谢冠宏自述：万魔模式与“抢银行”类似

离职富士康后我并未立刻找工作，赋闲在家，某天雷军邀请我去香港参加YY上市路演。见面后雷军对我说：“你先不要找工作，先好好休息，你做什么我都投！”我开玩笑地说道：“我做卡拉OK你也投吗？”雷军坚定地回答：“你做卡拉OK我也投！”他的以诚相待令人感动不已。

休整一段时间后，我开始思考两个问题：一是制造业能否减少污染和层层盘剥，降低供应链压力并提升利润空间；二是如何生产品质更好价格更低的产品，并直接触达用户。

2013年雷军找我做49元耳机，当时我吓了一跳，因为我从未做过低于99美元的产品，确定耳机49元定价、三四百元高品质的标准后，我正式以创业者身份投入耳机行业。

某种程度而言，我们的从业经历有些相似。雷军曾在金山奋斗不息10余年，工作努力但公司市值不高，创办小米后顺应人心估值飙升。过去富士康供应链各个环节信息不能互通有无，整体推进异常艰难，容易造成库存堆积或供货不及时，现在我认为未来产业链是分工协作的关系，所以我50岁出来创业希望是顺天应人。

我开玩笑说，万魔模式与“抢银行”类似，二者均存在高风险，团伙成员共同谋划，开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、装钱、销赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、应对，而不是像链条一样你传我我传他。

产品设计初期，我们联合供应链厂商一起讨论，力争每个零件成本和产品销售透明化，彼此保持高度互信，摒弃过去层层盘剥供应链利益的模式。创业以来，我们从未向供应商开支票，全部用现金与上下游合作伙伴结算。

正是基于共存亡的信任关系，供应商经常主动帮我们垫资备料，供应链上的每个合作伙伴都感觉在为自己做事，产品出现用户差评，所有人——从开发人员到供应链每个人在线接触，自动处置，快速下达到生产线工人或工程师。比如，用户反映耳机线出现毛毛，全员马上查出属于哪一批次供应、哪一条生产线，甚至查到哪一个工人生产，我们给他贴上“生产一个带毛毛的线”的标签，共同从源头上控制品质。