强化管理推动班组建设工作再上新台阶

黄爱华+黄传锋

摘 要：国网山东曹县供电公司对班组宣贯不到位，对标准理解还不够，工作方式方法不够科学，班组对标管理不够重视，提升措施针对性不强，效果不明显等问题，开展了以“提认识、重责任、抓整改、强基础”为主题的班组建设管理提升行动，班组建设工作实现由传统方式向全员全面、自觉自主、整体有序的现代班组建设模式积极转型。

关键词：班组管理；模式转型；指标控制

1 工作主题

坚持“两个引擎”驱动，抓牢专业化管理这个“牛鼻子”，开展好班组建设“回头看”专项活动，将其作为班组建设实现提升晋位的主要抓手，为公司争创“四个最好”奠定坚实基础。

1.1 实施强基固本工程，专业管理引领班组建设。各专业要了解基层班组人员和基础设施配备情况，提高班组人员配置率和岗位能力匹配度，通过“大讲堂”、结对共建、交流学习等方式，加大对专业管理人员的培训力度，提升专业业务能力和综合素质。继续深化包保帮促活动，督导工作落实进度，确保专业管理落实到位。

1.2 实施提升晋位工程，确保完成年度目标任务。注重对标过程管控，选取对标指标成绩突出的班组，通过“班组大讲堂”的方式讲解工作经验和思路，引导班组“对照样板查不足、学习样板促提升、赶超样板求突破”，营造“人人抓指标、时时抓指标、处处抓指标”的浓厚氛围。对制约排名提升的跳闸、投诉、抢修工单等关键指标进行攻关研究，强化指标提升措施落实，开展专项攻坚活动，一抓到底，抓出成效。

1.3 实施素质提升工程，搭建职工成长成才平台。注重班组长队伍建设，选派优秀班组长参加省、市公司“金种子”培训班，提升班组长业务能力和管理能力。开展班组“减负”工作，以“凝心聚力 和谐共赢”为主线，广泛开展职工喜闻乐见的全民健身月系列活动，做好省公司“卓越杯”职工足球联赛的组织和协调，开展“争先进位 奋力赶超”凝心聚力班组篮球、足球、乒乓球、羽毛球交流赛，广泛开展好36项文体活动，营造“团结、进取、健康、共赢”的良好氛围。

2 实施过程和措施

2.1 组织措施得力，制度健全到位。建立健全公司、部室、班组（供电所）建设组织机构，调整领导小组和办事机构，制定推进实施方案，健全班组对标核查例会制度。加强班组建设考核体系执行工作，每月将班组、供电所排名情况在公司大厅公布，做到层层有布置、有检查、有考核，做到责任到位、压力到位。公司人资部制定了“大讲堂”竞赛实施方案和竞赛目标，开展了班组技术培训、作业现场、营销服务、事故分析等专业培训和竞赛选拔活动；运检部、营销部、调控分中心、信息中心分专业举办了“大讲堂”竞赛活动；电管部举办了四期供电所基础资料培训班，邀请各部室对供电所班组建设资料进行讲解培训；征集“鲁能软件杯”班组建设管理系统移动终端开发应用“金点子”。开展班组结对活动，学习先进经验和指标提升管理水平，持续推进“四大体系”落地，确保班组（供电所）优质高效地完成安全生产、经营管理、优质服务等各项工作任务。

2.2 提升全员认知，培训宣贯到位。印发2016版班组对标体系和评价细则。编制下发《班组建设知识题库》，收集整理班组建设基本知识100题和班组建设“10问”。加强对省、市公司对标新体系学习和宣贯力度，及时调整指标提升方式、方法。举办各层级班组建设评价细则和班组指标对标“大讲堂”活动。每月编辑班组建设动态信息，各单位、各班组（供电所）开展的典型经验、实时新闻在省、市公司班组建设网站宣传。

2.3 精准分析 针对供电所短板开展重点难点指标攻关

针对供电所专业存在较大短板的实际，公司制定下发了供电所专业提升名次的措施。一是根据目前指标排名情况，将供电所分成7个档次。二是根据各供电所目前段位情况，确定提升空间，分别将提升5-32分的目标，分解到7个档次的供电所。三是制定供电所对标《补充考核办法》，对完成提升名次的供电所奖励1万元，每再提高1个名次再追加奖励500元，对完不成提升名次的供电所，每差1个名次考核200元。

3 工作成效

3.1 按照省、市公司要求开展“班组建设提升年”活动。充分运用质量管理理念方法，按照PDCA循环，实现班组建设螺旋式改进提升。对年初的指标责任分工进行了更新。开展在班组对标指标分析中对19种质量管理工具应用。组织班组人员对班组建设相关资料进行考试。对基础差、底子薄的班组、供电所给予支持帮助，组织人员现场指导业务，剖析问题根源，制定改进措施，提出了加强班组建设和管理的新方法、新措施。

3.2 专业管理走向常态化。突出专业主导作用，深入开展包保帮促、结对共建等活动。着力提升专业管理人员业务能力，深化部门包保帮促活动，为班组设施配备、指标管控、创新创效提供帮扶。开展班组建设“回头看”，公司各单位围绕班组建设评价细则，进行自查、互查工作，并且针对查出的问题进行整改。公司组织各单位人员开展班组建设“互查互评”活动。

3.3 双向督导工作机制建立， “上下互评”活动顺利开展。逐级签订班组对标责任状，建立分工包保体系，开展班组对标“小指标”竞赛活动，实行弱势指标“说清楚”制度，制定落实改进提升措施，加大考核力度，确保班组核心业务实现新突破。

3.4 结对共建工作持续开展。结合公司的实际情况，组织开展供电所结对帮扶现场交流会，由抢修工单指数及台区线损实时可算率指标完成较好的供电所所长及相关指标专责讲解介绍其工作方法及经验，帮助解决其他供电所在工作中遇到的疑惑。通过开展各种共建活动，加强班组结对，提高共建质量，提升班组建设水平，进一步深化班组建设管理提升，全面推进结对共建工作上升新的台阶。

3.5 班组“大讲堂”深入开展。公司领导多次在班组、供电所组织开展班组现场“大讲堂”，要求基层工作人员要高度重视防汛工作，在设备检修、防汛预案、物资管理等工作中做到超前谋划，具体细致，安排到位。各部室积极开展“大讲堂”，相互取长补短，促进共同提升，不断推进班组建设与日常工作有机融合，实现公司班组建设有效提升，有针对性的进行指标查询、分析等培训，真正做到“信息系统中人人会查、作业现场中人人会做”。

3.6 指标管控有力，精准帮扶到位。建立领导班子、副总师、部门负责人联系班组制度，加大核心资源倾斜力度，全力支持帮扶基础差、底子薄的班组、供电所。强化重点专项指标管理提升，开展了为期50天的供电所中低压线损可算率专项提升活动和10kV线路、配变及其附属设施隐患排查整治活动，坚持每周召开班组对标指标核查、分析会，一项一项指标比较分析，每月召开班组对标分析推进会，对弱势指标逐项分析并制定改进提升措施。公司在省公司第一、第二季度班组对标排名比计划目标分别高10个和6个位次。

班组建设是一项长期性、系统性的工作。在今后的工作中，公司将认真贯彻落实省公司各项工作要求，以提升班组建设管理水平为抓手，积极探索创新，焕发企业“细胞”活力，把班组建设工作不断推向深入。

参考文献

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[2]张志军.做好新时期下建筑下的班组建设工作[J].经营管理者，2010，（22）.

[3]王萍萍，李琪.供电公司管理层人才培训的需求分析[J].上海电力学院学报，2009，（02）.