关于通航维修小微部门发展的思考

关于通航维修小微部门发展的思考

通航维修中许多小微部门面临不断边缘化，甚至消亡的境地.本文从低空逐步开放的通航现状出发，从小微部门的历史渊源，成本数据和行业规章入手进行分析，得出这些小微部门具有重要的现实存在价值的结论。立足新形势，提出一些重组 整合建议，让这些小微部门焕发新的生机。

本文所述的小微部门是指通航维修中的修理、充电、无损检测等部门。2013年某通航成立新的运行基地，这种功能齐全，综合性强的运行基地的出现，让原本就开始边缘化的小微部门被直接退出了序列。这些小微部门真的要任由其边缘化，甚至被直接退出序列吗？他们的出路在哪里？本文试图在通航行业的新形势下，从历史渊源，成本数据，行业规章等方面入手分析，探讨小微部门的重要价值，寻找小微部门扬长避短，整合重组，焕发生机与活力的出路。

小微部门在新形势下的机遇与挑战

随着鼓励通用航空发展相关国家产业政策的相继出台，低空空域改革的逐步实施，通用航空产业步入了快速发展期。“2015年在西安举办的国际通航大会上国家民航局副局长王志清就曾讲道：‘预计到2020年，我国通航作业飞机将超过5000架，通用航空作业量达到每年200万小时，年均增长速度达到19%，国内通用航空需求总价值将达155亿美元。通用航空是一个潜力巨大、亟待开发的新兴产业和新的经济增长点。’通航市场庞大，近几年更是快速发展，截至2015年11月，国内通航机队数量达到1866架，比2010年增加856架；通航企业278家，“十二五”期间净增167家；完成通航作业飞行73.5万小时，“十二五”期间增长率超过35%”。高质量的通用航空维修工作，是通用航空运行的基础，是安全飞行的保障，是通航企业生存的重要屏障。伴随着通用航空的快速发展，如何提高通用航空维修行业的整体水平，满足通用航空发展的需要，有效地保证通用航空安全，成为目前通用航空维修行业关注的焦点。

下面列表近几年的通航数据进行分析，见下面表1：

表1 近几年通航发展数据

通过表1的数据不难看出，通航事业蒸蒸日上，通航维修方兴未艾。市场呼唤更专业、更精细的维修，而小微部门正是通航维修行业精品中的精品，培养并储备着通航维修行业中稀缺、特殊、可遇不可求的人才，如果单单为企业减负，图一时轻松，轻易取消这些小微部门，无异是自废武功，相当短视。

小微部门曾经的辉煌与现实的尴尬

曾经的辉煌。

发明第一架动力飞机的莱特兄弟，本身就是当时修理自行车的技工，这就是航空维修、航空修理的前身。

民航飞机维修沿袭空军航空维修系统，飞机维修的专业性、专业化程度非常高，通航也不例外，整个维修系统专业分工更加细致，维修技术更先进，这些修理、充电、无损检测等小微部门当年就是独立性很强的特岗部门，在机务维修工程管理系统中占据着重要的地位，有过相当辉煌的历程。

现实的尴尬——去。

这些小微部门在新形势下，处境却十分尴尬。

首先是制度瓶颈。目前适用于通用航空维修的主要民航规章有3部，C C A R－91《一般运行和飞行规则》、C C A R－66《民用航空器维修人员执照管理规则》、C C A R－43《维修和改装一般规则》。这些规章的颁布实施，规范了通用航空的运行和维修工作，极大地促进了通用航空的发展。在民航局飞标司颁发的《持续适航监察员手册》中，对于按照135部和121部运行的航空公司和145部维修单位，相关的维修审定要求和程序都作了详细的说明，而对于91部运营人的维修审定要求和程序至今仍是空白。由于上述

原因，适航监察员在对91部运营人进行审定和日常监察时，往往参照135部、121部和145部的相关规定执行，造成对通用航空企业维修标准要求过高，增加了91部通航公司的审定难度，对通航企业的日常运行也造成一定的困难。此外，相关规章的制定未能充分考虑到通用航空运行的特点，造成某些维修标准过于严格，影响了通航业务的发展。这就从制度层面制约这些小微部门的进一步发展。

表2 近几年修理效益统计

然后是人才流失。随着适航法规的逐步规范，特别是通航企业逐步按照CCAR－145维修单位形成一套完整的维修管理体系，这些小微部门的发展遇到一定的瓶颈。这些小微部门都面临着地位不断边缘化，人员更新严重不足，人员老龄化，后继乏力的现象，个别部门甚至没有低于50岁的工作人员，工作开展困难重重。从下面列出的一些数据也能说明这一点：现在就以三个时间点：1996年，2006年，2016年为例，分析这些小微部门的一些变化。

1996年，该维修部100余人，其中修理部门9人，充电8人，无损检测2人（兼职）；

2006年，该维修部100余人，其中修理部门4人，充电6人，无损检测2人（兼职）；

2016年，该维修部仍为100余人，其中修理部门5人，充电3人，无损检测1人（兼职）。

对于修理部门，在1996年，工种更细，分工更细，基本上每个岗位上交叉有2人；2006年，工种混搭，工作项目有所减少； 2016年工种混搭，工作项目进一步减少，工作强度反而增加。

对于充电部门，1996年除充电外，还充冷充氮气，外加负责飞机电源车；2006年，充电外工作有所减少，部份工作外委，电源车仍负责； 2016年只有充电工作。

还有小微部门运行成本上的尴尬。

随着适航监管的不断深入，许多原来从事的工作依照适航法规，依法维修，按章操作现在就不能实施，需要增加一定的形式和程序才能进行，这就需要一定的时间成本和管理成本，在这种形势下，企业高层和人事部门需要重新进行成本分析和人力资源评估。

这些小微部门还有一个特点，工作忙闲不均，工作饱满度不足，在企业运行成本上造成一定浪费，这种现象就容易在企业内部形成一定的错觉，往往只看见空闲，而忙反而被忽略了，进而造成可有可无的观念，这种观念很可怕，在企业内部运行中容易忽视这些小微部门的存在，在整个单位运行中形成“有事钟无艳，无事夏迎春”这种奇特的现象。

还有部分通航，本身规模不大，机型多样，飞机数量少，就是保证日常的航空器航线维修都存在一定的问题，对于他们来说，再配置相应的修理、充电、无损检测就更难了，这更是一个现实的问题。

现实的尴尬——留。

小微部门真的可以任其消失吗？答案是否定的。

首先，通航维修的持续保持还离不开小微部门。

现在通航航空器维修在相关维修资料的获取上，飞机生产厂家和部附件厂家的支持力度上与运输航空相比还存在巨大的差距，因此对通航的日常运行造成一定的困难。如果把大量航空器维修工作外委给其他单位，将会拉长维修周期，降低维修效益，增加企业运营成本，让本来举步维艰的通航运营更加困难。既便这样，对于有些维修项目来说还可能找不到相匹配的外委单位，工作只能暂停。在这种情形下，航空器维修单位只得依托这些小微部门，在适航部门的监督下，完成许多超范围工作。可见，这些小微部门不可或缺！

其次，这些小微部门仍能创造着巨大的的经济效益和安全效益，有着不错的产出比。

这里以小微部门之一修理部门为例，该部门主要从事1.紧固件特殊拆装2.部附件翻修 （回桨储压器翻修和刹车片更换）3.简单外场结构修理（现在结构修理深度还在不断拓展） 4.飞机上部分系统的小修小改 5.地面配套设备的维护与制作（如千斤顶维修和制作牵引杆等地面设备）6.部分无损检测工作。

笔者根据自己二十多年从业经历，将修理部门近几年所从事的几项方便统计的工作进行收集、整理，见表2。

这只是粗略计算，有些还远远超过这个产出。假设修理人员每年年薪为10万元，5人就50万元，这还是比较高估的，通航年收入在10万以上就是高收入了，上面只是简单几项列支，还有大量的工作不能以简单的收入进行衡量。可见，小微部门的效益，还相当可观。

反观2013年通航新成立的运行基地，运营近三年里还是遇到不少问题，特别是在一些重要修理、充电、无损检测方面仍然要依靠兄弟单位的不断支援，工作中不断出现新问题，运行不畅，改革遇到瓶颈。可见，综合性运行基地，还不能完全替代小微部门。

小微部门的大国工匠精神

李克强总理说：“中国，需要工匠精神！”

通航维修更需要工匠精神！这些小微部门在通航维修领域中是最能体现工匠精神的，他们解决问题，攻坚克难，专啃硬骨头，做人锲而不舍，做事精益求精。同时他们也是该维修单位维修能力的重要组成部份，是衡量相应维修资质的重要因素。

例如一个电动泵的固定螺栓断落，如果不合理的拆除断螺栓，一个电动泵价值2000多美元，报废一个，损失就远远超越拆除断螺栓的价值了，这是现实价值。还有就是别人花了数个小时攻坚，甚至是几个人一齐啃骨头，但专业的人员短时间就手到病除，这就要靠平时的积累，术业有专攻，铁棒磨成针，这是时间价值。

另外，对于这些小微部门，很多工作并不是简单的工作重复，而是具有挑战性工作，需要不断创新，不断思考，有时甚至要有点石成金的魔力。这就需要大量的工作积累，大国工匠诞生于细微之处，培养一名成熟的修理人员，至少需要5至8年的时间，而一名普通的机械员，可能两年就能顺利工作。如果是一名成熟的无损检测人员，需要的时间就更长了，行标专门规定，至少要有一定时数的NDT工作经历才能参加NDT取证，并且民航无损检测很多都是手工操作，需要长时间的工作积累，飞机修理工程师，千锤百炼始成钢。他们是通航快速发展中的稀缺人才，特殊人才，是企业不断生存的重要帮手。

这些小微部门，正是工匠精神的摇篮！

敢问路在何方？

在新的形势下，这些小微部门的出路在哪里？在此笔者建议进行部门重组整合、保留优化能力，主要形式有：

（1）、单位内部整合。

1，进行部门重组。在企业内部，整合资源，减少忙闲不均现象，方式可采用对修理等部门进行重组，如修理部门功能扩大，注入一些新的功能，这种内部整合，在一些通航已经在进行一些动作，例如某通航就将修理划归生产，作为大生产系统的一员，这样的调整，人员能够进行合理调配，工作开展有序，进一步提升了工作饱满度，尽管只是管理形式上的小调整，却能产生较大的效益变化。既保全了通航维修的脊梁——人才，又在效益上有所突破。

2，进行岗位轮换，岗位轮换制就是一种特殊形式的培训，能促进整个维修队伍能力的提高，培养出一专多能的复合型人才。特别是对于企业新进人员，通过在多个部门锤炼，培养他们分析问题、解决问题的能力，如紧固件特殊拆装遇到的很多故障都是由于不规范装配造成的，通过不同岗位工作的积累，杜绝野蛮施工，减少这些人为航空器故障。还有就是培养其对航空器结构的了解，对航空器结构修理的认识，从而真正实现维修人员的全面能力，造就一批大国航空维修工匠。

（2）、单位外部整合。

一是构建实力维修基地，就是在企业外部，逐步构建几家有实力的CCAR－145维修单位，为今后的私人飞行和FBO维修站打下良好的基础，打造飞机维修4S店。如建立通航维修基地，对大级别的航空器维修进行外委，解决小型通航的后顾之忧，在国内的维修成本肯定大大低于航空器送到国外的反复折腾，进而托管一些航空器。

二是建立专业维修公司，形成一些小而专的专业化维修公司，进一步提升专业化水平，将许多不起眼的项目做大做强，如无损检测室，为数家通航服务，为数种机型维修，这对小型的通航企业将更会是福因。

10.3969/j.issn.1001- 8972.2016.20.003