浅论风洞建设项目中的组织界面管理

2016-12-12曹建勋中国空气动力研究与发展中心高速所四川绵阳621000

低碳世界 2016年32期

曹建勋（中国空气动力研究与发展中心高速所，四川绵阳621000）

浅论风洞建设项目中的组织界面管理

曹建勋（中国空气动力研究与发展中心高速所，四川绵阳621000）

风洞项目是一个复杂的系统性工程，建设协作单位多，在各参与方责任边界处形成了组织界面，各参与方工作相互关联，容易在组织界面处产生冲突，使合作无序、低效。本文基于对风洞建设项目的组织界面矛盾的分析，探讨从政策、制度、规则等多方面入手，引入组织界面管理方法，提高项目管理水平。

风洞工程；组织；界面；管理

引言

风洞项目具有科学研究与工程建设双重属性的系统工程，建设涉及众多参与方，由于他们之间的职能、任务的相互作用，在其责任边界处形成了组织界面。在项目论证、设计、建设、调试各个阶段各参与方工作交叉融合，不同组织成员共享信息、分担风险与责任，而成员之间利益目标不相融，管理方式、制度和文化各异等原因产生组织界面矛盾，降低了项目管理质量。加强项目组织界面管理，使项目组织管理有序、高效，是项目成功的重要手段。

1 项目组织界面分类

参与风洞建设项目的相关方众多，根据项目参与方的相互关系，组织界面具体表现为三种界面形式：

（1）纵向界面。存在直接隶属或合同关系的界面，如上级与下级机关、建设方与承包商、建设方与供应商。

（2）横向界面。不存在隶属和合同关系的界面，组织地位相对平等，如建筑承包商与设备建设承包商、建设方与设计单位。

（3）斜向界面。无隶属和合同关系的界面，存在明显组织地位差别，如建设方与分包单位。

2 项目组织界面矛盾分析

组织界面矛盾，是界面双方因利益与目标各异，信息不对称、沟通不畅，以及对事物理解程度不同甚至出现偏差，而形成的相互排斥或否性关系。

2.1 组织界面矛盾类型

组织界面处易产生矛盾，或出现责任盲区，如图1。三种不同性质的界面产生了三种类型的界面矛盾：

（1）纵向界面矛盾。如风洞建设方的院、所、项目管理部这条指挥线上的人力资源矛盾、成本费用矛盾、管理权限和工作程序上的矛盾等；项目管理部与各承包商之间的项目进度矛盾、经费矛盾、项目范围及技术指标矛盾、组织个性矛盾等。

（2）横向界面矛盾。如风洞建设单位与设计单位之间设计进度矛盾、设计师现场技术服务的矛盾、设计文件归档的矛盾等；各承包商之间施工接合部责任盲区的矛盾、施工作业区占用的矛盾、施工优先权的矛盾等。

（3）斜向界面矛盾。如风洞建设方项目管理部与分包商之间，包括项目进度的矛盾、质量的矛盾等。

图1 组织界面的来源

2.2 组织界面矛盾状态

风洞项目建设周期长，不同阶段组织界面矛盾表现出不同的状态形式，包括磨合状态、隐化状态、显化状态、激化状态。组织界面的矛盾状态由界面矛盾的强度和发生的频率两个维度决定，如图2。

图2 组织界面矛盾

（1）磨合状态。项目实施的初期，各参与方承担的子项工程处于起步阶段，工作交集不大，处于熟悉对方实力、能力、处事风格的过程，处事比较谨慎，组织界面矛盾表现为频度和强度双低状态。

（2）隐化状态。项目实施的中期，随着项目的进展，各参与方工作接触越来越多，相互之间比较迁就，组织界面矛盾主要表现为频度高、强度低，处于隐而不发的状态。

（3）显化状态。项目实施的中后期，各参与方之间矛盾越积越多，由于对后续工作的不可预知、对实现预定目标的担忧，各参与方都在千方百计、努力追求自身的利益，导致组织界面矛盾频频暴发，矛盾频度和强度表现为双高状态。

（4）激化状态。项目实施的后期，各参与方承担的子项都处于收尾阶段，工作接触面大大减小、甚至没有，但前期积累下的矛盾，特别是那些影响重大利益的矛盾，往往会因为一些小事触发暴发大的冲突，组织界面矛盾表现为频度低、强度高的状态。

3 项目组织界面管理方法

界面管理是支持项目活动的重要组成部分，解决界面矛盾是不可逾越和回避的问题，尽早进行项目组织界面矛盾识别、分析，制定相应对策，有助于项目健康、和谐、有序推进。

3.1 纵向组织界面矛盾管理

在纵向界面中，组织间存在地位上的不平等，一般能够保证“政令畅通”，特别是在项目初期，即便产生界面矛盾也隐性状态，上级组织的要求能够遵照执行，工作绩效不会受大的影响。但随着工程的进展，矛盾由隐性变为显性，甚至到激化状态，下级组织产生抵触情绪，工作绩效严重下降，此时需要及时的界面管理来消减矛盾，提高工作绩效。主要从两个方面着手：

3.1.1 项目组织职权驱动

对于纵向界面中存在上下级直接行政隶属关系的组织界面，如院与所、所与项目管理部，下级需接受上级的统一领导，上级组织干系人发挥职位的权力，调配资源、决策处理具体业务，驱动项目健康发展。因此，在项目管理顶层设计时，明确职能部门介入项目管理的程度、职能和权力，以及与项目管理部的互动关系，以便使每一个干系人责、权明晰。

3.1.2 项目组织契约驱动

对于纵向界面中存在直接合同关系的组织界面，如项目管理部与承包商、承包方与分包商，通过契约明确了双方的责权利，合同是解决这类组织界面矛盾最有力、最直接的工具，亦是各参与方组织驱动的源动力。契约驱动：①主动驱动，各参与方为获得预期的利益而积极按照合同规定的权利和义务去克服矛盾努力完成任务；②被动驱动，各参与方基于合同条款，履行合同义务维护项目的健康运行。

风洞项目难度大、要求高，在项目招标时特别要注重合同文本专用条款，包括合同工作内容、项目边界、技术指标，进度款支付条件、经费变更条件、进度关键节点、工期、交叉施工保障条件、违约罚则、资料归档、项目验收等，科学、严密的合同为项目通过契约驱动提供最有力的法律依据。

3.2 横向组织界面矛盾管理

横向组织界面中，各组织间的地位是相对平等的，因利益驱动、信息黏滞，经常出现责任的推诿。在项目实施中，横向组织界面矛盾主要发生在承包商之间，在组织界面矛盾中所占比例最大，是制约项目质量、进度的重要因素。

在项目实施的初期，参与各方处于磨合期，由于存在共同的利益目标，合作的意愿比较强烈，尚能相互迁就，自我克服矛盾；随着项目的发展，各参与方工作的交集越来越大，问题越积越多，矛盾逐渐显化，甚至激化，特别是当组织边界处出现重大的责任事故时，组织间沟通困难，严重时可致使工作无法继续。此时，需要及时解决组织界面矛盾，一般有两种解决途径：

（1）双方协商解决。当事双方达成一个共同认可的问题解决途径，也可参照历史的默认的解决途径，使得各方都能认可和满意。这需要组织间的相互信任，这种信任建立在诚信、能力和责任感的基础之上，需要彼此的认同和合作，更重要的是取决于项目各参与方的合作经历及合作是否愉快。

（2）项目管理部介入协调解决。承包商之间的矛盾激化最终伤害的是建设方的利益，此时项目管理部就应主动强势介入，搭建协调和沟通渠道，按既定的责任和利益机制、达成组织间的任务、资源、责任的匹配，平衡各方利益。解决策略有：

①回避和冷处理。项目管理部对所有的界面矛盾不应一视同仁，当矛盾微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时同，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的矛盾，让当事双方自行磨合解决，管理者可以提高整体的管理效率。当矛盾各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该是审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。

②缓和。项目管理部组织矛盾双方召开协调会，强调共同战略目标，使冲突各方倍感使命感和向心力；强调实现项目目标不是零和博弈，而是互利共赢，使冲突各方意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，使其意识到要从项目整体高度看待问题，而不是从单个组织、个人的角度，矛盾双方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，达到矛盾缓和。

③妥协。矛盾双方存在彼此之间的看法、观点的交集基础，存在彼此可做出一定让步的意愿，项目管理部组织协商并寻求争论各方达到都有所赢、有所输折中方案。当矛盾双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突升级，达成一致的有效策略。

④强制。当矛盾双方意见无法调和，项目管理部需要对重大事项迅速做出处理的，本着客观、公正，有利于项目总体目标、有利于项目健康发展的原则，肯定一方，否定另一方，以牺牲某些利益来保证整体利益，直接解决冲突也是克服分歧、解决问题的一种途径，这是一种积极的冲突解决方式。

3.3 斜向组织界面矛盾管理

在斜向组织中，界面双方不宜直接协调处理矛盾问题，主要原因是界面双方没有直接的合同或行政隶属关系，根据以往项目经验，协调难度大，往往出现两种情况：①矛盾激化，不利于后续工作的开展；②协调的效果不理想，答应的好、落实的差，甚至敷衍了事。这类组织界面有一个共同点，就是两个斜向组织总能找到一个第三方组织作为纽带组成一个稳固的三角关系，间接存在合同或行政隶属的纵向组织关系。如图3，在风洞建设项目中，上级部门与承包商之间有建设方，建设方与分包商之间有承包商，图中虚线表示斜向组织关系，实线表示行政隶属或合同关系的纵向组织关系。