乐视的“本命年”危机

李云蝶

“结果”和“数字”才是乐视唯一靠得住的“红腰带”。

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月10日，是乐视12周岁的生日。

很多年以后，这家以亢奋和激进闻名的公司，或许会忘了蛋糕的滋味，但他们准会记得，他们满怀期待盼来的第七个“宝宝”互联网金融业务，却为这场本命年的盛宴，带来了12年来最难熬的一个月。

导火索起于过12岁生日的8天前，乐视互联网金融业务作为乐视“七大子生态”的最后一项被隆重推出，然而，“第三方支付牌照”缺失问题引发的质疑，直接导致当天午后乐视网股价跌去7.49%，市值蒸发近66亿元。随后在24小时之内，迅速发酵衍生出“乐视欠供应商一百多亿”、“已经被拒绝供货”、“缓发员工工资”、“资金链断了”等负面传闻。

之后，剧情开始了一波三折的反转。

先是9日上午的投资者交流会和乐视2017资源推介会，乐视控股集团创始人、董事长、CEO贾跃亭亲自出面回应投资者的质疑，几大子业务也拉来广告金主站台，希望冲刷负面效应。

随后是15日下午，乐视称贾跃亭在长江商学院就读时的10余位董事长同学出手相助，与贾跃亭签署了总额6亿美元的投资协议，以此向外界表明资金链并没有问题。但旋即遭到两家相关公司敏华控股、绿叶制药公告否认，称公司并无投资乐视的计划。最后两家公司董事长发表声明称系个人投资，上市公司没有参与，才算挽回颜面。

不过，雪上加霜的是，就在同天，乐视在美国内华达州投资约10亿美元的汽车工厂被曝停工，而乐视在浙江莫干山投资200亿元的“超级汽车工厂”项目及乐视在天津蓟县计划投资400亿元建设的“超级生态城”也处于未施工状态。

如今，这场突然爆发、持续近一个月之久的麻烦仍未终了，乐视这是触了本命年的什么“霉头”？

丢了“红腰带”

在中国一些地方的传统习俗中，本命年常被认为是一个“不吉利”的年份，亦称作“槛年”，度过本命年如同迈进一道槛，要系“红腰带”，以化解灾祸。

放在商业领域，一家企业面临的“槛”，大多是某一段时间内未能化解的矛盾累积。乐视的槛也是如此。在过去一段时间，乐视热衷于把自己塑造成一个大胆自信、“蒙眼狂奔”的形象，它唯一的“红腰带”，似乎就是让人云里雾里的话语体系。

稍加留意你会发现，乐视是一个十分重视“措辞”的公司，一直有一套完整的“外交”语术——“生态化反”、“跨界化反”、“开放闭环”，尽管贾跃亭和其他乐视高管曾多次在重要场合讲解乐视的“生态”战略，但外界几乎很难真正理解。因此，一个结果是，外界对乐视的支持还是反对基本取决于对贾跃亭的认同还是不信任。

这样的好处是，在所有对于乐视“判断”的言论中，几乎只能听到“会成功”或者“看不懂”两种说法，鲜有明确的“必败论”。

只是这一次，这个“红腰带”为什么失灵了？

金融业务作为乐视“七大子生态”的最后一项，它的推出意味着乐视版图扩张告一段落，验收成果的时候到了。而它的阶段性成绩单却不那么令人满意，因此，尽管中行出身的乐视金融CEO王永利试图用乐视金融的“五年规划”打消投资者的疑虑，但资本市场已经厌倦了一次又一次为三、五年之后的事情买单。

毕竟，投资人还是要靠数字说话，需要取得回报。

事实上，这场信任危机从今年10月份乐视美国发布会就已经开始，那场事故的导火索是乐视的汽车业务。

已投入百亿资金的汽车业务，量产计划一再拖延，从今年4月20日乐视超级汽车第一次亮相，到时隔半年后的美国发布会上由于意外临时从伦敦空运来的概念车以及推至明年6月的量产时间……这一系列问题就引发了外界的质疑，导致美国发布会后上市公司乐视网的股价下跌。

而这个刚刚被贾跃亭提为乐视资本结构中的一个独立体系，与上市公司乐视网、非上市公司体系LeEco Global（乐视生态全球）并驾齐驱的业务，被来自美国内华达州财务长施瓦茨的一番强烈措辞摧毁了，“这件事已经支离破碎了”，“我只希望，乐视不要再提（内华达的汽车）工厂了”。

这也就不难理解，为什么“七大子生态”建成之日成了一个关键转折点，让焦点一下集中在了之前遗留下来的每个缺口上，让一向在舆论体系中主动进攻姿态的乐视，陷入了被动的危机。

沉默与反思

回顾整场危机，最让人意外的是，在11月2日股价下跌当天，乐视并未迅速给出明确解释。第二天，也只简单发布声明，称此类传闻为“不负责任的抹黑造谣”，且上市公司乐视网并未发出任何公告。

一直到四天后的11月6日，贾跃亭才发出内部信，反思“组织与资金面临的极大挑战”，算是正面回应的开始。8日晚间，乐视网才正式发布公告回应传闻，给了流言蔓延的充分酝酿期。

这似乎有些反常，一向以“快”著称的乐视，怎么突然“反应这么慢”？

投资者大会上，贾跃亭给出了答案——为了进行“战略节奏调整”，“乐视开了三天的反思会”。

这其中暗示出多重信息。一方面，按照惯例，乐视要谨慎地从标准化语术上进行危机公关，也诞生了“战略节奏调整”这一新名词。

于是，反思会后乐视的两场大会，从贾跃亭到各路高管，着重强调的一个词，是“战略节奏调整”，而不是“战略调整”，两字之差，差别重大。

这表明乐视不否定自己做过的决定，如贾跃亭所说，“价值观、方法论绝对不能变，依然是战略决定组织”，而“节奏过快”正是外界最担忧的一点，有所坚持的反思，算是给外界一个积极的信号。

另一方面，从内部的反思会与外部两场大会衔接的节奏也可看出，这场迟来的解释，似乎是在为解决资金链紧张拖延时间。

当然，事实上，贾跃亭对乐视融资能力的批判性思考已经有所暗示，“外界都说乐视融资能力太强了，但是恰恰最薄弱的是资本部。我的股权融资更多的是靠质押、债权融资或者很多依赖个人的担保。所以融资能力还是非常欠缺”。

因此，解决资金链问题的第一步，就是调整薄弱的“资本部”。

在当天同时举办的“资源推介会”上，乐视全部子业务登台阐述，开始吸引广告主的注意。有接近乐视的相关人士告诉《财经国家周刊》记者，这次资源推介会的策划方正是“资本部”，而非一向主持各种发布会的“公关部”，这在乐视内部是一个并不常出现的部门，甚至有乐视内部人士表示，“平时都没听过”。

乐视最大的潜在风险就是贾跃亭对上市公司控制权的丧失。

贾跃亭在前面解释问题根源种种，各路业务在后面迅速采取措施补救，相互配合。这或许就是贾跃亭所谓“战略节奏调整”的开始。

当然，尽管“资本部”的资源推介会开得风生水起，但后来的“同学6亿美元投资”证明，实际帮助乐视解决资金问题的，还是贾跃亭的人脉，在资本部真正发挥作用之前，乐视还有很长的路要走。

会大崩盘吗

在乐视面临的诸多实际问题中，摆在首位的是关于商业模式和盈利模式的问题。

在谈到变革的方向时，贾跃亭说，“原来是希望能够在未来的6到12个月内把（美国）模式引到中国，由于客观环境的变化，生态战略将会提前近一年进入到第二阶段，其中就包括了Content Open Eco（内容开放业务）这件事。”

这似乎意味着，在国内没有找到好的盈利模式的乐视，试图通过移植美国的商业模式来找到盈利点。

然而，美国的商业模式是否真的适用于中国？

电视业务是个很好的例子，以电视内容为例，乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军对《财经国家周刊》记者说，“美国的内容版权格局已经相对稳定，价格也都非常高，因为在那儿是一个完全的付费市场，我们要想进去要找到一种新的模式，否则你进去别人根本不搭理你。”

在这种情况下，美国模式还刚刚开始探索，何时、如何能够移植进中国，都是一件未可知的事情。况且，乐视也才正式进入美国市场不足一个月而已。

当然，在考虑盈利模式之前，乐视先要解决一个问题——尽管“七大子生态”已全部完成，然而，除了强大的内容生态及初见成效的大屏生态，其他五大环节都有明显的硬伤。

萌芽期的汽车和“无证上岗”的金融业务，一直饱受诟病;还未形成规模的云业务，在技术上刚刚有了初步积累，正在面临来自大公司的挑战;出货量排到几大硬件子业务之首的手机，正面临供应链危机;乐视体育一直靠砸钱构筑版权帝国，然而，今年10月，在交了5000万元的“学费”后，乐视体育与国安9个月的合作从僵局走向破裂。

与此同时，几大子生态的规模缺乏也使得生态间无法很好协同，处于相对割裂状态。在这种情况下，乐视只有把各项业务扎深扎实，并将各个生态有机衔接起来，这种突飞猛进的业务扩张才能更有意义。

除此之外，乐视另一个大问题在于，整个公司过于倚重贾跃亭一人，贾跃亭成了公司的精神支柱和战略导师，甚至，成了危机时刻的最大公关。

在乐视的前两次危机中，世人目睹了贾跃亭的两次公开哽咽。

去年4月14日，刚刚经历了一场胸腺瘤手术并走出一场敏感事件质疑的贾跃亭，在采访环节有些哽咽;而今年的4月20日汽车发布时，贾跃亭再次泪湿眼眶、百感交集。

贾跃亭的哽咽固然传递出创业公司的艰难，但也为乐视刻意渲染了一种悲情气氛，围观者喜恶参半。

这一次，贾跃亭先是在全员信中“自愿永远只领取公司1元年薪”，而后在投资者大会上，贾跃亭又称，“我一家8口，现在只是住在一个不到200平的房子里面。我希望把所有的资金、精力投入到乐视生态之中”。

诚然这一切都是事实，但是这种宣传手段，却导致贾跃亭的个人意志力在整个乐视体系中太过突出，以致乐视看起来像是贾跃亭的梦想，无形中弱化了它的商业合理性。

正如前德隆执行总裁虞涤新所说，在这波资金链危机中，“乐视最大的潜在风险就是贾跃亭对上市公司控制权的丧失”。