可以左右成本。生产经营中的任何一个环节，都成为胜利人降本的用武之地。

按照油价每桶60美元评价，2015年初胜利油田75个产能项目只有3个可以实施。到了年底却实施了64个，新建产能212.9万吨。这不是胜利油田降低标准的结果，而是他们不断优化方案、降低成本的结果。

钻采工程方案设计，直接决定了产能建设是否安全、经济、优质、高效。这是降本增效的关键所在。钻井地面组台、设计注采工艺实施参数、调整设备使用……优化的办法应有尽有，压减投资是最大目的。

2015年9月，滨州白鹭湖畔的钻井又开工了。这里已经集结了43口油水井。征地费用是产能建设的重要支出。围绕新建项目方案优化，胜利油田采取地面钻井组台及井口间距优化，确定最佳井口位置，能同台的多组台，并将陆上丛式井井口间距从5米优化到3.5米，大大节约土地使用。

2015年，胜利油田审查通过新设计井位569口，其中463口井优化组台157个，同台井比例达到81.4%，减少征地约1200亩。

胜利油田还将钻井工程和采油工程“串联”改为“并联”，做实设计与方案、投资双向的优化，从方案编制、单井设计到现场实施，油藏、钻井、采油、地面同期介入，按照“谁编写谁负责、谁设计谁负责、谁审核谁负责”原则，逐级严格把关，责任落实到个人。

统计显示，2015年，胜利油田采油工程设计审查1858井次，退回145井次。64个项目与优化前相比，钻采工程投资平均单井降低94.7万元，降幅12.7%。

2015年以来，胜利油田实施了4大类、30项降本挖潜措施，10项增效创效工程，分解到单位、部门、人员，落实到最基层。油田还召开基层“妙法实招”认领会，33家二级单位、128个基层单位认领了16个基层管理“妙法实招”。

在新经济运行模式下，2015年胜利油田吨油气完全成本低于中国石化集团公司下达的考核指标。这对于一个已经存在了50多年的老油田来说难能可贵。通过2015年的“冬训”，胜利人把创效的眼光更多地投向内部，节俭持家。这种节俭，不是工作上一时的开源节流和锱铢必较，而是企业长远的生存发展方式。

责任编辑：石杏茹

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一起迎接充满希望的新胜利。

2015，我们有更多创想

○ 文／本刊记者 刘淑菊

胜利人把创新作为应对低油价的“金钥匙”，依靠技术进步支撑低成本开发，形成了“人人创新”的氛围，激发了发展活力。

五十多年未有之变局，今天呈现在胜利人面前。

走进胜利油田机关大楼，人们常下意识地转头。大厅左侧，大屏幕上红色字体醒目地标示着当日的国际油价。

不过，这个数字却不再如以往一样操纵人们的悲喜。经历了2015年的磨砺，胜利人发现，创新才是对抗衰退的一剂良药。

科技助力少花钱多采油

世之奇伟、瑰丽、非常之观，常在于险远，非有志者不能至。

历经了万亿年的沧海桑田，地下油藏也只对有志者展开真容。

胜利油田的勘探开发人员，就是这样一群有志者。

由于油价的断崖式下跌，作为上游板块的“龙头”，勘探首当其冲受到影响，勘探计划总投资削减。

然而，投资削减了，工作热情并未削减。

“低油价下，我们把效益理念贯穿找油的始终，用成熟技术和低成本技术助力多找优质资源。”胜利油田勘探开发研究院副院长王永诗说。

“在东营凹陷南坡超剥带取得重大突破，去年初完钻的王955井钻探打开了草桥地区地层油藏的勘探空间，实现了东营南部探区整体连片含油。”王永诗告诉记者，正是创新形成的基于地震DNA检测的超剥带地层圈闭精细描述技术，帮助实现了这一突破。依靠科技进步，胜利油田在埕岛北部、东营南坡、高青断裂带等区域取得5个商业发现，增加效益储量 5320万吨。

更可喜的是，2015年，胜利油田探井成本同比降低699元/米，成功率同比提高6.5个百分点。

与勘探人员一样，开发人员也尝到了利用技术利器降低成本的甜头。

注水开发多年的老油田，在经过分层系完善井网等方面的综合调整后，常常存在难以动用的小规模剩余油。

杨勇是胜利油田勘探开发研究院副院长。他用“星星点点”来形容这些油。放过可惜，每一块剩余油打井又没有效益，怎样才能让它们顺利走出呢？

他们给出了“立体开发”的解决方案。对油藏进行精细描述，将不同深度、不同断块的几个小规模剩余油富集区串联起来进行开发。在平面上，利用跨块水平井组合开发，实现剩余油“人工连片”；纵向上，利用多靶点定向井组合多个碎块，实现剩余油串糖葫芦。

立体开发技术在永安油田永3-1块试验后，采收率提高了7%。这样复杂的断块油藏，胜利油田有16.2亿吨储量。它们的平均采收率仅有31.8%。如果能提高到38%，就将带来1亿吨的可采储量，为胜利油田延寿4年，节约的勘探开发成本更是不可计数。

只有创新，企业才能游刃有余地应对市场风云变幻。为此，胜利油田建立完善了长效投入机制，每年筹资近亿元用于创新项目的启动、实施和推广；二级单位设立专项基金，全力支持基层职工技术创新实践。

记者从胜利油田日前召开的开发技术座谈会上获悉，2016年，他们还将突出适应低油价需要的关键技术的研发应用，重点推广复杂断块油藏立体开发、高效蒸汽流场调整等10项低成本开发技术，重点攻关低渗透油层分层注水、热采井分层分段注气等8项技术，助力低成本开发战略。

人人都是创客

在胜利油田电力管理总公司东区线路管理队的小院子里，有个不足30平方米的房间。这个房间处于仓库的一角，桌子上永远凌乱地堆积着几样材料。在门外的工作台上，则错落地放着电焊机、切割机、砂轮机。

这里就是“马广俊创新工作室”，也是东区线路管理队的创新“圣地”。全站53名员工，人人能创新、个个有专利、项项见效益。

2016年1月4日，东区线路管理队经理孙黎新推开门走了进来，并不意外地发现桌子边早就围着几个老哥们了。扫一眼桌子，他就明白了：“你们几个元旦又过来了？”

肖军华百忙中抬了一下头：“平常人凑不齐，就是放假这三天大家都有空，抬腿就过来了呗。”他还小声嘀咕了一句，“反正在家也惦记着把这个工具赶紧做出来，否则节都过不好。”

桌子上最显眼的地方放着一个长扳手。短而平的头部正好卡住电闸上最难扳的地方，长长的手柄是由绝缘板做成的，靠近手的地方还有一个圆形的护板，防止在拉闸的时候被电火花伤到。

肖军华今天比大家来得都早。这是因为他觉得这个扳手仍然有哪里不对，琢磨着趁上班之前再改改。

创新已经成为孙黎新、肖军华们的生活乐趣。各种顺手的工具，东区线路管理队的员工们发明了一屋子。粗粗算来，他们共取得各类技术创新成果80项。其中，获国家实用新型专利65项,获国家发明专利4项,创造直接经济效益1000余万元。

截至目前，胜利油田共有以个人名字命名的创新工作室132个。通过工作室，胜利油田培养的技师和高级技师多达1200多人。

胜利采油厂“天正创新工作室”，以山东省首席技师、胜利油田技能大师王天正的名字命名。工作室的20多名成员人人有课题、个个有项目，共取得技术革新成果近百项，27项获国家专利，累计为企业创造经济效益1.2亿元。

张吉平创新工作室先后立项攻关了疑难问题90多项，33项成果获国家实用新型专利。其联合攻关设计制造的一种石油钻井遥控钻具移送装置，已在油田50多个钻井队推广使用，年创经济效益1500多万元。

创新来自基层，创新改变基层。2015年，在低油价的压力下，越来越多的胜利人正在用智慧改造自己的工作，用智慧挑战严苛的环境，用智慧创造美好明天。

在胜利油田采访着、感动着。这感动，来自胜利人千方百计保障国有资产保值增值的担当；这感动，来自胜利人“困难面前腰不弯，越是艰难越向前”的精气神；这感动，还来自胜利人“低油价仍在持续，探索创新仍需更加努力”的危机意识……

——你所站立的地方，就是你的胜利；你怎么样，胜利就怎么样。

本文图片均由胜利油田提供

责任编辑：石杏茹

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