制造企业实施财务共享中心模式的风险与防控探析

管清华

摘要：财务管理是当代企业管理模式的核心内容之一，而财务共享服务中心的管理模式在企业中的成功运用，已被越来越多的规模化经营的集团类大企业所关注，尤其是制造行业。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式，具有降低运营成本、提高企业执行效率等优势。但是，在其建设过程中也伴随着各种各样的风险，本文希望能够就制造企业财务共享服务中心实施过程中所产生的风险及其防控提供一些参考。

关键词：制造企业 财务共享 风险 防控

随着企业规模化经营趋势越发明显，效益好的企业规模日益扩大，业务类型不断增多，导致企业分公司或子公司财务机构增多，财务人员与管理费用快速膨胀，越来越多的企业开始寻求更为有效的财务管理模式以适应自身的发展需要。财务共享服务中心管理模式就是随着集团公司的管理变革而催生出现，它是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点，对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果，给企业传统的管理模式造成了极大冲击。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式在这样的形势下，开始在集团化的制造企业中发展运用。本文将从风险类别及风险控制两个层面对此问题进行分析。

一、建设财务共享服务中心所面临的风险

（一）组织架构转变的风险

1.组织架构内部冲突

实施财务共享必定带来组织层面的改变，一方面的表现就是集团财务部门内部及各下属公司的财务部门层级发生变化，财务内部职能平均化，下属公司财务层级上调，从属关系发生转变，从而容易引发人员较强的反对抵触心理。另一方面，由于财务共享管理模式的需要，组织架构要重新设计，职责权利要重新划分。而如果在组织架构设计时没有充分考虑到部门内部及部门间的利益关系，在财务管理制度中划定的责任性质不明晰，就很容易造成工作中产生问题互相推诿，责任难以落实，操作性及执行力下降。

2.权职定位不准确

如果财务共享服务中心的权利职能定位不准确，转型后与其他职能业务部门在工作上产生交叉时，会导致由于权利分配的不合理，在公司事务决策时部门间互相责难的情况发生，引起内部矛盾，从而严重影响了企业团队建设与工作效率。

3.战略规划不合理

财务共享服务中心想要发挥服务的职能，就必须保证中心人员与下属机构沟通的顺畅。这样就要求财务共享服务中心在地理位置的选择上应考虑充分，并要具有战略的眼光。如地理位置，投入成本、周边市场环境都应与企业的战略目标相吻合。由于地理上财务人员与业务部门距离较远，不能与很多分支机构的业务部门直接接触，对上报数据及资料的真实性与可靠性的判断上都会存在风险。

（二）人事风险

人事风险主要是指建立财务共享服务中心后财务人员的变动、转型等问题，主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。涉及的风险主要包括以下几个方面。

（1）原有财务人员职能转型，工作内容发生变化，岗位重新配置分工细化，最终导致人员编制的缩减。财务人员对新模式以及新的工作内容的适应程度存在顾虑，对由于编制缩减而可能带来的失业风险感到担忧。

（2）转型后的人事管理系统没有跟上，导致人员绩效考核评价体系不健全，对财务人员工作内容的认知度不够，导致员工个人发展受阻，对企业的信心受挫，从而造成人员的流失。

（3）分工细化后，员工的工作职能相对单一，重复性增高，工作内容变得枯燥，引发员工对个人未来职业发展的担忧，最终也会造成人才的流失。

（4）财务共享管理模式下在数据的整合与分析方面，对从业人员的业务敏感度提出了更高的要求。由于人为操作不规范而引起的操作风险，导致账务处理的不准确，从而影响总体的工作效率。

（三）流程改革及系统平台建设的风险

流程改革和信息系统平台建设是相辅相成的两个方面。流程是系统建设的依据，而系统平台又是流程执行的载体，所以要将这两方面视为一个整体来规划。在规划建设中主要涉及的风险如下。

（1）由于财务管理与核算职能分离，前端业务部门需要将票据传递到中心来统一处理。这样在票据传递过程可能会出现丢失以及真实性方面的问题。

（2）财务共享模式建立初期，新旧流程体系的衔接变得非常重要，如果衔接不畅将会导致流程执行混乱，财务工作无法落实或是开展受阻，大大影响了企业的效率。

（3）系统平台设计的合理性不足，平台整合度不高且信息化程度低，人员部门没有设置合理的操作管理权限，使得工作衔接不通畅，信息传导不及时。

二、相关风险的管控措施

（一）组织架构风险的管控

（1）组织架构的转型，势必会受到来自内部的压力和阻力。所以，财务共享服务中心应充分体现其自身的服务职能，做好各部门间衔接工作，使财务的管理职能能够在企业组织架构间流畅地发挥出来。

（2）与企业组织架构更新对应的是制度与职权范围的更新，在这一环节上财务共享服务中心的制度执行与职责权力应保持中立的特性，要明确中心内部各岗位的责任，同时还要细化企业其他相关部门涵盖在财务管理范畴内的责任。使财务共享服务中心在运作时能够有理有据，从而杜绝责任划分不清，遇事互相推诿，导致工作中的责任无法落实的情况发生。

（3）财务共享服务中心的最大特点是实现了财务核算工作与管理工作的分离，所以企业应该从这个特点出发并结合企业自身的实际情况，制定一套有效的监督管理机制，从而加强对下属机构与财务共享服务中心对接人员的管理，合理分配下属机构的财务职能，规范下属机构财务人员的工作流程，保障相关信息的真实性及有效性。

（二）人事风险的管控

财务共享服务中心的建立对从业人员的影响会十分明显，财务机构整合、工作地点改变、对新的工作内容及环境的不适应，都是造成人员流失的诱因。因此，必须重视筹建初期的宣传培训工作，尽可能地消除财务人员对新模式的抵触与顾虑。可以采用系统培训、定期约谈、鼓励工作上表现积极的人员，树立员工典范，本着以人为本的原则搞好团队建设。同时，在人员待遇方面建立有效的激励机制，使员工感受到建立财务共享服务中心与自身的利益实际并不冲突。

造成人才流失的另一个原因是，员工对自己的职业规划与发展产生了顾虑。在这一问题上，一方面企业应该在建立财务共享服务中心初期做好宣讲培训工作，另一方面，企业应该结合自身的实际情况实行“轮岗”制度，使员工对业务流程的接触更为全面。这样不仅给员工提供了广阔发展空间，增强员工在自己岗位上的信心，同时也增强了员工的专业知识广度，提高了员工在工作中的应变能力。

（三）流程及平台建设

1.流程改革风险控制

财务管理流程设计的合理性将直接影响到财务共享服务中心的执行效率。因此如何建立起一套有效的、严谨的、易于操作的管理流程，成为了贯穿于整个中心建设过程中的核心问题。

首先，管理流程的设计应该遵循由表及里，由浅入深，循序渐进的原则。期初企业应该在原有的流程基础上，梳理出标准化程度较高的内容并加以保留升级，然后将标准化程度不高、衔接性不强的内容进行统一化修改。例如：会计核算方法、科目设置、数据采集标准等。

其次，是将旧有体系中不完善或涉及较少的部分进行补充和深化。建立事前预防机制，明晰关键节点的风险，在付款审批、票据审核、跟踪审计及反馈环节设置有效的管控流程，从而有效地规避风险提高效率。

2.系统平台建设风险控制

企业组建财务共享服务中心对企业自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于财务共享模式自身的特点，要使信息能够有效的传递，就必须要有一套信息化程度高的系统平台来完成。

众所周知，企业的信息化建设对资金的需求非常大，而且是一个相对漫长的过程。企业在建设过程中经常会遇到投入大量资金后却并没有马上呈现出预期效果的情况，并且系统建成后还需要后续技术维护的支持，这也是一项长期的成本支出。所以，系统平台建设对企业的资金状况提出了很高的要求，如果企业资金不充沛，那么显然不是企业投入系统平台建设的最佳时机。

除了需要企业资金充足这个前提外，企业各部门间衔接性差，标准化建设不足，等等，都是制约财务共享管理模式建立的重要因素。如果企业不能将这些问题加以改善或解决，那系统建设势必会产生各种风险。因此，在企业着手搭建系统平台前，应该对整个企业的管理运营情况做一个全面的评估。同时，企业为了便于系统的成型可以选择在ERP基础上进行。ERP是一种适合制造行业进行物质、资金和信息资源集成化管理的企业信息管理系统。该系统已有的内容与模式极其符合企业在财务共享模式下系统平台建设的要求。所以企业应以此为突破口，结合自身的实际情况以及建设目标，先进行核心系统的构建，然后再逐步推行到全系统的各个方面并最终实现整合。

三、结束语

随着制造业的高速发展，竞争的日益激烈，市场环境的不断优化，财务共享服务中心这种管理模式已被越来越多的企业所关注。同时面对企业不断加快的国际化步伐，单纯的核算型财务管理模式已不符合企业的发展需要，财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的成功，应全面推进财务一体化项目，建立财务共享服务中心恰逢其时。本文希望通过对上述问题的分析，帮助企业理清在财务共享服务中心建设中所面临的风险，以及相对应的控制措施，希望企业通过提高、升级自身的管理模式来创造更高的效益，提升企业在市场中的核心竞争力。

参考文献：

[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

[2]郑素萍.浅谈财务共享服务中心问题研究[J]，经济研究导刊，2013（4）.

[3]冯辉.如何构建集团企业财务共享服务中心[J].经济管理者，2014（12）.

（作者单位：潍柴重机股份有限公司）