国企改革要点九问——访国务院国资委研究中心专家 彭建国

文/本刊记者 李亮子聂晶晶

国企改革要点九问
——访国务院国资委研究中心专家 彭建国

2015年是国企改革的“设计”之年，2016年就是国企改革的“施工”之年，国企改革需要以点带面进行推进，试点会逐渐扩大。从时间上看，去年是四项试点涉及六家企业，今年是十项试点有更多的企业成为试点单位。

通过试点来探索国企改革过程中的问题，未来应该会有更多更大范围的试点推进国有企业改革的进程。

彭建国国务院国资委研究中心专家

国企管理：国有资本投资公司、运营公司该由谁监管？

彭建国：我个人认为，由国资委监管的中央企业改组组建过来的国有资本投资公司、运营公司应该由国资委监管，国务院直接组建国有资本投资公司、运营公司试点工作应由国资委会同财政部、发改委负责。根据《指导意见》精神，下一步深化国资管理体制改革的方向是推进经营性国有资产集中统一监管。根据相关文件要求，要积极稳妥推进这项工作，将全部经营性国有资产纳入统一的监管体系、实行统一的流程标准和统一的监管政策，实施预算全覆盖。一些地方国资管理体制深化改革工作步子较快，逐步将大部分经营性国有资产纳入到国资委的统一监管，根治“多龙治水”、政出多门、资源散乱现象，构建大国资格局。

国企管理：国有资本投资公司、运营公司区别在哪里？

彭建国：社会上关于两类公司的认识，目前存在差异。我个人认为，国有资本投资公司和国有资本运营公司总体上有区别。国有资本投资公司应着眼于国家重要产业的培育，主要以项目投资搞实业为主，这些项目和实业应该对国家培育重要产业有战略意义。投资公司成立的方式最好是在现有央企的基础上以改建为主。国有资本运营公司主要是股权管理、股权运作，其主要功能是实现国有资产的保值增值。说到两者的区别，用一个形象的比喻就是，国有资本投资公司是“养孩子”，国有资本运营公司是“养猪”。“养孩子”就是培养接班人，期望其未来承担责任。“养猪”是为了赚钱，养肥了就卖了。投资公司除财务管理之外还有战略管理，运营公司则以财务管理为主。两者都是国资委以管资本为主的专业化运作平台，都需要体现国家战略，也都需要保值增值。两者可能会各有侧重，但随着企业发展和市场变化，侧重点也会发生变化。因此，需要通过试点实践来探索经验和路子。

《国企管理》：国企薪酬改革中，哪些问题亟需厘清？

彭建国：薪酬改革目前实际存在两个问题。第一个是高层和中层薪酬出现倒挂问题。一级公司的总经理比二级公司的总经理薪酬低，通俗说就是“儿子的工资高，老子的工资低。”第二个是不平衡的问题。同样职位的管理者薪酬却差别很大。解决目前存在的这些问题，最根本的办法靠深化改革，其中重要的一条就是，薪酬体系改革一定要跟选人用人体制改革紧密结合起来。我认为，将来国企高管分两大类：一类是国家任命的产权代表，是体制内的干部，作为国家公职人员，有隐性行政级别，算是官，当官就不能发大财，按照薪酬改革文件取得由三部分组成的结构工资；另一类就是市场化选聘的经营管理者，是体制外的职业经理人，算是真正的企业家，应采用市场化的薪酬体制。这两类是鱼和熊掌不可兼得，国家官帽和市场化高薪只能选择其一。将来国有企业管理人员绝大多数应该是市场化的职业经理人，其中经理层应该主要是市场化的职业经理人。

职业经理人制度能否推行好，关键在于整个改革制度是否能配套完成。未来，把整个经营团队都推行职业经理人制度，把整个环境都改变了，这样职业经理人就能充分发挥作用。

《国企管理》：如何分清党委与董事会、监事会、经理层的职责权限？

彭建国：公司的法人治理结构，从形式上看，非常完美。但是从实际运行来看，存在一定欠缺。完善公司治理，关键是解决治理主体的分工问题，需要在公司章程里明确规定，分清职责权限。

对于党委与董事会、监事会、经理层的关系，22号文件要求是实行“交叉任职、双向进入”的领导体制，董事长由党委书记兼任，党委委员依法进入董事会、监事会、经理层；另一方面，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员，依据程序进入党委会。

落实董事会职权就是要依法落实企业应有的权力。当前落实董事会职权，除了高管的选聘权、考核权和薪酬决定权这三个方面外，还有企业战略规划制定权、工资总额备案和重大财务管理权。

《国企管理》：推行职业经理人制度和市场化选聘经营管理者，有什么区别和联系？

彭建国：市场化选聘是通过市场把人才选过来，这是第二项试点，第三项试点就是职业经理人制度。从两者的联系看，都是从市场选聘过来的。两者的区别在于，市场化选聘试点只是寻找职业经理人的方式，职业经理人试点是探索对经营管理者进行市场化选进、任用、退出的一整套人事制度。具体区别有三：一是考核目标不同，职业经理人只考核经营指标的完成，不考虑其他政治责任和社会责任；二是薪酬待遇不同，职业经理人是完全的市场化待遇，一般不去主观事先设上限；三是职业经理人身份不转换，市场中来市场中去。

《国企管理》：推行员工持股应该把握哪些关键因素？

彭建国：混合所有制企业员工持股问题比较敏感，混合所有制企业员工持股要做，但要谨慎规范做，要试点先行。做的过程中需要做到分门别类，对于持股企业和人员的范围、持股方式等进行细致划分的设计。对于垄断性企业，原则上不应搞员工持股。员工持股适合在市场竞争激烈、技术密集等人力资本贡献占比较大的企业里推进，目的是为了提高员工的积极性。最好采用对增量持股方式，因为存量部分比较难评估，容易出现国有资产流失的问题。对于持股人员范围，既不能搞全员持股、平均持股、福利持股，又不能搞成企业领导层少数几个人的MBO，应让高管和其他管理骨干、营销骨干、技术骨干共同持股，因为这些人与企业发展关系重大。员工持股应着眼建立长期激励机制。

《国企管理》：国企兼并重组要遵循哪些规律？

彭建国：我个人认为，目前国有资本、国有资产、国有企业的结构有过于散乱的问题，兼并重组很有必要。如何做？首先，国企的兼并重组要遵循市场经济规律和企业发展规律，不能走形式。其次，整合资源不能是表面上的整合，不是物理的链接，而是要起化学变化，实现企业内部业务板块的优化和流程的重塑，要达到1+1大于2的效果。第三，下一步兼并重组的力度应加大、步子应加快，但必须是一企一策，成熟一户推进一户，切不可盲目刮风。

《国企管理》：重点领域混合所有制改革过程中应注意哪些问题？

彭建国：垄断行业改革，是下一步全面深化改革的重点之一。对垄断行业改革，总体思路是保留中间放开两端，即保留中间的自然垄断环节，由国家资本控制；放开两端非自然垄断环节，引入非国有资本形成市场竞争。我个人的看法，破垄应该是破除行业垄断，而并非仅仅是破除原来的国有企业垄断。如果行业垄断不破除，而是由混合所有制企业垄断甚至国民企业或外资企业垄断来替代现有的国有企业垄断，这会造成更加可怕的后果。因此，我个人一直认为，改革一定要有先后顺序，必须先破除行业垄断后再推进混合所有制改革，企图以国企混改来打破垄断，一方面难以真正达到破垄的目的，同时因垄断资源的价值难以评估可能造成国有资产流失，这可能会给发展混合所有制经济带来难以解决的问题和麻烦。

另外，我个人不建议普遍在特大型国有企业集团层面搞混合所有制改革。我们搞混改的根本目的是转换企业经营机制，而不是财务融资。只有1%股权份额的民企在混合所有制的过程中难以起到转换机制的作用。对于特大型国企搞混合所有制，可以考虑就某一个业务板块的增量部分搞，国有企业拿一部分钱，民营企业拿一部分钱成立新公司搞混合所有制，这样才能保证民营企业的话语权，才能真正搞活企业机制。

《国企管理》：如何正确认识试点中提到的剥离企业办社会的问题？

彭建国：剥离企业办社会，并不是新的工作，也实施一段时间了，取得了重要进展和成果，剥离了部分企业历史负担，但也还存在诸多国有企业办社会的问题，如“三供一业”、“厂办大集体”等问题。前面容易做的基本上都做了，越到后面改革难度越大，所以要通过搞试点的方法进一步向前推进。国有企业作为独立的市场主体，就要公平竞争，不能背着包袱前进，所以必须要放下这些历史包袱。