决策中的隐性陷阱

约翰·哈蒙德+拉尔夫·基尼

错误决策从何而来？在许多情况下，其根源可以追溯至人们制定决策的方式，例如未明确界定替代选择、未能收集到正确的信息、未能准确衡量成本和收益。但有时候，错误并非在于决策过程，而在于决策者的思维。人类大脑的运作方式阻碍了我们的决策。

半个世纪以来，研究人员一直在探寻大脑在制定决策的运行方式。针对这一课题实验室和实地研究结果表明：人类无意识地运用很多常规程序，来应对大多数决策内在的复杂性。这些程序被称为启发法，在很多情况下都对我们大有帮助。例如在判断距离时，我们的大脑经常依靠的一种启发法是，清晰度与距离成正比。一个物体越清晰，我们就断定它的距离越近；越模糊，我们就认为它肯定距离越远。这种简单的心理捷径有助于我们连续对距离做出判断，在探索世界的过程中不可或缺。

研究人员已经认识到我们在决策思维中存在的一系列类似缺陷。其中一些如同人们对清晰度的判断，属于感知错误，其他则以偏差的形式表现出来，还有一些则是我们思维中出现的非理性反常现象。这些陷阱的危险在于其隐蔽性，因为它们已融入我们的思维过程，即使我们落入陷阱都很难识别。

高管的成功取决于日常做出或批准的许多决策，对他们来说，心理陷阱尤其危险，它能令一切功亏一篑，无论是新产品开发、收购和资产剥离战略，还是接班人计划。虽然没人能够彻底摆脱这些根植在思维中的缺陷，但是，任何人都可以仿效之前飞行员的例子，学着了解陷阱，防患于未然。

本文中，我们对大量有明确记录的心理陷阱进行剖析，尤其是那些可能对企业决策造成损害的思维定式。除了探讨这些陷阱的成因和表现方式，我们还提供了一些具体方法，让管理者能够加以防范。不过，重要的是要牢记一条——有备无患是最好的防御。尝试着了解这些陷阱及其多种表现形式，管理者将在决策方面更上一层楼，从而确保自己做出正确决定，为下属或同事提出可靠建议。

现状陷阱

我们都愿意相信自己做出的决策理性而客观。但事实是每个人都有偏见，而且，这些偏见影响着我们的选择，例如，决策者强烈偏向选择能够无限延续现状的替代品。从广义上看，每当一个全新产品推出时，我们都可以看见这种趋势。第一部汽车通常被多数人称为“不用马拉的马车”，因为它们看上去很像被取代的四轮轻便马车，第一张出现在万维网上的“电子报”则貌似各种之前的印刷版报纸。

举个更熟悉的例子，你可能会在个人财务决策中屈从于这种偏见。例如，人们有时会继承股票，但永远不会自己去买。虽然可以直截了当、毫不费力地主动把这些股票卖掉，把钱投入到不同的投资中去，但持股惜售的人数令人惊讶。他们觉得维持现状很自在，避免采取行动让自己不安。他们说，“然后也许我会重新考虑一下”，但通常“就没有然后了”。

维持现状陷阱的根源来自于心灵深处，因为我们想保护自我免受伤害。打破现状意味着采取行动，而当我们采取行动时就要承担责任，从而可能遭受批评，感到悔恨。于是我们自然会寻找理由，什么也不做，这不足为奇。在大多数情况下，安于现状等同于选择更安全的路径，因为这会减少我们的心理风险。许多实验表明，现状具有磁性吸引力。在一项实验中，一组人随机收到两个礼物中的一个，两者价值大致相同——一半人得到了杯子，另一半人得到了瑞士巧克力。接着有人告诉他们可以轻而易举地用手上的东西交换其他礼物。你可能会以为大约有一半人想交换，实际上只有十分之一的人这样做。现状发挥了力量，即使它仅仅在几分钟前任意建立起来。

其他实验也显示，你拥有的选择越多，维持现状的吸引力就越大。例如，当人们有A和B两种替代选择而不是只有A时，宁愿维持现状的人更多了。原因何在？在A和B之间进行选择意味着要耗费额外精力，维持现状则毫不费力。

在商业上，与无所作为（不做任何事）的过错相比，有所作为（做某事）的过错往往受到更为严厉的惩罚。在任何地方，但凡出现上述情况，维持现状就会具有特别强的吸引力。例如许多并购案之所以失败，是因为兼并方避免迅速采取行动，没有在被收购公司强行推进更合适的全新管理结构。典型的思考方式是，“眼下我们不要掀翻小船，等局势稳定下来再说。”随着时间流逝，现有结构更根深蒂固，改变只会更难。如果没有把握变化时机，管理层会发现自己陷入了现状陷阱。

如何处理？首先请记住，在任何一项既定决策中，维持现状确实可能是最佳选择，但你不想只因为它令人舒适而这样做。一旦意识到维持现状是一种陷阱，你可以使用下列技巧削弱其影响力：

·总是提醒自己目标是什么，并研究如何利用现有条件促进目标达成。你可能会发现，当前形势的各项因素是通向目标的绊脚石。

·永远不要认为维持现状是唯一选择。请确定其他选项，并利用它们摆脱现状，仔细评估所有做法的优劣。

·问问自己，如果有机会重新来过，是否会选择其他替代方式。

·避免夸大摆脱现状的努力或成本。

·请记住，现状的合理性会随着时间的推移而改变。对替代选项进行比较时，始终从现在和未来两种角度加以评估。

·如果你有几个比现状更佳的替代选项，不要仅仅因为难以优中选优而安于现状。要强迫自己进行选择。

沉没成本陷阱

另一个深植于人们内心的偏见是以过去为参照来选择，即使过去的选择已不再适用。我们中的大多数人已落入这个陷阱。例如，我们可能会拒绝在亏损的情况下出售股票或共同基金，而放弃其他更具吸引力的投资。或者，我们可能已经投入了巨大的努力，以改善某位员工的表现，尽管我们最初就知道不应该雇用他。我们过去的决策就是经济学家所说的沉没成本——以往所投资的时间和金钱，如今已无法挽回。我们清楚地知道，沉没成本与现在的决定无关，但却在我们心中挥之不去，导致我们做出不恰当的决定。

为什么人们不能从过去的决定中摆脱出来？通常是因为他们有意或无意地不愿承认错误。在个人生活中，承认决定是错的也许是私事，只涉及本人的自尊，但在商业上糟糕的决定往往是公事，会招致同事或老板的批评。如果你要解雇一名表现不佳的职员，而他以前是被你招进来的，那么，这就公开证明你的判断有误。让他留任，似乎能让你心理上更安全，即使那种选择只不过是一错再错。

在银行业，沉没成本偏差规律性地出现，令人不胜烦扰，并可能造成特别可怕的后果。当某借款人的业务遇到麻烦时，贷款人通常会提前再增加几笔资金，希望提供一些喘息的机会，使其业务重新走上正轨。如果企业能够康复，这算是一笔明智的投资。否则，只会赔了夫人又折兵。

有时，企业文化会对沉没成本陷阱推波助澜。当决策导致了不利结果，如果处罚过于严厉，相当于鼓励管理者让失败的项目无限拖延下去，徒然期待他们能够想方设法化险为夷。高管们应该认识到，在一个不确定的世界里，不可预见的事件时常发生，好的决策有时会导致不好的结果。通过承认一些好的想法可能以失败告终，高管们鼓励人们减少损失，而不是任其增加。

如何处理？对于所有历史性的决策，无论这些沉没成本是心理上的还是经济上的——都会扰乱你对手头选择的思考，你需要有意识地努力抛开这些沉没成本。试试以下方法：

·找出与早前决策无关和对此无须承担责任的人，认真倾听他们的意见。

·想明白为什么承认之前的错误令你不快。如果答案是伤害了你的自尊，请正面应对。提醒自己，即使是聪明的选择也会产生不好的结果，错不在最初决策者，即使是最好、最有经验的管理者也难免出现判断失误。记住沃伦·巴菲特的至理名言：“当你发现自己身陷坑中时，你能做得最好的事是停止继续挖坑。”

·注意提防沉没成本偏差对下属决定和建议的影响。必要时，请重新分配职责。

·不要培养一种促使员工畏惧失败、知错不改的文化。在奖励员工时，要看他们的决策质量，而不只是业绩质量。

有利证据陷阱

试想你是一家成功的美国中型制造商总裁，正在考虑是否取消原有的工厂扩建计划。有一段时间，你一直担心公司无法维持出口快速增长，担心美元将在未来几个月内走强，使你的商品价格对海外消费者变得更昂贵，市场需求受到抑制。但在叫停扩建工厂前，你决定打电话给一个熟人，听听她的想法。她是一家类似公司的CEO，最近刚刚暂停了一家新工厂。她提出了强有力的证据，认为其他货币相对美元将大幅贬值。你要怎样做？

最好别把这场对话当作“一锤定音”的铁证，因为你很可能已落入了有利证据陷阱。这种认知偏差引领我们寻求支持自己已有直觉或观点的信息，同时，屏蔽与之相左的信息。毕竟，你能指望这位熟人会给出不支持她自己决定的有力理由吗？有利证据偏差不仅影响着我们从何处收集证据，还影响着我们如何解读，致使我们过于重视支持性信息，而忽略了与之相悖的信息。

框架陷阱

制定决策的第一步是界定问题的框架，这也是最危险的步骤之一。界定问题的方式可以对你的选择造成深刻影响。例如，有一个案例涉及汽车保险，由于表述不同，导致了两亿美元的差别。为了降低保险费用，毗邻的新泽西州和宾夕法尼亚州在法律上做出相似的修订。两州都向驾驶者提供了一个新的选项：通过接受有限的诉讼权，驾驶者可降低保费。但这两个州提供的选择框架却迥然不同：在新泽西州，除非你另行要求，否则一律默认接受有限的诉讼权；而在宾夕法尼亚州，除非你另行要求（选择有限的诉讼权），否则一律默认保留完整的诉讼权。不同的选择框架确立了不同的现状，毫不奇怪，大多数消费者都默认了当前选项。因此，在新泽西州，约80%的驾驶者选择了有限诉讼权，而在宾夕法尼亚州，仅有25%的人如此选择。由于选择框架导致的影响，在保险和诉讼费用上，宾夕法尼亚州白白丧失了近两亿美元，这些钱本可省下来。

估计和预测陷阱

我们中的大多数人都善于对时间、距离、重量和体积做出估计。那是因为我们一直在不断地对这些变量进行判断，并且，这些判断的准确与否可以获得快速反馈。通过日常实践，我们的大脑变得精准。

然而，对不确定事件的估计或预测则是另一码事。虽然管理者不断做出这样的估计和预测，但他们很少得到有关判断准确性的明确反馈。例如，你判断某一年的油价会跌到每桶15美元以下，并对此有40%的把握，但你无法判断是对是错。唯一的衡量方法是对许许多多类似判断进行跟踪，事后验证，你认为有40%可能性的事件在现实中的发生率是否真能达到40%，需要在很长一段时间内仔细跟踪大量数据。天气预报机构和博彩公司既有机会，也有动力来保留这种记录，其他人则不然。因此，在面对不确定性时，我们头脑中的预测结果永远无法被校准。

迄今为止讨论的所有陷阱都会对我们的决策方式造成影响。但还有另一些陷阱，在不确定的情况下，足以产生特别扭曲的效果，因为其削弱了我们评估可能性的能力。让我们看看3种最常见的不确定性陷阱：

过度自信陷阱。尽管我们大多数人不善于估计或预测，但实际上，我们往往对自己的准确性过于自信。这可能会导致错误的判断，从而带来错误的决定。在一系列测试中，有人要求大家预测下一周道琼斯工业平均指数的收盘价。考虑到不确定性，他们可以将预测值锁定在一个价格区间。在挑选最高价时，他们被要求选择一个很高的估值，收盘价超越这一价格的概率仅为1%。同样地，在价格区间的另一头，他们也要选择一个很低的估值，收盘价低于这一价格的概率也仅为1%。如果他们善于判断自己的预测准确率，你可能会认为，参与者的预测出错率只有约2%。但数百次测试表明，实际上，道琼斯工业平均指数的收盘价有20-30%的时间跌出了预测价格区间。由于对自己的预测准确性太过自信，大多数人设置的概率范围都过于狭小。

设想一下商业决策的含义，其中的重大举措和投资往往取决于预算。如果管理者低估了某个关键变量的上限或高估了它的下限，他们可能会错过具有吸引力的商机，或面临大大超出预期的风险。大笔资金白白浪费在运气很背的产品开发项目上，只因管理者未精确估算市场失灵的可能性。

谨慎陷阱。预测者的另一个陷阱表现为过度小心或谨慎。当面对高风险决策时，“为了安全起见”我们倾向于调整自己的估计或预测。例如，许多年前，美国3大汽车制造商之一预期最忙的销售旺季将到来，要决定该生产多少辆某种新型汽车。市场企划部门负责这次决策，他们要求其他部门提供对关键变量的预测，如预期销量、经销商库存、竞争对手的行动，以及成本。由于各部门都知道此次预测的目的，于是，他们都修改了自己的预测数据，以利于生产更多汽车，而这样做的目的仅仅是“为了安全起见”。但市场企划人员采用了其他部门的数据，同时，也调整了本部门的预测。毫不奇怪，生产的汽车数量远远超过需求，公司不得不降价促销，花了6个月的时间才将多余库存出清。

决策者甚至已经将过度谨慎作为正式的决策程序之一。一个极端的例子是“最坏情况分析”法，一度在武器系统的设计上相当流行，在某些工程和监管机构依然沿用至今。运用这种方法，工程师设计的武器必须在最恶劣的条件下依然能正常使用，即使这些情况的实际发生率微不足道。最坏情况分析使成本大幅增加，却没有实际效益（事实上往往适得其反，引发军备竞赛），证明过于谨慎有时与疏于防范一样危险。

记忆陷阱。尽管我们既不过分自信，也不过分谨慎，仍会在做出估计或预测时陷入陷阱。因为我们经常把对未来事件的预测建立在对过去事件的记忆上，受到留下深刻印象的戏剧性事件的严重影响。举例来说，我们都会夸大飞机失事等罕见但灾难性事件的发生几率，因为它们在媒体上受到的关注远远超出正常水平。如果在你的生活中发生过一次戏剧性或创伤性事件，它也会扭曲你的想法。如果在上班途中遇到了交通事故，就会觉得其发生率大幅上升；如果一位密友因癌症去世，你也会认为自己因癌症死亡的几率大增。

事实上，任何干扰你，使你不能不偏不倚地回忆过去的事物，都会对你的概率评估造成误导。

如何处理？避免估计和预测陷阱的最好办法是采取一种非常缜密的方式来评估概率。对于上述3个陷阱中的每一个，都可以采取一些预防措施：

·在进行预测时减少过度自信的影响，总是先考虑极端情况，确定可能数值区间的高点和低点。

·为了避免谨慎陷阱，你要诚实地陈述你的预测，并向任何不经调整、直接使用该预测结果的人做出解释。

·为减少记忆偏差所造成的失真，请仔细检查所有假设，以确保它们没有过度受到记忆的影响。尽可能去获取真实的统计数据，别被主观印象所左右。

凡事预则立

当涉及商业决策时，几乎没有哪件事可以不过脑子。我们的大脑一直在工作，不幸的是，有时大脑的思维方式只会给人添乱。在决策过程的每一个阶段，错误认知、偏差和其他思维习惯都会影响我们做出选择。高度复杂和重要的决策最容易失真，因为通常它们牵涉到的假设和预测最多，投入的人力最多，数据输入量最大。干系的利弊越大，陷入心理陷阱的风险也就越高。

对于所有心理陷阱，不管是单独的还是连环式的，最佳防护在于有备无患。凡事预则立。尽管你无法消灭根植于思维运作方式中的各种偏差，但在决策过程中，可以多做一些测试，树立起严格的准则，从而在错误判断成型之前，就发现思维中的误差。马上采取行动，来了解和避免心理陷阱，还可以给你带来一个额外的好处：从此对自己的选择和决定更有信心。