创业中的十大关系

与竞争对手的关系：没有“敌人”是一种不幸

完美地处理与竞争对手的关系是创业时期非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。

有时候，你做市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人；没有强悍的敌人，可能是因为你这个市场太小，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是非常好的现象。

华为早期学小米所有的东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰（时任华为荣耀总裁），他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来，我在黎万强那里得到了印证。黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”

所以，如果你有一个强大的竞争对手，还处在早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，这太值得干了。竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的。既然决定以死相博，一定要盯个大概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。

与政府的关系：尽早建立沟通机制

在中国的大环境下，保持好的政府关系很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。

创业初期我把公司注册地选在北京石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册地时遇到了石景山区副区长，至今我都记得，那位副区长大姐对我有多好。她说，尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。我当时特别感动。

到如今，整个政府服务体系已经建立起来，创业者们都处于一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。

你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时要把你折腾死的人。要找一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。

在中国做企业，千万不要因为没处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧。

与媒体的关系：做好公司 别干坏事

处理与媒体关系的底线和本钱是：做好公司，别干坏事。但即使如此，怎样做才能让更多人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。

有竞品存在你如何先声夺人？很多时候其实是媒体关系决定的。所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多的资源是有帮助的。既不要把媒体报道看成荣耀，又要积极参与到媒体报道过程中，这是一种健康的心态。再小的公司都要尽可能学会讲故事，想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。

媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人，拿A轮融资会非常轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。

与合作伙伴的关系：彼此互不可缺

在企业发展过程中，如何真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的供应关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。

老一代企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔盖茨都是同样优秀，苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快他们就掐架了。直到乔布斯重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时的霸业就是用合作换来的。

通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。

当乔布斯返回苹果时，他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iphone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，立刻将所有开发者都吸引了。

你有没有办法让一群人跟你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权都叫合伙赚钱。如果能在创业初期就建立合作模型，会有机会获得更大的改变。如果在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，淘宝网就是一个成功的典范。

“生态系统”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务的时候，都应该把合作伙伴的结构放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。

与合伙人的关系：不仅要有老大，更要找到信你认你服你帮你的人

我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果是一个特别牛的团队，他们养成了抢话的习惯，彼此已经很融合了，抢话并不糟糕。最糟糕的是，如果你从他们抢话的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。

近亲关系在创业早期作用非常大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，从来没投过他们，但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域。要么老婆学历比老公高，要么老婆的专业水平在行业里拥有很重的话语权。员工看到的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。

其次，拥有相同背景，如大学同学、同事或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到后来上市，队伍建设功不可没。我们在创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，发现一起敲钟的人里，90&都是金山的。早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，多年来一起经历了风风雨雨。

因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。

创始人与合伙人的关系难在哪儿？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。

所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这非常重要。

创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢经纬中国创始管理合伙人张颖的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。

与投资人的关系：创业者要hold住自己的公司

创业从哪里找钱？首先从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你资源好，你可以找王峰、李开复、徐小平；但如果你没有这种能力，还是要挖掘自己身边的资源。

愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段可能会遇到这个问题，因为投资人觉得你不靠谱。可是你必须想清楚，他究竟是投资人还是你的联合创始人。

我的看法是，创业者还是要hold住自己的公司，每一轮都要hold住。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资人的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。

无论何时，我的投资人找我开会，或者哪怕是聊天，我都会非常坦诚地对于业务进展、产品研发进度、产品计划等全部如实回答。但也要注意，千万不能让投资人感觉你失去了信心。大部分投资人听你讲数据和产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，最终评估的是你的状态。

与自己的关系：在自我盘问中修身

大部分创业者都很痛苦，这个痛苦固然可以跟老婆倾诉，跟投资人商量，也可以跟朋友、同学谈心，但最后你会发现，自己跟自己商量才有价值。

他人的意见常常给你带来启发和安慰，可最后决定你晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关。

内心强大其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。

所有失败的创业者，都是执行力不好。这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。

朋友问我：“王峰，你从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”

与技术团队的关系：要树立相对宽松和信任的文化

管技术和管销售、市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。

可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻在编码、产品架构体系的世界里，是不关心外部世界的。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得跟网吧一样，这样的公司很可怕。

大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品构架，愿意讨论和分享。但如果在这个过程中，我们没给他们创造释放能量的环境，就很难做。

创始人要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分都是做技术的，为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。

作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你的人格魅力就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样的团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。

所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。

与家庭的关系：不要让家庭裂变导致股权分离

家庭关系很重要，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。

我见过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？大部分创业者内心都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。

我经常在家的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事。我常常因为电视上的某一句话，一下映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己的影子，这是创业者挥之不去的心路历程。

蓝港虽然已经上市，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。处理好家庭关系就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。

创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人。你去清华、北大的校园有时会发现，一位六七十岁的老先生和一位老太太挽着手。他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，他们各写各的书，杨绛说不好，钱钟书就再改改。这是太了不起的人生了。

如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事。

与员工的关系：将公司价值观传递给他们

管100个人与管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，什么事情都能左右；管100人时，你的问题就来了。

在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，将公司的价值观通过媒体传播出去，让员工看到。一个创始人，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，你真正具备了企业家的气质。如果没能做到这一点，你可能只有赚钱的本事。

员工喜欢什么样的老板？有理想、三观正、对大家坦诚。所以创业者要经常表达自己，最重要的是要让员工听懂公司的使命。员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下里搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友和父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。

我常常想，能创业，我很幸运，虽然有时候也很痛苦，一筹莫展，但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打交道，看到员工还在努力工作的时候，我的心里会有不一样的感觉。我会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。

总之，向员工充分传递你的文化价值观是创始人责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。

不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十大关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。