领导力培训效果差，怎么破？

很多HR都经历过这样的场景：公司文化准则中强调领导力，每年在HR的发展与培训工作中，必然有一大部分精力和预算是需要用在领导力发展的。从外面请咨询顾问、领导力培训师、搞封闭培训、给领导者做个人发展计划（Individual Development Plan），等等。

至少在我本人经历过的所有公司中，大部分的领导力培训套路都是如此。

然而，问题来了：公司花了大价钱在领导力培训上，效果却很难让人满意。

有些培训效果稍好，短期内能够看到领导者行为发生积极变化。但是，时间一长，领导者往往又逐渐重回老路。到了来年，公司再重新搞一轮领导力培训，就这样，年复一年。

虽然对领导力培训方面的投资回报，更多的是看长期。这种回报并不会像在产品、市场、销售等方面的投入，能够产生立竿见影的效果。但是，大部分HR也不得不承认，领导力培训没有给公司领导力水平或文化带来实质性的改进。

原因到底是什么？

按照常识，领导力培训收效低，一般可归结于如下：培训师水平不够、领导者对自己提升领导力的主观动力不足、培训课程未能有效针对领导者自身特点、企业实际需求挖掘不够、培训结束后缺乏后续持续跟进的措施，等等。

今年10月刊出版的《哈佛商业评论》发表了哈佛商学院教授Michael Beer的一篇文章，对上述问题从一个更高层面做了分析。

重新设计组织

如何让领导力培训产生效果？我们需要退后一步来看待这个问题。

传统的培训和发展思路都把注意力集中在个人身上：企业要转型、文化要提升、产品要创新，我们首先想到的是个人能力达不到公司期望，所以花大价钱投资于个人，然后对员工和管理者进行培训和发展，期望他们在培训之后能够把学到的新东西应用到实际工作中去。

这样的思路对HR来说很自然：组织是所有个体的集合，要想让组织整体发生变化，那就先让每个个体发生变化，这是最容易操作的事情。此外，当HR把个人能力当做首要因素，并以提升个人能力来作为解决方案的时候，这种思路也容易为组织的领导者所接受。

这种思路有什么问题吗？

乍一看没有任何问题，但是，它却忽视了一个重要事实：组织并不是每个个体的简单相加，而是由个人、角色、职责、流程等结合在一起的有机体。个人和其他因素之间有机结合、相互作用，形成了复杂的组织环境。环境反过来作用于个人，对个人的思维和行为方式产生重大影响。

组织环境是如此的重要，组织内部如果没有一个好的氛围和环境，里面的人纵然再有天大本事，也难做出成绩来。如果组织环境不发生变化，个人即使接受了培训，回到原来的组织中，十有八九还是会重新回到老路，继续过去的那套管理理念和领导方法。

因此，Beer提出，如果要让领导力培训起到效果，首先要解决组织重新设计的问题，然后再发展和培训个人。

环境决定行为，如果环境不发生改变，哪怕行为经过培训发生了短暂的改变，也难以长期维持。

但要改变环境并非易事，Beer在长期为企业提供管理咨询的过程中，发现组织在做效能提升时通常面临6大障碍：

领导层对发展战略和价值观方向不清，导致自相矛盾的优先任务项；最高领导层缺乏团队合作精神；组织内部缺乏鼓励坦诚对话的机制；组织架构设计低效，各部门、区域和职能之间缺乏合作和沟通；领导层没有把足够的时间花在人才问题上；员工不敢把组织内部存在的问题向上级领导反映。

六步法解决障碍

要想让组织的领导力培训发生效果，首先要想办法把影响组织效率的上述障碍清除掉。

在某次对一家医药公司的咨询中，Beer的团队就按照上述思路来操作的：

一家医药公司的CEO希望提升管理团队的能力，HR一开始的建议是加强对管理团队的培训。但是，该CEO先请Beer的团队帮助诊断提升管理能力过程中，可能存在的组织障碍。

经过对管理团队的匿名访谈，发现该公司存在发展战略不清的问题，这样导致各级领导者不清楚公司对他们的实践及行为期望值是什么。最高管理层平时也没有花太多时间来讨论如何发展内部的高潜力人才。此外，咨询团队还发现了该组织存在部门之间缺乏合作、沟通的问题，并导致人才在组织内部横向流动不畅。

在发现上述问题后，咨询团队首先帮助该公司清除掉相关的障碍，然后再有的放矢地引入有关的培训，帮助领导者个人提升相关的能力，最后收到了奇效。

综上所述，Beer提出了一个六步法来帮助解决组织领导力乏力：

高层首先清晰定义价值观和战略发展方向；组织内部从下至上，通过调研、访谈等形式，诊断出影响战略实施和组织效能的障碍。然后以此来重新定义组织中的各个角色、职责和关系；对各级领导者进行辅导和咨询，帮助他们适应新的组织设计；HR为各级领导者提供必要的培训；对组织和个人新的绩效结果进行评估，重点考察个人行为的改变；对组织有关人员甄选、评估、发展和晋升的系统和流程进行调整，以实现个人行为变化的长久持续。

通过以上分析，我们可以看出，领导力培训并不是一个单纯的培训问题，而是需要放到一个更大的环境下综合考量。

对HR而言，首先要具备宏观的视角，善于从整个组织的层面来分析企业的领导力培训需求。其次，除了培训，HR还需要具备组织诊断、组织设计和流程咨询的技能，这样才能有效地为业务客户提供满足实战需要的一揽子组织解决方案。（本文亦刊发于微信公众号：sailing-fan）