中央企业推进EVA价值管理的实施路径研究——以HBDL公司为例

中南财经政法大学会计学院 孙倩 国网湖北省电力公司 吴丹丹

简讯

中央企业推进EVA价值管理的实施路径研究
——以HBDL公司为例

中南财经政法大学会计学院 孙倩 国网湖北省电力公司 吴丹丹

EVA业绩评价体系的核心是衡量价值。EVA不仅是中央企业经营绩效评价的核心指标，而且是驱动中央企业价值管理的关键。本文研究了HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径，总结了其价值管理的主要成效，并分析得出了HBDL公司完善EVA价值管理体系的启示。

HBDL公司 经济增加值EVA 价值管理 业绩评价

一、引言

国有资产监督管理委员会监管的112家中央企业对整体宏观经济有着牵一发而动全身的影响。国资委自2007年开始试点导入经济增加值EVA（Economic Value Added）考核，并于2010年正式在中央企业全面推行。随着中央企业的深入改革，中央企业逐步构建了全面预算体系、内部控制与风险管理体系和以EVA为核心的业绩评价体系。2014年1月，国资委印发了《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，提出要进一步深化EVA考核，提高EVA在业绩考核中的权重，建立以EVA考核为基础，以价值创造为重点的长效激励机制。2015年10月，十八届五中全会也强调要建立健全国有资本经营目标考核评价体系，要探索价值管理的市场化运作机制与方式。

EVA考核在中央企业全面推行后，许多学者研究了EVA在中央企业价值管理的实施状况。刘峰（2015）以中铁国际为例，指出EVA能够督促中央企业管理者思索并实践如何妥善运用自身优势，创造更多的经济价值。池国华和常晓筱（2013）推介了宝钢构建的融EVA与平衡计分卡于一体的“价值贡献模型”的绩效考核模式。汤谷良和高晨（2011）指出中央企业总体EVA目标的分解应当根据组织本身的控制模式和架构确定。张颖（2013）从当前运营价值和未来成长价值两个维度研究，为火电企业设计了一套EVA价值驱动因素体系。任立新（2015）推介了中航工业将EVA驱动因素分解为损益类和资产负债类来加强成本控制、降低资本占用规模，提高企业价值创造能力的实践。本文研究了HBDL公司推进以EVA业绩评价为核心的价值管理的实施路径，总结了HBDL公司EVA价值管理的实践效果，并结合输配电改革的背景，提出了完善EVA价值管理体系的建议。

二、EVA与价值管理

（一）价值管理的思想和内容以价值为基础的管理（VBM,Value Based Management），是指以价值评估为基础、以价值创造为目的，围绕企业战略、管理风险补偿、内部控制和薪酬设计，整合各种价值驱动因素和管理技术的管理框架（刘圻，2011）。以价值为基础的管理，其推动哲学是通过产生超过资本成本的收益来最大化股东的价值（Simms，2001），当然这里的价值，不是会计上的账面价值，而是一种经济价值。价值管理的目标经历了股东价值最大化、企业价值最大化、利益相关者价值最大化三个发展阶段。

价值管理与传统财务管理的主要区别在于它强调自由现金流量、注重过程管理，以一种整体视角和理念将企业财务管理、业务管理和战略管理三者合一。价值管理将企业价值的创造和管理渗透到企业运营的全过程中，包括战略制定、计划预算、生产经营、反馈控制、业绩评价等；在运用价值管理理论时，管理层结合公司的战略目标、启动管理程序、运用分析技术，挖掘影响未来现金流量的因素，并识别、控制影响现金流量的风险。企业应通过预测、控制未来现金流，灵活调动驱动因素，加强过程管理来提升企业价值。

S.David Young&Stephen F.O’Byrne（2002）指出，一项综合的企业价值管理方案应当涵盖7个要素：战略计划；资本配置；经营预算；业绩考核；管理报酬；内部沟通以及与资本市场的沟通。围绕企业价值理念来研究战略决策、风险管控、业绩评价和激励机制已经成为人们对价值管理理论研究内容的共识。

（二）EVA的基本思想经济增加值EVA，指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即一定期间企业税后经营净利润（没有减除债务资本利息）与全部投入资本成本之间的差额。用公式表示即为：经济增加值=税后经营净利润－期初投入资本×加权平均资本成本率。由EVA的概念可知，提高EVA有5大手段：提高经营利润率；加快资产周转速度；提高长期资产的使用效率；减少投入资本；降低加权平均成本。作为经济价值概念，EVA可以衡量企业价值：企业价值=资本投入+资本化的当前EVA值+未来各年EVA的现值（其中，资本化的当前EVA值=当前EVA值/资本成本）。企业价值的增加主要依赖资本化的当前EVA值的增加和未来收益的持续增长（上海国家会计学院，2011）。由此可见，EVA与企业价值最大化具有高度的一致性。

（三）EVA考核促进企业价值管理EVA不仅是一种业绩核定方法（Young&O’Byrne，2001），以EVA为核心的业绩考核模式更是一种股东价值管理模式。EVA的核心思想是注重资本成本、鼓励价值创造、突出主业经营、提高资产周转率、兼顾股东与管理层利益（郑志宏，2014）。EVA考核真正目的在于转变企业管理者的经营管理理念、思维和行为方式，其终极目的是加强企业管理、提升企业价值创造能力。

从价值管理的流程上来看，价值管理遵循“制定目标→执行目标→检验目标达成程度→制定新的目标→……”的梯级上升式循环过程。在这一过程中，EVA业绩考核属于“检验目标达成程度”环节，起着承上启下的作用，既是前一循环目标完成度的衡量过程，又是后一循环中制定新的目标的重要依据。

从价值管理的内容上看，EVA考核在企业价值管理的促进作用体现在以下方面：第一，EVA计算时将权益资本成本加以扣除，这使得企业经营者站在股东的角度，考虑隐性亏损、权衡股东的机会成本，促使企业经营者树立长期价值创造的战略观。第二，EVA计算时不仅包括所有的经营成本，还包括了所有的资本成本，是一种度量全要素生产率的指标。由于企业经营者要为所有用来生产产出的要素负责，EVA的这一特点能够更好地衡量企业管理者的成本管控能力，资源配置利用能力以及企业的真实盈利能力。第三，利用EVA指标的考核结果，可以形成针对企业各层级、各职能部门的，包含业务计划编制、预算执行、预算差异、差异成因分析等方面的完整报告，该报告可以推动下属单位、各职能部门寻求业务改善、增加价值创造的突破。第四，EVA计算时扣除非主营业务收入类项目，引导企业经营者集中资源发展主营业务，将资源配置在能创造更多价值的业务中，从而做强主业；另外，EVA对研究开发费用的调整能引导企业增加创新投入，鼓励企业进行风险投入以获取战略资源，有利于提高企业核心竞争力和长期发展能力。第五，EVA从股东财富的角度衡量企业经营成果，EVA配套的奖金计划将企业经营者的报酬与EVA值相挂钩，激励了经营者充分关注企业的当前资本增值及未来发展，敦促经营者贯彻可持续发展观。第六，EVA是一个综合性指标，它贯穿于企业集团和子公司，各业务部门、各层级并能够进行分解，利用这一统一的指标可以避免企业内部采用多种表达目标的方法造成的冲突和混乱，仅用一个指标就连接了所有决策过程，公司各项经营活动聚焦于同一目的，即如何增加EVA。EVA成为各部门员工相互沟通的共同语言，企业内部信息交流因而变得更加有效。第七，EVA指标的引入加强了企业经营者资本成本意识，引导其在融资时谨慎衡量财务风险，合理平衡风险收益；在投资时避免投资冲动，保障股东投入资产的保值增值；在决策并购或出售公司时，引导其行为更符合股东利益。综上所述，EVA考核发挥了价值识别、价值诊断、价值评价、价值信息四大功能，全方位体现了前述企业价值管理应涵盖的七要素并兼顾了利益相关者关系的平衡。EVA已不仅限于经营业绩评价，而是融入企业资本预算、财务决策、价值评估、薪酬激励中，成为价值管理体系的核心。

（四）中央企业推行EVA价值管理的重点中央企业承担着经济、政治和社会三大责任，肩负着推进生产方式革命、保障国家资源安全、实现资产保值增值的重大责任。然而中央企业的垄断性质导致其竞争观念淡薄，效率竞争能力和创新竞争能力薄弱，不重视自身的价值创造，加上承担着较重的政策性任务，企业盈利目的性不强，因此提升中央企业的价值管理水平和价值创造能力，需要投入更多的精力。

2010年国资委在中央企业负责人第三任期全面推行了EVA业绩考核，EVA取代了净资产收益率，并占到40%的权重，在2013年第四任期EVA权重提高到50%。2014年1月国资委印发通知，要求中央企业以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化，对企业价值驱动因素进行全过程管理。中央企业应完善EVA价值管理体系，实现EVA由考核指标向管理工具转变、从结果考核向过程控制转变；以更优化的资本结构、更有效率的资本运营、更强的主业获利能力，全面提升企业价值创造能力和核心竞争能力。

三、HBDL公司EVA价值管理的具体内容

（一）HBDL公司简介

（1）公司营运情况。HBDL公司以电网建设、管理和运营为核心业务，是南北电力互供的枢纽和全国电力联网的中心。2014年，HBDL公司实现特高压输送电能全面承接，500千伏电网为骨干、220千伏电网为主体、110千伏及以下电网全省城乡覆盖，供电人口达6100多万，成为现代化大电网。截至2014年底，公司拥有31家直属单位、直供直管县级供电企业80个。HBDL公司组织架构如图1所示。

图1 HBDL公司组织架构图

（2）HBDL公司实施EVA价值管理体系背景。在近年电力行业体制深入改革和电力市场竞争全球化的背景下，保持电网公司的国际竞争力和价值高增长态势面临着巨大挑战。作为中部崛起“战略支点”的HBDL公司，面临着如何扩大科学投资电网建设、如何提升资产管理效率，如何实现协同运营，提升供、产、销、研、投资的全过程价值化管理水平等重要问题。HBDL公司需要一个综合财务指标来联结战略规划与价值管理计划，引导资产规模扩张的价值取向，促进经营效率和资本使用效率提升，实现公司价值的长期持续增长。在2010年EVA业绩考核全面推行的背景下，HBDL公司研究了国资委EVA业绩考核指标的设计理念，将EVA考核引入总公司及下属公司，建立了EVA价值诊断、考核和监控体系，并在战略规划、经营管理、财务管理、业绩考核、薪酬分配等各项活动中融入了EVA价值管理理念。

（二）HBDL公司推进EVA价值管理的实施路径

（1）发掘EVA驱动因素，梳理EVA价值树。分析、挖掘企业价值驱动因素是进行价值诊断的前提。HBDL公司立足国家电网公司“一强三优”的战略目标，基于电力行业的运营特点，将EVA直接驱动因素（税后净营业利润、资本成本）向管理和操作层面逐级分解，挖掘出各层次的EVA价值驱动因素，以操作性强、突出实效为原则，设立了与每个价值驱动因素联动的考核指标。以地市公司为例，财务指标共分解为5个层级，每级EVA驱动因素分别设有对应的考核指标，由此梳理出地市公司的EVA价值树（如图2所示；带阴影的方框表示财务价值驱动指标）：

图2 地市公司EVA价值驱动因素及考评指标设计

（2）划分EVA考核层级，对标寻找差距。HBDL公司在价值诊断过程中突出了对标管理的龙头作用。依据公司组织架构，HBDL公司划分了三个价值核算中心和EVA考核层级：省公司、大型供电公司、地市级供电公司。EVA同业对标依此逐层开展，由此将EVA创造与增长的责任层层分解，最终将每一指标的责任落实到各部门、各班组。根据公司实际情况，HBDL公司调整了三个层级EVA的计算方法。由于大型供电公司及地市公司承担了基层、农村电网建设和更新改造项目的政策性任务，在计算EVA时，加回了农网还贷资金（“一省多贷”省份的地市供电企业当期应征收数）；在电力系统购统调模式下，大型供电公司及地市公司需要分摊省公司统购电费（（售电量+供电线路损失电量－自购电量）×省公司平均上网电价/1.17），因而大型供电公司及地市公司计算EVA时扣除了应分摊省公司统购电费的金额。

在经济效益对标里，HBDL公司调整了各层级的考核指标及EVA权重。省电力公司与大型供电公司EVA率指标权重遵照国资委要求，设定为0.5；地市级供电公司EVA率指标权重调整为0.6。地市级供电公司另设有“经营贡献度率”指标。经营贡献度率=（利润总额－分摊网省公司统购电费+当年计提的用户资产折旧额）/（省公司利润总额+当年计提的用户资产折旧额）×100%。经营贡献度率指标考虑了电力行业资产密集性的特点，由于电力设备多数部署在地市公司，地市公司固定资产折旧额较大，因此设置该指标有利于提高地市公司的资产利用率，其考核意图也与EVA率指标一致。HBDL公司改进后的财务业绩对标指标体系如图3所示，新的对标体系突出了EVA率指标在经营业绩考核的核心地位。

图3 HBDL公司地市公司财务业绩对标指标体系

HBDL公司通过对标结果对EVA进行动态监督，基本建立了集绩效目标制订、绩效执行跟踪、绩效评价反馈、绩效结果应用于一体的闭环管理体系。公司每季度召开经营管理分析会，发布经营报告并传达至各层级，每年年末开展年度绩效总结分析。季度经营报告列示了每个层级与历史同期的各项EVA驱动因素的比较情况、EVA实际完成值及EVA关键驱动指标的变动轨迹，公司管理层从中分析EVA实现过程中存在的问题，并提出下一季度的重点工作和改进措施。

（3）创新商业模式，实现增供扩销。HBDL公司密切跟进国家战略，开展长短期结合的电力市场需求分析和预测，超前做好用电规划，有序引导电网投资建设。在“一带一路”战略实施后，多家世界500强企业入驻WH市临空港开发区，该区出口贸易占据全省半壁江山，用电负荷近年显著攀升。HBDL公司提前布局，在园区建成1座500千伏变电站、3座220千伏变电站、建成并智能化改造了11座110千伏变电站，形成了多个环形网络，为新入驻企业用电提供了可靠保障。

HBDL公司编制了《智能营销移动互联应用发展规划（2015-2020）》，依托互联网，推出了智能电管家“掌上电力”APP。这一新型电力营销服务体系使客户先购电、后用电，促进了营销方式转型升级，同时实现了客户购电、用电、管理一体化，满足了客户需求，提升了客户服务质量，实现了增供扩销。另外，支付宝、视频营业厅支付渠道的开通，拓展了客户电费支付方式，有效降低了公司的电费回收管控成本，加快了电费收入及时回收，改善了经济效益。

（4）整合内部流程，提高营运效率。HBDL公司采用与标杆企业对比，吸纳客户员工反馈，以及邀请专家调研等方式，深入挖掘业务和财务流程缺陷，展开分析诊断，剔除较少产生价值的流程和冗余的内部流程。2015年，HBDL公司展开了基于关键控制点的财务流程优化项目。该项目逐一评价、诊断了公司280多个财务流程所涉及的2208个步骤，将原来的1082个关键控制点压缩至580个，大大提升了财务工作运行效率效果，促进了公司流程的一体化。

HBDL公司通过统一营销和财务的核算规则，梳理统一营财两系统电费账务、业务收费等业务处理流程，于2015年完成营财一体化建设，实现了营销与财务的业务融合和流程贯通，显著提升了营销和财务的工作效率。

HBDL公司优化、简化了业扩报装流程，构建了“一口对外、流程精简、协同高效、全程管控”的业扩报装新模式，业扩报装项目全面提速。2015年1～4月，WH大型供电公司为170家新入驻企业提供精简用电报装服务，新增用电容量16万千伏安，售电量同比增长5%。3月，该公司在服务DF新能源工厂建设中，开辟了重点项目和重点客户报装绿色通道，使该厂提前180天送电。

（5）建立EVA激励机制，激发创造动力。HBDL公司以“基础评价+业绩评价+管理评价”三维对标结果为基础，展开业绩评价和管理评价。业绩对标前五名的地市公司可获得“业绩标杆”；业绩评价排名较上年度提升幅度最大的两名确定为“业绩进步单位”。业绩对标单项指标完成当年签订的责任状目标，入选或入围国家电网公司、省公司对标典型经验库的地市公司及对标工作先进员工可获得奖励。业绩对标单项指标未完成当年签订的目标责任状、在公司对标年度综合评价得分未达总分的一半，或年度有一半指标比上年同期退步的地市公司将受到处罚。实际奖罚时，每个指标用参评业绩指标的平均权重进行修正，对于业绩对标中权重超过平均值的指标，按照一定的系数加大奖罚力度。

（三）HBDL公司EVA价值管理的主要成效

（1）聚焦主业，提高了价值创造能力。HBDL公司改变了盲目追求增长率以及扩大企业资产规模的做法，转而把更多的精力投入到主营业务中。公司针对绩效考评中“市场占有指数”和“营销服务规范率”两个“短板”指标展开分析，制定了提升措施并落实了实施细则。对外开拓新的盈利模式，研究培育电网增值服务业务，培育收益增长点，努力延伸新兴电力消费市场；对内简化产品和服务流程，打造智能营销服务体系，改善了服务效率效果，提升了客户满意度、品牌认知度和客户忠诚度。2010年到2015年，公司售电量从1000亿跃升至1300亿千瓦时，进入国家电网公司第一方阵；全省14个地市、102个区县全部实现由国家电网直供直管。2015年前三季度HBDL公司实现总利润97450.08万元，比上年同期增长22.72%。

（2）集约管理，优化了资源配置能力。HBDL公司建立了中长期经营平衡测算模型，滚动修编中长期规划，并加强了综合计划和预算的“严进”及“严出”管理。在成本管理方面，分类制定成本管理方案，开展成本数据的多维度积累和分析，建立成本效益评价机制，不断完善资产全生命周期成本模型和成本费用决策分析模型。在资金调控方面，优化资金滚动预测机制，积极拓宽融资渠道，降低融资成本，合理控制资金支付，提高资金精益化管理水平，实行动态流量监控，提升资金安全保障度。由此建立了三个维度的资源配置体系，提升了企业的资源优化配置能力，促进了公司整体资源的合理、高效利用。

四、HBDL公司实践EVA价值管理的启示

（一）培育全面价值管理的企业文化价值管理的成功实施需要企业从上至下全员建立创造价值的思维理念，将EVA作为统一的价值理念与衡量尺度。HBDL公司应将实施EVA管理作为企业的一项长期战略性措施，建立EVA管理的规章制度，树立培育EVA价值文化的企业目标，将价值创造能力提升到战略高度。大型供电公司、地市公司的职能部门应开展针对性、分层次、有重点的培训，使EVA理念为每个员工所理解，每个员工都明白自己在价值管理中的角色定位，并将EVA作为日常业务的权衡评估工具。公司内部报刊应持续宣导EVA价值管理观，各部门应围绕提高内部EVA的实施方法组织专题研讨和交流会议，鼓励员工提出价值管理的改善建议。长此以往，公司内部就能形成一种价值创造与价值分享的氛围，人人关心EVA，自觉把个人目标与部门目标、企业目标相结合，共同努力提高效率，降低成本，减少浪费，提高资源利用能力，所有员工协同工作，以价值创造精神为驱动，积极地为企业价值持续增长而努力。

（二）健全适应改革的成本管控体系目前输配电价改革已确定在HB省等七个省区进行试点，电网企业的资产、输配电收入、成本和价格将接受全方位直接监管，电网企业将实行总收入监管的模式，总收入核定方法为：准许收入=准许成本+准许收益+税金。这一改革建立了成本的“激励与约束机制”，“准许成本”设定为成本管控的一条红线；电网公司运营成本低于准许成本，则节约部分在电网公司与用户之间分享。在准许成本和准许收益既定的情况下，压降可控成本将成为电网公司收益增长的重要方式。这就倒逼电网公司降低内部损耗、加大生产成本和管理费用的管控，走“降成本、提效益”的内部运营模式。

输配电价改革将区分不同等级电压制定不同的电价，然而HBDL公司目前仍按照成本属性分类的方式核算成本，如果沿用这种核算方式，将无法厘清不同电压等级的产品的实际成本。HBDL公司应展开探索，制定不同电压等级的资产、费用、电量、输配电损耗率的核算和计量方法，做好与新的电价制度的接轨工作。

HBDL公司应当统筹兼顾用好输配电准许成本，做好成本规划，扩大成本管控范畴。建议HBDL公司打破可控成本的传统范畴，加大对折旧、报废等成本的关注。对于金额较高的电力设备等固定资产，可以以设备的使用寿命为折旧年限，采用状态监测等手段尽可能延长资产使用寿命，降低折旧费用。对于涉及大量资金的电力工程建设，占总成本比重较大的折旧费可作为可控成本进行管理。工程造价预算应将折旧成本、报废成本等隐性成本纳入在内，而不是仅仅包括材料费、人工费、修理费等显性成本。降低报废、折旧费用应作为创收节支的重要源头之一。

五、结论及建议

（一）价值管理首先需要与企业战略目标相联结EVA业绩考核促进了考核理念从利润考核向价值考核的转变，同时推动了企业经营管理者领导行为和决策方式的转变。中央企业实现价值最大化的目标需要将自身战略目标与EVA考核体系相结合，不断地对现行管理制度、内部流程进行优化变革，将EVA理念融入投资决策、生产运营、财务管理和成本管控中。

（二）价值管理核心是动态管理EVA关键驱动因素由于中央企业层级较多，对于下属子公司的价值管理而言，深入分析EVA关键驱动因素、确定关键对标指标和短板指标是其价值管理成功实施的关键要素。中央企业应进行动态分析，从上至下分解EVA价值驱动因素，使这些关键价值驱动因素成为各业务部门和岗位的控制变量。另外，在确定关键对标指标时，应做到短期指标和长期指标相联系，财务尺度与业务尺度相结合。

（三）价值管理需要配套的操作规范和应用指引价值管理是一项复杂的系统工程。虽然中央企业的EVA价值管理工作取得了一定的成效，但其价值管理实践仍然处于摸索阶段。目前国内尚未建立一个EVA价值管理最佳实践的范例库，中央企业缺乏推进EVA价值管理的操作规范。建议国有资产委员会借鉴内部控制规范体系建设的经验，尽快制定出一套立足管理理论又兼顾实践的、适用于中央企业EVA价值管理的基本规范和应用指引。

［1］刘峰：《EVA在央企业绩考核中的应用》，《财会通讯》（综合）2015年第26期。

［2］高晨、汤谷良：《央企EVA考核中的目标设定与指标分解》，《财务与会计》（理财版）2011年第11期。

［3］池国华、常晓筱：《构建科学有效的EVA绩效考核体系——基于华为、许继、TCL、宝钢案例的分析与启示》，《财务与会计》2013年第11期。

［4］任立新：《中航工业黎明以EVA管理为核心的绩效考核实践》，《财务与会计》2015年第10期。

［5］郑志宏：《央企价值管理全面导入EVA考核》，《上海国资》2014年第4期。

［6］张颖：《火力发电企业价值驱动因素研究》，华北电力大学2013年硕士学位论文。

［7］刘圻、王春芳：《企业价值管理模式研究述评》，《中南财经政法大学学报》2011年第5期。

［8］葛艳华：《输配电价改革再推进四省区列入输配电价改革试点范围》，《中国电业（发电版）》2015年5期。

［9］刘圻：《经济增加值与企业价值管理创新流程模式研究——基于国资委第22号令中EVA考核指标的应用视角》，《宏观经济研究》2011年第8期。

［10］〔美〕S.戴维·杨、斯蒂芬·F.奥伯恩：《EVA与价值管理—实用指南》，社会科学文献出版社2002年版。

［11］上海国家会计学院：《价值管理》，经济科学出版社2011年版。

［12］国务院国有资产监督管理委员综合局：《关于修订<中央企业负责人经营业绩考核暂行办法>有关情况的说明》，http://www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257234/ 15124080.html.

［13］国务院国有资产监督管理委员综合局：《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，http: //www.sasac.gov.cn/n1180/n1566/n257060/n257203/15675621. html.

（编辑 刘姗）