某三甲中医院绩效考核实践及探讨

■ 梁 琳李 彬刘清泉刘 宇陈 岩

质量为主的综合绩效考核”，以充分调动医务人员的积极性[1]。建立以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，建立有压力、有约束、有竞争、有激励、有责任、有活力的医院良性运作机制[2]，从而加强医疗质量管理，保证医疗安全，提高患者的满意度。

为适应新医改，加强医院的规范化、精细化、智能化管理，我院自2013年3月正式成立了运营管理处，担负起医院绩效考核方案制定与实施、医药分开测算、医院运营情况监测等任务。现以2013年3月修订施行的临床科室月考核为例阐述我院绩效考核的方法及成果。

某三甲中医院绩效考核实践及探讨

■ 梁 琳①李 彬①刘清泉①刘 宇①陈 岩①

绩效考核 新医改 中医医院

目的：评估北京某三甲中医医院实行月绩效考核两年多来取得的成效，探讨绩效考核在医院管理中的价值。方法：分别选取该医院实行绩效考核前1年、第1年和第2年的相关监测数据，根据数值的同比变化，分析临床科室月考核的激励作用。结果：与实行月考核前1年相比，实行月考核后第1年，药占比同比下降2.19%，第2年下降7.24%。饮片处方比、非药物治疗比明显提升，平均住院日由考核前的14.37天（2012全年）下降到11.72天（2015年1-8月），床位使用率由考核前的92%上升到100%，患者满意度稳步提升。结论：该医院改革临床科室绩效考核制度两年多以来，达到了规范临床诊疗方式、提高患者满意度的预期目标，对于调动医务人员的工作积极性和加强医院的精细化管理具有重要的意义。

Author’s address：Beijing Chinese Medicine Hospital, Capital Medical University, No.23, Meishuguan Hou Street, Dongcheng District, Beijing, 100010, PRC

2 009年我国新医改方案提出，对医生要进行“以医疗服务数量和

质量为主的综合绩效考核”，以充分调动医务人员的积极性[1]。建立以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，建立有压力、有约束、有竞争、有激励、有责任、有活力的医院良性运作机制[2]，从而加强医疗质量管理，保证医疗安全，提高患者的满意度。

为适应新医改，加强医院的规范化、精细化、智能化管理，我院自2013年3月正式成立了运营管理处，担负起医院绩效考核方案制定与实施、医药分开测算、医院运营情况监测等任务。现以2013年3月修订施行的临床科室月考核为例阐述我院绩效考核的方法及成果。

1 资料与方法

1.1 资料来源

本研究所需数据来源于我院运营管理处每月处理的月考核数据和月监控数据，部分数据来源于我院HIS系统及财务处统计数据。统计期间：实行月考核前1年（2012年），月考核的第1年（2013年），月考核的第2年（2014年）及月考核的第3年（2015年1-8月）。

1.2 研究方法

1.2.1 参加考核的科室。包含我院26个临床科室，分为只有门诊的科室（8个）和有病房的科室（18个，又分为手术科室和非手术科室）。

1.2.2 考核指标及打分细则。考核指标根据医院的发展战略、年度发展计划，结合我院具体情况，拟定了药占比、平均住院日等12个关键绩效指标（key performance indicator，KPI）。指标的衡量采取缺陷考核的评价方法[3]，即达到标准为满分，超额不加分，不扣负分，负分默认为0分。考核标准即考核的目标值参考北京市医院管理局的考核目标，并考虑各个科室的不同情况，以各科室年初与医院签订的《年度目标责任书》中所规定的数值来确定。在得分上，各个指标根据权重分别拟定满分分值和扣分方法，总分为各指标得分相加，门诊科室因除去了住院次均费用、平均住院日、床位使用率等病房指标，故其总分为不足100分，病房科室总分为100分。科室最终得分为得分率，这种计分方法弥补了因为某项过高

而掩盖其他项不足的缺陷，能够突出考核重点，通过量化工作量和质量，达到对各个科室客观公正的进行考核。

1.2.3 奖惩方法。月考核排名将作为半年奖、全年奖、科室评优和干部考核的重要参考指标之一，并与月绩效奖金相挂钩。按照病房科室和门诊科室的排名次序，分档次进行奖励和处罚。同时，对医改强调的关键指标予以单项奖惩并对完成较好的个人进行奖励，对违规行为进行扣罚。

1.2.4 考核流程。每月月初运营管理处从各相关职能处室收集上个月月考核相关指标的数据，测算和排序后，将实际数值在医院的OA网上进行公示，同时将结果报送财务处经济核算办公室，奖惩金额制表后发到各科室。

1.2.5 实施过程中的修订。月考核实施前3个月，显现出科室在诊疗过程中的很多问题，如部分内科大科在药占比这个指标上一直居高不下，饮片处方比这一突出中医特色的指标在某些科室也完成的不好，故从2013年8月开始，对考核指标做了如下调整：加大了药占比和饮片处方比的权重，并加大了奖罚力度。同时加强医生个人行为的规范，对药占比和西药加成药比前50位的个人进行逐个检查，对其中不合规的医生进行处罚。为应对医院运营中出现的新问题，2015年4月对月考核指标及计分规则进行了修订，补充了万元医疗收入运行及卫生材料支出以控制医疗成本，调高了平均住院日和床位使用率的分值作为重点管控指标，增加了病例组合指数（case mix index，CMI）、外阜住院患者收治率和诊室使用率3个加分项，以期达到增加住院患者诊疗难度、扩大医院影响力和增加门诊量的目标。

1.2.6 数据处理。提取各项KPI指标数据，各指标进行同期自身对照，用SPSS 16.0进行统计分析。

2 结果

2.1 全院药占比呈下降趋势

我院长期以来形成了大门诊小病房，内科强外科相对弱的医疗格局，控制药占比尤其困难。可喜的是，实施月考核后，全院的药占比呈现明显的下降趋势，月考核的第2年全年药占比达到61.13%，比实施月考核前下降7.24%。具体数值见表1。

2.2 全院门诊、住院次均费用控制良好

门诊次均费用和住院次均费用是门诊和住院患者每次就诊的平均消费水平，自2013年3月实施临床科室绩效考核后，对次均费用的考核规范了临床医生在诊疗中过度医疗的行为，使得我院的门诊和住院次均费用有不同程度的下降。

2.3 全院预约挂号率稳步增加

预约挂号率是就诊预约人次占挂号总人次的比值，提高预约挂号率可以减少门诊大厅挂号排队时间，进行分段诊疗，有效优化门诊服务流程，节省就诊时间，提高就诊满意度。自实施月考核以来，2015年1月-8月全院的预约挂号率比2014年同期有了稳步提升，具体数据见表1。

2.4 全院饮片处方比数值在曲折中上升

饮片处方比为中药饮片处方数目在总处方中所占的比例。中医院门诊以饮片治疗为主，故饮片处方比是体现中医院特色的一个指标，也是体现中医医师临床功底的一个指标。自实施月考核以来，我院饮片处方比数值变化在曲折中上升。

2.5 平均住院日下降明显

病房科室严格遵守临床路径和优质护理服务，全院的平均住院日由实施月考核前的14.37天，下降到月考核第1年的11.79天，下降了2.58天，成效显著。

2.6 月考核中其他指标的变化情况

月考核中除上述指标之外的其他指标，如患者满意度、抗菌药物使用情况、医院感染和传染病控制情况、床位使用率等的得分也都有不同程度的提升，在月监控逐月数据的变化中可以看出临床科室月考核的效果是明显的，充分发挥了其对临床诊疗行为的约束和监督作用。

3 讨论

表1 实施月考核前后医院各项指标分析

我院绩效考核通过一定的指标和标准，利用特定的方法，通过考核来奖惩相关人员和部门，对各个临床科室完成各项任务所进行的过程监督和结果评价。具体而言，其对医院的管理和发展起到以下作用：规范临床诊疗行为、推动医院管理职能提升、确保年度考核目标的顺利达标、完善绩效薪酬体系、促进科室长足发展、作为员工晋升、评奖

的依据。

3.1 绩效考核对医院管理的价值探讨

目前常用的绩效考核办法包括关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法等[4]，我院采取的是目标管理法和关键绩效指标法的结合。绩效考核不仅仅是对结果的评价和应用，更是对过程的有效监管和调整。通过加大奖励和惩罚力度、在院内OA网上公示、约谈考核不合格的科室主任、医生等方式，月考核被定位为一种持续的监督和激励机制。通过其不断的反馈，督促各个科室、各位医师规范其诊疗行为，促进其合理用药，也有利于患者切身利益的保护。

我院依照新医改和北京市医院管理局对绩效考核的要求，不断在实践中探索适合我院自身的绩效考核管理办法，实施管理创新，不断运用管理方法，提高管理效能。通过考核调动了临床科室和个人的积极性，也有利于医院管理者全局把控医院的工作。

3.2 绩效考核对临床合理用药的意义

月考核中药占比、饮片处方比、非药物治疗率、医保门诊次均费用、医保住院次均费用、抗菌药物使用情况等指标对于规范临床合理用药具有重要的意义，并有效发挥了中医院的中医药特色优势。实施月考核半年多以来的数据显示，药占比和次均费用、抗菌药物使用均呈现下降趋势，有效遏制了大处方和超剂量处方的比例，促进了抗菌药物的合理使用，降低了患者的负担。在对不合格科室进行警告和扣罚的同时，还筛选出不合格的个人并扣罚其当月部分绩效奖金。这种科室和个人扣罚相结合，培训和约谈相结合的考核使得药占比这一中医院最难控制的指标尚在合理的范围之内。

3.3 月考核对医保费用控制及住院指标影响的意义

月考核中对医保门诊次均费用和医保住院次均费用的考核在一定程度上控制了医保费用的过度使用，考核半年多以来我院的医保次均费用有了不同程度的下降。此外，病房科室的平均住院日也出现了下降趋势，床位使用率不断提高。西医院手术科室较多，控制平均住院日较为容易，对于中医院来说则相对较难。数据的变化说明了病房业务的数量和质量都有了明显提升。

3.4 月考核对提高患者满意度的影响

月考核中的患者满意度指标来自门诊部和医患纠纷办公室的电话回访。我院通过优化挂号、就诊、取药流程，提高预约复诊率，开展护理团队优质服务活动，开展门诊导医活动，使患者满意度逐步上升。在挂号高峰时段，原来挂号大厅里长长的队伍变短了，在诊室门口候诊的人们减少了，取药等待时间也缩短了，切切实实为患者就医提供了更多的方便。

3.5 绩效考核对医院的信息化提出了更高的要求

绩效考核原始数据的收集大部分基于医院的信息化平台，目前“信息孤岛”的现象比较明显，如何能实现实时、客观地收集临床各种运营数据，集合为可按照日期、科室和个人查询的报表，并形成智能化的分析、对比，对医院的信息中心提出了更高的要求。在此过程中，运营管理处与信息中心不断协调磨合，也促进了数据查询系统的优化和医院的信息化建设，目前已经能实时查询科室和个人的考核指标完成值。

3.6 绩效考核需要各部门协同合作

职能处室之间的联动非常关键，如控制药占比，除了要对患者加强宣传和医务人员进行培训外，医务处、门诊部、医保办、疾控处等职能部门也要协同联动，形成“大医务”的局面和职能部门“扁平化”的格局。这样才能更加有效地为临床科室提供强大的后盾，并提高管理效率。

3.7 绩效考核仍需细化

公立医院绩效考核是引导公立医院发展方向，完善公立医院治理机制，探索建立激励约束机制的重要途径[5]。月考核是面向科室的考核，而要想真正起到立竿见影的效果，绩效指标应该落实到个人。个人考核、扣罚和整改比对科室的扣罚更能起到积极作用，也体现了医院的精细化管理战略，在以后的工作中这也是需要加强的一个方面。

建立健全临床科室绩效考核制度，对于调动医务人员的工作积极性和加强医院的精细化管理具有重要的意义。我院改革临床科室绩效考核制度两年多以来，在探索中不断摸索经验、在过程中及时修正调整，最终达到了规范临床诊疗方式、提高患者满意度的预期目标。

[1] 季长亮.这个可以有,但是很难弄[J].首都医药,2009,16(13):7.

[2] 陈晓红,张士涛,宋益平,等. 新世纪医院面临的挑战与对策[J].中华医院管理杂志,2002,18(2):65-68.

[3] 付冰,王阶,陈振酋,等.创新医院绩效管理的研究[J].中日友好医院学报,2012,24(6):373-374.

[4] 何思忠,孙礼侠,王怀红,等.芜湖市某公立医院基于绩效的薪酬管理体系初探[J].中华医院管理杂志,2013,29(10):725-726.

[5] 孙纽云,周军,梁铭会,等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院,2012,16(4):6-8.

Practice and discussion on performance evaluation in a top tertiary hospital of traditional Chinese medicine

/ LIANG Lin, LI Bin, LIU Qingquan, LIU Yu, CHEN Yan// Chinese Hospitals. -2016,20(2):34-36

performance assessment, healthcare reform, traditional Chinese medicine hospital

Objectives: To evaluate the effectiveness of the performance assessment in a top tertiary traditional Chinese medicine hospital in Beijing, and to explore the value of the performance evaluation in hospital management. Methods: Monitoring data in the year before performance assessment, the first year and the second year after the performance assessment in the hospital were selected. According to the change of the data, the incentive effect of the assessment was analyzed. Results: Compared with the year before assessment, in the first year after the implementation, the proportion of drugs to total medical revenue fell by 2.19% and 7.24%, respectively. Prescription ratio, non- drug treatment significantly improved, the average length of stay was decreased from 14.37(the year of 2012) days to 11.72 days (2015,month 1-8). The rate of bed use rose from 92% to 100%. Patient satisfaction improved steadily. Conclusion: The performance assessment system in our hospital has reached the expected goal of standardizing clinical diagnosis and treatment methods and improving patient satisfaction in the two more years of implementation. It has important significance in mobilizing the enthusiasm of the medical staff and strengthening the hospital's meticulous management.

2015-11-06](责任编辑 张晓辉)

①首都医科大学附属北京中医医院，100010 北京市东城区美术馆后街23号

刘清泉：首都医科大学附属北京中医医院院长，主任医师

E-mail：liuqingquan2003@126.com