国际化工巨头发展历程对中国化工大企业的启示（中）

文/上海卓代企业管理咨询有限公司

国际化工巨头发展历程对中国化工大企业的启示（中）

文/上海卓代企业管理咨询有限公司

巴斯夫生产一体化的精髓是：一工厂的产品是另一工厂的投入原来，最终实现全部原料主要来自最上游的大宗品，如油、煤、气、盐等，而将所有中间产品都转化为下游直接面向中端的产品。见图15。

巴斯夫生产一体化最大的优势是将生产过程中产生的众多本是廉价对外出售甚至直接当作废物处理的副产品作为其他产品生产的原料，从而实现廉价副产物的高附加值应用。

如：如果选择直接出售仅价值1欧元的氢气、一氧化碳和羰基合成气等副产物，通过一体化再利用，作为生树脂等功能性化学品，创造的价值将达到40欧元。一体化生产可以使这些副产品和废物创造出40倍的附加收益。

一体化生产基地模式相对零散工厂的生产模式不仅降低了工业园运营成本，其绿色经济和循环经济理念也符合未来化工工业园建设的发展趋势。一是节约成本。据统计，巴斯夫的全球六大一体化生产基地，一体化模式带来的运行成本降低达到约8亿欧元（包括生产成本的节约和物流成本的降低）。二是节能环保。如果不采用一体化模式，巴斯夫集团电力和蒸汽为此要多消耗一倍，相当于440吨原油；此外，减少了化学品在运输过程中对环境造成的影响，废气物排放量显著减少。

图15

第二，运用一系列大规模的兼并、联合、收购、剥离、资产互换等多种资本运作手段，及时快速地对业务结构和地区结构进行战略性的调整和优化，加快资源向核心业务和重点区域的有效集中，强化巴斯夫的竞争优势。

巴斯夫自20世纪90年代以来稳居行业领先水平，受益于其在系统分析和敏锐判断经营环境变化的基础上，加强资本运作，加快结构调整步伐，使公司的资产结构和布局得到优化。见图16。

第三，利用在资金、技术、装备、管理、市场等方面的既得优势，着力发展高附加值型业务，构筑巴斯夫持续发展动力。

采取双向参与的方式，集团与客户双向参与集团的新工艺、新产品及产品新用途的开发，捕捉市场需求变化，为特定市场、用户提供特定产品。如：针对汽车行业开发具有多种优越性能的聚氨酯产品，可用于座椅、靠枕以及地垫下的消音设施。

图16

巴斯夫为加快和加强高附加值业务的发展， 提高核心竞争力，对高附加值型业务的资本投入比重高于50%。

巴斯夫在整体研发投入逐年小幅减少的情况下，对技术含量、附加值和资产回报率高，受行业景气周期影响小的特性产品业务投入逐年提高。如：如高分子微型胶囊壁材保温系统，以及在能源转换和存储方面的新技术和新材料等。

第四，完善优化研发体系，利用技术优势构筑高进入壁垒，以此巩固和增强巴斯夫的市场优势地位。

巴斯夫的研发体系也是一体化的。路德维希的中心实验室主要从事特殊化学等研究，各业务部门和研发机构从事贴近客户需求的研发。在巴斯夫的各项研究中，2/3是与大学和研究所，另1/3是初创公司和全球其他行业的合作，在研发一体化框架之内，各机构间以及机构与客户之间共同开发新产品和解决方案。

巴斯夫还充分利用技术研发战略联盟，加快研发和产业化步伐。在环氧丙烷技术研发方面，巴斯夫和陶氏化学，以及力安德化学和住友化学，分别建立技术研发战略联盟，在双方原有技术优势基础上，加紧研究新一代突破技术。

此外，巴斯夫还建立风险投资机制，降低前瞻性技术研发风险。巴斯夫在研发体系中成立了未来业务发展公司和风险资金公司，关注高增长市场对新材料需求的潜力和要求，为创新性研发业务提供利于规避风险的投融资服务和支持。

（3）产品与经营

经过150多年的发展，目标业务范围广泛，产品涵盖化学品、塑料、染料和颜料、分散剂、汽车和工业涂料、油气等众多领域，拥有全球化工公司中最多样化的产品组合，并被分在化学品部、功能产品部等5个业务部门。见表3。

第一，从最近几年巴斯夫的经营状况来看，资产规模总体呈增长趋势，2012年、2013年因海外扩张，资产规模上升幅度较大，近两年基本稳定在880亿美元的水平上。2014年前，虽然经历了全球经济的各种变化，但是巴斯夫的营业收入稳定增长，但2015年，受全球经济大幅度放缓、石油天然气价格大幅度跳水的影响，巴斯夫营业收入出现较大的下滑。见图17。

第二，从巴斯夫的经营效益来看，在2012-2014三年间，巴斯夫的赢利能力稳中有升，2015年受原油价格大幅度波动影响，利润水平和利润率大幅度下降，但利润率仍保持在9%以上。见图18、图19。

表3

图17

图18 巴斯夫近年盈利能力稳中有升

图19 巴斯夫2015年营业收入结构

第三，从巴斯夫2015年的产品门类及营收占比来看，石化类产品收入占据了巴斯夫营业总收入的近一半。油气产品在巴斯夫营业结构中占比明显高于本文所涉及的其他化工巨头，故营业收入受油气价格波动影响较大。

（4）经验与启示

启示一：一体化基地打通全产业链

通过一体化基地，降低成本，维持资源高效利用和保持综合竞争力。围绕生产一体化逐步将一体化理念推广到工业园物流和能源的一体化，以及整个巴斯夫集团的知识创新一体化。

启示二：全球化产品研发布局

在全球化研发布局，至2020年，研发工作的50%放到欧洲以外。中国研发的定位是，研发面向产品销售地，实现革新本地化和信息共享。将在欧植物生物技术研发部分转移至美国，基础研发在德国本土。

启示三：利用资本运作可以强化公司竞争优势

运用资本运作手段把基础型业务剥离出去，实行独立的专业化运作，使公司将资源更加集中于发展高性能、高附加值的产品业务，可以快速实现自身业务结构的转型和升级。

启示四：销售与技术研发紧密合作

首先是销售与市场结合，研发与客户需求结合。面向客户提供产品解决方案需要销售和研发共同努力，有利于提高产品的转化率。

3.4 拜耳（德）

（1）发展历程

拜耳公司是世界最为知名的世界500强企业之一。公司的总部位于德国的勒沃库森，在六大洲的200个地点建有750家生产厂；拥有120，000名员工及350家分支机构，几乎遍布世界各国。高分子、医药保健、化工以及农业是公司的四大支柱产业。公司的产品种类超过10，000种，是德国最大的产业集团。

1863年，拜耳公司创建于德国的勒沃库森，主要研制和生产苯胺合成染料，在此后的150多年中，拜耳经历了早起的发展和两次世界大战，业务不断转型，从染料到专注于化学药物的研制。作为一家发明型企业，在过去的150多年里，拜耳公司不断运用自身的发明成果帮助人们提高生活质量。这不仅是拜耳的优良传统，同时也是它一贯秉承的未来承诺和使命：科技创造美好生活。总体来看，可把拜耳的发展历程分为五个阶段。见图20。

（2）战略解析

回顾拜耳的成长之路，从专业生产染料迈向多元化，进入制药和作物科学领域，随后又调整业务，并没有在此基础上进一步多元化进入其他领域，而是确立主营方向，在医药保健、作物科学和材料科学这几个领域并购，从多元化向专业化回归，在目前的几个领域内打造核心竞争力。见图21。

第一，业务领域从染料到到多元化再到专注于化学药物的研制，并向纯粹的生命科学转变。

作为一家从事合成染料制造的企业，拜耳公司较早开始了化学药物的研发，始终走在科研和生产的前列。19世纪研发的消炎药--非那西汀，以及治疗类风湿病的良药--阿司匹林，奠定了拜耳公司作为化学药物主要生产商的地位。

历经两次世界大战的洗礼，拜耳公司最后还是回过头来集中精力扩大其系列药品的研制和生产，力图用科学技术来提高人类的生活品质。在整个上世纪五、六十年代，拜耳公司重建了化学品和药品的经营设施，同时试图通过与英美企业的合作，进入石化和聚合物产品生产领域，但成效有限。因此，上世纪七十年代后，拜耳公司主要通过收购方式实施战后确定的重建方略，专注于药品的研发和生产。

图20

图21

上世纪八十年代，拜耳公司在化学药品研发方面又进行了一次转型，即从原来集中于广告密集型的非处方药业务，转变为研究密集型的处方药业务，并试图成为能够制造各种诊断设备的企业。到1994年，拜耳公司已跻身于世界五大非处方药生产商行列，同时开始进军新型生物技术领域，但发展步伐相对缓慢。

经过长期的发展和业务凝练，拜尔公司越来越认识到企业的使命和价值所在。拜尔公司将其文化价值理念浓缩为两句话，一句是LIFE（生命），（Leader、Integrity、Flexibility和Efficiency四个英文单词的缩写），代表着领导和榜样、正直和诚实、灵活而富有弹性，以及效率；另一句是“科技为更好的生活服务”，关注人类的医疗健康、维持人类生存的农业科技，以及未来可持续发展的环境保护。

目前，拜耳公司是一家在医药保健、作物科学和高科技材料领域拥有核心竞争力的全球性企业，其产品种类超过1万种，拜耳的发展史体现了人类对更高生活质量的不断追求。

医药保健方面集中力量发展品牌处方药、OTC药品，通过合作研发、并购等方式获取疗效好、利润高的品牌专利药品，剥离无关的诊断业务（尽管诊断业务利润很高）以及低利润的业务。作物科学业务通过自主研发和并购获得前沿技术。拜耳材料科技独立上市之后，拜耳的业务更集中（医药和作物科学），开始转变为纯粹的生命科学公司。

第二，持续加大研发投入，以客户为中心，推动基于新产品、新方法、新方案的科技发明创新。

拜尔公司有着重视科学研究的优良传统，拜尔公司的科研预算无论是绝对额还是增速都一直保持很高的水平。2013年拜耳研发费用预算为31.89亿欧元，2014年达35.7亿欧元，2015年拜耳在研发上投入达42.81亿欧元，全球研发人员总数达到14，700人。单单新型血液稀释剂利伐沙班就花费了22亿欧元。巨额的研发投入为拜耳带来了丰厚的回报，2014年，拜耳息税前利润达55.06亿欧元，比2013年的49.34亿欧元增长11.6%，2015年更是达到了62.50亿欧元，增长15.8%。持续的研发投入，使得拜耳成为世界上最大的化学知识及化工技术的集汇点之一，在很多领域技术上处于领先地位。

拜尔在全球的战略调整中，工作重点是发展生命科学，长期以来，拜尔集团在医药保健品领域投入了巨额发展经费，拜耳医药保健研发经费约占总预算的70%，作物科学占30%。2015年，拜耳医药保健子集团的销售额同比上涨19.9%，达228.74亿欧元。其中，处方药业务销售额同比增长9.9%，达137.45亿欧元。

除了大力推动新产品发明以外，拜耳还基于人类，动物和植物研究的共性，为医药保健提供新型治疗方案，研究提高作物产量的新方法，构建贯穿整条价值链的定制创新型作物解决方案。以客户为中心，沿着整条价值链提高客户满意度，引领世界生命科学潮流。

第三，通过持续的并购实现业务规模的增长和结构的优化升级。

拜耳通过并购使得营业规模快速提高。拜耳2005年销售额为273.83亿欧元，到2015年营业收入达到创记录的463.24亿欧元，如此庞大的营收规模下要靠自身的力量增长是很难的，因此拜耳在十年间连续进行大手笔的收购来保持营业收入大幅增长。

拜耳通过并购不断发明新品种、进入新领域、拓展新业务。正是通过不断的并购使拜耳从单一的染料业务转型成制药+作物科学+材料科技多元化业务，通过并购不仅使拜耳获得了品种、渠道和市场，同时使自己的业务领域不断拓展。见图22。

图22

拜耳的并购减少了竞争消耗 提高了行业地位。拜耳很多的并购是通过强强联合，减少竞争带来的不必要消耗，建立了行业领导者的地位，更高的行业地位更有助于实施并购，二者互相促进，形成“越并购越容易并购”的局面。

收购罗氏的消费者健康业务，拜耳成为全球三大非处方药企业之一；

收购加拿大Polysar橡胶公司，成为全球橡胶行业最大的原料供应商；

收购安万特作物科学成为全球作物保护的领导者；收购杜邦作物保护的多国土地管理业务，凭借收购成为作物管理行业的领导者；

拜耳医药收购先灵制药，成为德国最大制药企业，也成为全球第七大制药企业；

通过收购滇虹药业和东盛制药，在中国成为OTC领域的老大。

……

企业通过并购扩大业务规模，进入新领域，其利润增多，资产增加，盈利能力增强，推动股价上涨，从而公司市值增长，市值增长后公司能够通过股票对价支付的方式去进行更多的并购，业务规模进一步扩大，推动股价上涨…反复循环。明确的战略定位体现在资本市场给予更好的估值。良好的业绩支撑拜耳的股价一路走高，过去五年拜耳股价涨了5倍，给予投资者很好的回报。拜耳也通过这种“产融互动”的方式从一个小公司成长为全球巨头。

（3）产品与经营

第一，从最近几年拜耳的经营状况来看，2013年后，因收购美国默克公司保健消费品业务以及中国的滇虹药业，资产规模大幅度增长，2015年，资产规模近740亿美元。随着拜耳计划剥离材料科学业务、计划收购孟山都，拜耳的资产规模还会有一定的增减。

从营业收入看，拜耳近五年的营业收入均实现了稳定增长，这与其他化工巨头表现出的营业收入受周期性因素影响而显著不同。见图23。

第二，从拜耳的经营效益来看，无论是利润额和利润率，在近五年总体平稳上升，尤其是2012年以来，两个指标每年都创历史新高，这表明拜耳的战略转型取得了显著的成功。为拜耳更好地利用资本市场并购扩张，进一步推动业务转型发展创造了良好的条件。见图24。

第三，从拜耳的产品门类及营收占比来看，目前陶氏主要产品大类分为功能塑料、功能化学品、农用化学品等七大门类。七大门类产品与主要产品营收占比如图25所示。

（4）经验与启示

一百多年来，拜耳集团走出了一条以研发为驱动力的创新路径，并不断推动公司业务转向高附加值领域。通过创新和变革缔造了拜耳的成功。正是由于拜耳的创新能力和根据市场变化不断调整的能力，才使得拜耳在其所有业务领域占据领先地位。

图23

图24

图25 拜耳2015年业务结构

启示一：明晰的定位。公司将业务重心更多地转向其核心业务，不断剥离与战略核心不适应的业务，医药保健和作物保护业务（涉及生命科学）则进行了系统性扩张。

启示二：持续的系统性创新。拜耳的创新是系统性的，首先是战略创新，使得拜耳源于化工而又有超越化工；其次是产品创新不断发明新产品、新方法、新方案；在研发体系上，以客户需求为指导，在重点领域推行贯穿价值链的系统创新。

启示三：产融互动。拜耳在利用资本市场推动产业发展与转型升级方面具有卓越的能力，一方面通过并购后的学习效应和真正融合，提升了拜耳的赢利能力和企业价值；另一方面，企业价值的提升又为拜耳利用资本市场实现新的并购提供了更强大的基础。

3.5 三菱（日）

（1）发展历程

三菱化学控股集团是由三菱化学公司、三菱制药公司、三菱树脂公司、三菱丽阳公司、生命科学公司、太阳日酸公司以及6家核心子公司的下属企业组成。三菱化学控股集团成立于2005年10月3日，是日本最大的化学品生产商。2014年，公司销售收入305.69亿美元，净利润5.07亿美元，总资产360.25亿美元，拥有员工6.82万人，在美国《财富》杂志2014年公布的世界500强中排名第334位，在《化工工程新闻》杂志公布的2014年全球化工公司50强中排名第10位。三菱化学工业的发展，可按照控股集团成立为标志，分为前后两个阶段。

控股集团成立前的发展

三菱化学集团的前身是三菱集团与1934年由三菱矿业和旭硝子公司合资创办的日本焦油工业公司。1936年根据以煤为基础发展综合化工的设想，改名为日本化成工业公司。其后，新兴人绢公司和旭硝子公司相继完全并入，于1944年改名三菱化成工业公司。三菱化成工业公司，是三菱集团化学工业的核心企业。

战后，由于禁止垄断，财阀被解体。1950年重设日本化成工业公司，同时又分设了新光人造丝（现三菱人造丝）公司和旭硝子公司。1952年解除禁令后，恢复三菱化成公司名称。1994年10月1日，三菱化成公司和三菱油化有限公司合并成立三菱化学公司，成为日本最大的化学公司。2005年10月3日，三菱化学与三菱制药公司（现田边三菱制药）通过股权转让，共同成立了控股公司三菱化学控股集团。

控股集团成立后的发展见表4。

（2）战略解析

经历2008年金融危机和2010年日本大地震双重打击的三菱化学集团，生产经营面临严峻挑战。为了全力阻击业绩颓势，公司2008年启动了转型发展战略，致力于由材料供应商向产品服务商转型，产品结构向高附加值方向转移，创新经营模式，经营业绩逐渐好转。

第一，由材料供应商向产品服务商转型，产品结构向高附加值方向转移。

三菱化学认识到，日本化石能源极其匮乏，严重依赖进口，公司以石脑油为原料的基础化学品毛利越来越低，业务结构急需调整；日本社会老龄化问题愈发突出，制造商和材料商间协同作业模式应用愈加广泛，客户希望获得更加舒适和便利的消费体验和服务。以远程医疗服务为代表的系统化和个性化的业务成为市场热点，缺乏创新和服务意识的产品将逐步被市场淘汰。因此，公司在2008年启动了APTSIS10中长期发展战略。

公司致力于由材料供应商向产品服务商转型，产品结构向高附加值方向转移。中短期内，公司将增长型和重组型业务作为调整重点，通过扩大产能、兼并资产等措施发展增长型业务，通过淘汰产能、剥离资产等方式重组落后业务。

表4 控股集团成立后的发展

第二，继续优化资产组合，发展有潜力业务，淘汰落后业务。

在近几年的转型中，公司推进差异化战略，着力发展附加值高、生命周期长的高端业务；重组基础化学品业务，将盈利水平不高、不具有发展潜力的基础化学品业务作为重组重点，通过关停装置、联合生产、退出合资生产企业等方式，降低和淘汰落后产能；生产向资源国和市场国转移，降低原料成本的同时把握市场机会。从三菱化学转型调整的结果来看，近三年高附加值业务利润基本呈增加趋势，而基础化学品业务几乎没有利润贡献。见图27。

第三，确立材料供应商向提供解决方案转型，创新经营模式。

三菱化学明确将“由传统材料供应商向产品制造服务商转型”作为战略转型方向，通过不断创新经营模式，整合现有业务，参与下游客户产品研发，实现向产品服务领域和材料解决方案领域的转变。以三菱化学的健康护理业务转型为例，2014年以来，三菱化学致力于将制药为主的健康护理业务向为客户提供个性化客户解决方案的医疗服务模式转型。通过整合公司已有的目标领域相关业务，纳入大数据分析、互联网等新技术，创新经营模式，比如创建以患者为中心的远程医疗模式、为客户提供从营养方案到健身计划等一整套完全个性化的解决方案等。

在经营模式创新方面，三菱化学作为日本材料制造商的领导者，积极整合业务间的专业优势，推行OSB（开放和分享业务）产品开发和销售理念，成立专业化销售公司，参与客户产品设计。一方面提供契合产品特点的材料，另一方面提供技术支持、材料个性化设计等服务。全程参与客户产品设计，为客户提供定制化、系统化、全方位的“产品解决方案”。

（3）产品与经营

三菱化学集团业务围绕3个领域，从事5个板块业务的集团和业务结构。其中，3个领域分别是工业材料领域（包括化学品板块、聚合物板块）、健康护理领域（健康护理板块）、功能产品领域（包括电子材料板块、特制材料板块）。见图28～图31。

（4）经验启示

启示一：通过前瞻性的战略转型应对经营风险。

日本三菱化学的发展与转型，可为中国石油化工企业提供一些借鉴。三菱化学受创后的增长奇迹，灵活、高效的经营管理和对未来市场的瞻顾，亦是中国企业需要借鉴的范畴。面对经营环境的重大变化，三菱化学通过前瞻性的战略转型提前布局，不但应对了经营风险，而且提升赢利能力。这些经验对于中国石油化工企业抵御经济和市场动荡风险、更好地转型发展、参与国际化竞争都大有裨益。

启示二：产品结构升级，向高附加值领域转移。

图27

图28

图29

图30

图31 三菱化学2015年业务构成与营业占比

推进差异化战略，着力发展附加值高、生命周期长的高端业务；对盈利水平不高的业务重组剥离、关停并转，实现业务结构和产品结构的优化升级；同时对业务向资源国和市场国转移，降低成本并把握市场机会，提升赢利能力。

启示：经营模式创新，从提供产品转向提供解决方案。

三菱化学在经营模式上向产品服务领域和材料解决方案领域的转变，通过整合公司已有的目标领域相关业务，充分利用大数据分析、互联网等新技术，创新经营模式，为用户提供个性化服务，致力于改善用户体验，走出了一条制造业服务化的新路。

3.6 台塑（台）

（1）发展历程

台塑成立于1954年，由王永庆家族创办。台塑集团历经六十余年之努力，2015年年末资产规模达423.5亿美元，是台湾最大的民营制造业集团之一，旗下共有包括台湾塑胶工业、台湾化学纤维、南亚塑胶工业、台塑石化四家核心企业在内的30多家分公司与海外公司，2015年总营收500.73亿美元，为台湾第二大民营企业。根据美国化学工程学会的统计，台塑集团在世界化工企业中的排名第六，成为世界级的化工企业。

1954，台塑从米店转型为PVC粉厂，是世界上规模最小的PVC粉生产工厂，公司成立即面临重重压力。

1958年，经过认真策划和精心设计，扩大生产规模，以及筹设南亚公司，使企业形成中下游一贯经营体系，生产规模迅速扩大，业绩十分显著。同时也经格外用心的介绍和推销使得产品逐渐打开了销路。

1972发展与国际接轨，投资直指美利坚。

20世纪70年代，石油危机爆发，全球经济一片萧条，台塑大肆收购美国企业。第二次石油危机后，台塑在美国投资建厂、收购企业：1978年，在得州兴建生产氯乙烯单体（VCM），聚氯乙烯（PVC）及二氯乙烷（EDC）工厂；1981年，台塑收购美国卜内门化学公司（ICI）在美国路易斯安那州生产二氯乙烷和氯乙烯单体的工厂，以及收购斯坦福化学公司在特拉华州生产聚氯乙烯工厂。

1992年，台塑石化公司成立。台塑石化由台塑、南亚、台化、台塑重工等公司公同出资成立初期投资兴建每年炼油量2100万吨（45万桶/日）的炼油厂、年产乙烯135万吨的轻油裂解厂，以及发电装置容量180万瓩的汽电共生厂等。

1994年，台塑企业六轻建设正式动工，在云林麦寮推动六轻建厂计划，发展石化产业垂直整合之工业园区。

2000年，台塑第一期日炼原油15万桶之炼油厂投产，开始生产LPG、轻油、煤油、财油、重油等产品；台塑石油正式上市，于加油站供应汽油及高级柴油。

2014年，台塑持续进行制程改善和扩建新厂以提高产品价值，五碳回收工厂已于2014年顺利完工并量产。后致力于开发轻裂厂四碳、五碳下游产品的应用，与Kraton公司合资年产能4万吨的HSBC案，开展新的扩建工程。

（2）战略解析

台塑转型成功并获得持续发展的关键是凭借其由上而下的垂直整合能力，以及高瞻远瞩地制定了多角化发展策略。20余年来，台塑石化坚持推行“六轻计划”的同时，以强化麦寮厂区垂直整合炼化一体之优势和强化产业国际竞争力为抓手，并根据全球石化产业发展环境，采取持续的一体化、密集型以及多元化交叉的发展战略，稳步做强做大。见图32、图33。

第一，强化垂直整合和多元化发展。

通过垂直一体化降低交易成本，避免价格控制，提高产品利润，确保供需平衡，提高进入障碍，台塑充分运用麦寮厂区垂直整合的优势，扩增产能，提高产品附加价值，以此实现公司扩张。

图32 台塑王国产业全貌

图33 台塑王国产业全貌

第二，强化垂直整合和密集型发展

继续推行扩建计划，强化麦寮厂区垂直整合、炼化一体之优势，打造国际竞争力，使业绩稳定发展，事业永续经营。

第三，强化密集型和多元化发展

以从事产业领域能达到世界级规模，居于产业的全球领导地位为愿景，国际化战略、技术创新战略、人才强企战略并举推进，运营模式同步升级，竞争优势进一步凸显。

经过台塑集团五十余年的发展，台塑集团已成为多角化及国际化的企业体。六轻四期计划已完工，接着推动六轻五期计划，以六轻所具备的各项优势竞争条件，将可带动台塑企业飞跃发展。除了台塑石化所具备的坚强实力之外，在其他领域，如电子产业，也建立了相当好的发展基础，将协同石化发展。

（3）产品与经营

台塑集团经营范围十分广泛，包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域，建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链，这在台湾是独一无二的企业集团。

图34

过去20多年以来，作为台塑“四宝”之一，台塑石化实现了飞速增长。台塑石化在保持大体量的前提下，收入在近10年内增长了3倍。

（4）经验启示

启示一：经济萧条时期锻炼实力，化危机为契机。

凡是经济不景气与市场萧条的时刻，正是企业锻炼实力的最好时机。经济形势好的好坏，大都遵循一定的周期在转。所以一定要蓄势待发，等市场逐渐复苏，便能抢先的点，化危机为契机。

启示二：混合运用垂直一体化、密集型、多元化战略。

控制上游大宗原材料供应，充分利用一体化加工体系匹配、产业联系紧密、原料互供、物流传输完善、公用工程共享、资源利用高效等优势，降低成本，提高竞争力。通过大型化、规模化和聚集化实现密集型发展降低生产成本。通过向电子、交通、医疗教育等行业发展，拓展新增长点。通过混合运用各种发展战略，台塑成功地实现了反周期布局。

启示三：持续地推动内部管理改善。

多元经营的台塑，对所属企业公共事务实行集中控制，将行政工作与幕僚工作明确划分。实行轨道式的管理控制，台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控流程；实行出轨异常管理，持续地追求管理合理化，堵塞管理漏洞。

启示四：塑造执行适合东方企业的文化。

台塑没有明确的使命愿景、核心价值观这些企业文化专家报告里必不可少的东西，但台塑俭朴、务实、高效的文化是非常成功的。这都得益于台塑创始人王永庆的家庭背景和少年时代的生活经历。这些文化理念应用到了企业的经营之中，发明了“鱼骨理论”、“瘦鹅理念”，打开了台塑的成功之门，并达于“至善”。（未完待续……）