互联网时代制造业向体验经济转型

所有制造业未来的发展方向，都应该向互联网经济、体验经济转型，即由规模经济转向体验经济；海尔的经验，是从战略、组织和互联工厂三个层面向互联网转型，目标是创出一条中国制造业在互联网时代具有引领意义的管理理论和管理模式。

根据海尔这几年来从传统制造业向互联网转型、向体验经济转型的探索，所有制造业未来的发展方向，都应该向互联网经济、体验经济转型，即由规模经济转向体验经济；海尔是从战略、组织和互联工厂三个层面向互联网转型，目标是创出一条中国制造业在互联网时代具有引领意义的管理理论和管理模式。

规模经济转向体验经济

所有的制造业，不仅是海尔，都应该向体验经济转型，从规模经济转向体验经济，这是一个方向。所有传统时代企业的目标都是规模经济，就是做大做强，每个企业都想成为500强。这方面的经典理论就是美国企业史学者钱德勒写的《企业规模经济与范围经济》。钱德勒认为，所有企业必须向规模大、范围广的目标发展，所有企业都应该垂直整合。比如一个钢厂，应该采矿、冶炼、制成钢材各个环节都去做，它的价值链单独拿出来，别的企业无法与之竞争，这是规模要大、范围要广，就是要多元化，什么都要干。

但是互联网时代，做大做强这种情况被颠覆了，不一定有竞争力了。互联网带来的最大挑战是“零距离”。互联网消除了原来信息不对称的局面。原来信息不对称的主动权在企业，现在信息不对称的主动权到了用户这里。原来经典的模式是CRM，就是客户关系管理，是企业管理用户。在互联网时代要改成VRM（用户管理企业），也就是卖方关系管理。企业原来的经典模式要改变。在电商平台上，不管企业打多少广告，谁看呢？在互联网上什么都可以互相拿来比较，但最后客户不点击、不点赞的话，企业的努力就没有成效！所以，企业必须要聚焦，满足每一个用户的个性化需求，才能有发展的机会。

如果要转成VRM，企业应该如何改变呢？美国管理大师普拉哈拉德说，企业变革有两个支柱，第一是N=1，第二是R=G。N是企业面对的客户需求，N有很多，但是它等于1。1是每个用户的个性化需求。如果不能满足每个用户的个性化需求，全体用户的需求也抓不住。R=G，就是资源等于全球的，要满足每一个用户的需求。在互联网时代，靠企业自己的资源、封闭起来搞研发是不行的，必须对全球的资源进行整合，即“全球就是我的研发部”，应该是开放的。

体验经济必须是一个平台，企业和用户在一个平台上面。传统时代的研发和制造模式是瀑布式的，就是直线思维，从一个台阶落下来再落到一个台阶再落到另一个台阶，逐步落到底，不可能再回来。就像企业中研发环节结束之后进入制造环节，制造环节完了进入销售环节。但是体验经济要求研发和制造模式与用户连接，根据用户需求进行迭代改进。因此，从规模经济转到体验经济后，企业应该搭建一个开放的平台，让企业和用户零距离处在一个平台上，将原来“产品生产出来之后再销售”的分销模式，变成“用户参与全流程、用户下订单、工厂生产”的产销合一模式。

体验经济和传统经济最大的不同在于，传统经济是以我为中心，而体验经济必须是一个平台。所以，我们观念上要改变。在传统经济时代，要么你是品牌企业、要么你是品牌企业的代工企业。而在互联网时代，要么你拥有平台，要么你被平台拥有。如果要做体验经济，就必须形成一个平台。

从战略、组织和互联工厂三个层面向互联网转型

以海尔的探索过程为例，向互联网转型涉及战略、组织和互联工厂三个层面。

一是转型的战略。海尔转型的战略是“人单合一”，“人”是员工；“单”不是狭义的订单，指的是用户需求、用户体验，把员工和用户的体验连结在一起。这是很难的。德鲁克说过，每个企业都要问自己，我的客户是谁？我对客户长期的价值是什么？很多企业回答不上来。如果让每个人都知道他的客户是谁就更难。

所以海尔2005年9月份提出人单合一的双赢模式，到现在经过了十一年的时间，基本上打通了。每个人、每个创业团队和他的用户需求连接起来，这是制造业供给侧结构性改革很重要的一环。如果把供给侧结构性改革看成我就是供给侧，看成我如何能满足你的需求侧，这是错误的。应该是供给侧和需求侧站在一起。

有一句话说“互联网一代一切皆服务”，将来真的是这样，没有服务，就没有产品。

举一个小例子。我们生产一种烤箱，很简单，就是用来烤制各种食品。但是海尔为烤箱建立了一个用户圈和移动社区，叫“烤圈”。海尔通过这个圈子，可以了解到这个产品还有哪些需求，海尔能不能满足？用户在“烤圈”上面提需求，我们满足他们的需求，给他们最好的体验。通过交互，烤箱不仅是烤箱，用户圈吸引了面粉商、鸡蛋商，变成了生态圈中的资源方，而烤箱就产生了生态收入。比如圈子里有用户提出最难烤的食品是法国的马克农，结果我们就根据这个需求生产出来一款可以烤制马克农的烤箱。PC时代是用户流量为王的时代，现在一定是用户交互的时代。通过与用户的交互，烤箱不仅是烤箱，而成为用户圈。

传统经济时代有一个非常确定的规律是边际效益递减，企业生产的所有产品一定是边际效益递减的。但是，如果企业聚焦很多的用户资源，则可以逆转这个传统时代的理念。

二是组织的改变。战略改变，组织一定要跟着改变。我们组织上的变革就是要符合人单合一的战略，把整个科层制组织取消掉，变成一个创业平台。企业不再有科层，中层管理层一万多人去掉，前几年我们做的时候这方面的质疑非常大。我们说就两条路，要么创业要么离开。变成创业平台后海尔只有三种人：平台主、小微主、创客。这样使得大企业变成了大众创业万众创新。现在草根创业非常的重要，但是大企业内部创业我认为更重要。海尔组织改变以后和人单合一的战略配合起来，每个人都要创业。每个创业团队和用户需求连接起来，从用户需求出发，供给侧结构改革和需求侧相呼应，站在一起才能有成效。

创业的落脚点在哪里？创业的落脚点在互联工厂，它将检验你上面的战略和组织是不是合理。互联工厂就是连接用户，如果不能连接用户，工业4.0没用。这个问题我和德国人、美国人都谈论过。我们国家很多地方提出机器换人，可以，但这是手段而不是目的。因为机器换人，换成功了充其量只是工业3.0，只解决了高效率，而解决不了高精度的问题。而互联网时代要的是高精度，不是高效率。比如，你原来每天生产一百台产品，现在每天生产一千台，但卖给谁不知道，多生产的产品积压在那里，还不如生产一百台。互联网工厂通过互联网将用户的需求连接起来，用户参与从产品设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级的全流程，用户的感觉非常好，这个产品是为我制造的。更重要的是，产品生产出来以后不再进仓库。传统时代的企业，产品生产出来之后一定要进仓库，然后再分销。互联工厂时代每一个产品订单在互联工厂都已经有了专属主人，下线直接配送到家。所以，传统的工厂和互联工厂是不一样的，传统的工厂是物理的空间，互联的工厂是网络空间，是黏住用户的社区，这是本质的不同。这是海尔探索中的第三个层次。

海尔的目标

中国的制造业，可不可以创出一套在互联网时代具有引领意义的管理理论和管理模式？因为中国从来没有自己的管理理论和管理模式，我们是学国外的。上世纪80年代学日本全面质量管理，后来学美国的六西格玛，现在想学也没有了。全世界大企业现在都没有突破。全世界的大企业，现在都面临一个困惑，就是到底往哪儿去。我找到美国最有名的管理专家哈姆，希望他介绍一个美国在这方面做得很好的大企业，我去学习。他说，走遍全世界，所有做得好的只有小企业，一家大企业也没有，就目前我所了解的，海尔做的是最前沿的。哈佛商学院把海尔做成案例，题目是“海尔：与用户零距离”，这个案例成了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

今年6月份我去哈佛商学院，商学院的常务副院长亲自召开了几位大牌教授参与的座谈会。后来他们得出结论：海尔的做法一定是互联网时代大企业的方向。这给我们很大的信心，但同时也给我们一个挑战，我们的模式可不可以在全球通用呢？海尔在美国兼并了美国GEA（通用电气家电）。今年我去美国和GEA的高层管理人员开沟通会，他们有一个管理者提出，现在海尔兼并了GEA，你打算如何管理？我回答说，我的定位非常清楚，从今天开始，我是你的股东，但我不是你的领导、不是你的上级，你的领导和上级与我的领导和上级是同一个人，就是用户！只不过GEA更多地要满足美国用户的需求，中国海尔则更多地要满足亚洲和其他地区的需求，将来我们都要满足全球用户需求，因此，合并了以后我们要统一进行分担，都要统一进行人单合一。

这对海尔是个很大的挑战。我去哈佛商学院，全球非常有名的三大教授之一约翰·科特教授告诉我，海尔的模式是对的，但是到底行不行，我要跟踪GEA一年，如果在GEA成功了，海尔模式一定是全世界最好的模式。美国《财富》杂志记者采访时问我，你不向GEA派人，就希望把GEA改变，有这个可能吗？我回答，海尔在全球兼并了这么多企业，日本的、新西兰等国家的，我们都没有派人，但是那些企业也在转变。因为我们采取的模式是“沙拉式”的多元文化一体化的体系。西餐的沙拉里面有各种蔬菜，每一种蔬菜不会改变它的形态，但是沙拉酱是统一的，海尔的“人单合一”就是沙拉酱。我们可以保存各种文化的不同形态，但是我们都会朝着一个统一的目标奋进，这就是我们现在采取的一些做法。

熟知非真知。我们很多熟悉的东西，经典的东西，在互联网时代都不是真知，我们必须颠覆它。互联网时代变化太快，我们要认清互联网世界，更重要的是，把互联网带来的挑战变成机遇。

（本文根据张瑞敏在“2016国家制造强国建设专家论坛”上的发言整理，未经本人审核。）