老牌基金的新生动力

王腾

稳健经验和严格风控成为南方基金长盛不衰的法宝，然而在大资管时代，各类资产管理机构激烈竞争等市场环境，使得看似光鲜的基金行业也面临着很多内忧外患。能把控着五千多亿的资产稳健前行，有着怎么样的秘诀？蔡忠评为我们揭开南方基金的神秘面纱。

说起南方基金，在很多人眼中这个老牌的基金公司以规模大、收益稳著称，1998年，经中国证监会批准，南方基金管理有限公司作为国内首批规范的基金管理公司正式成立，成为我国“新基金时代”的起始标志。截止2016年6月底，南方基金各类资产管理规模合计达到5570亿元，近三年资产管理规模增长率在50%以上；其中公募基金规模达到3367亿，在行业内排名第五。南方基金财务部总监蔡忠评告诉我们：“南方基金属于长期业绩优异稳定的少数几家基金公司之一，尤其是固定收益类产品在业内享有盛誉。今年以来，公司的股票基金、混合类基金、保本基金、货币基金、年金产品投资业绩多点开花，投资业绩在同类产品中保持领先；近三年来，公司合并口径营业收入保持在19亿以上，净利润在5亿以上；净利润率稳定在25%左右。而且在监管越来越严格的现在，尽管近几年行业违规经营事件频发，但南方基金却未发生的类似事件。”

稳健经验和严格风控成为南方基金长盛不衰的法宝，然而在资本市场风雨飘摇的今天，能把控着五千多亿的资产稳健前行，有怎么样的秘诀呢？蔡忠评为我们揭开南方基金的神秘面纱。

突破人才和渠道困局

即使是经过了几轮牛市熊市的洗礼，老牌基金已经有着充分的经验，但随着经济下行压力的增加，蔡忠评依然感觉到了来自市场的巨大压力，蔡忠评说：“从人力资源的角度看，整个基金行业专业人才流失严重，高端人才储备不足，无法适应满足居民和社会财富的快速增长对财富管理的需要。而纵观现在中国基金市场，基金产品高度同质化，产品结构不合理，货币类基金产品占比过高，销售渠道严重依赖其他机构、融资途径严重缺乏等行业发展瓶颈，加上‘大资管时代来临，各类资产管理机构激烈竞争等市场环境，使得看似光鲜的基金行业也面临着很多内忧外患。”

据统计，2015年，基金行业人才流失比例达到将近30%，而保持的比较稳健的南方基金，人才流失比例在10%左右，稳定的人才队伍成为南方基金保持稳定业绩的强大后盾。谈起如何稳定人才队伍，蔡忠评颇有感触：“保持员工队伍的稳定，最重要的是建立更加科学、合理的薪酬激励体系，包括员工持股、期权、事业部等措施。在这方面南方基金花了很大的力气做员工持股期权，但是受到现实一些法律问题的制约，目前还没有成功。但我们也想了一些行之有效的办法来稳定这些员工队伍，建立一个更符合市场条件、市场环境的激励体制。此外，我们还会开发一些类似模拟股权、中长期的激励计划等等。”

除此之外，南方基金还建立行业培训体系，加大人才交流力度，并且大力开发指数类被动型工具类投资品种，提供工具性投资产品，规避人员流失对产品业绩的影响和对明星基金经理的依赖。蔡忠评说：“今年我们南方基金的几个指数类产品都取得一个不错的业绩，这和满足市场要求有一定的关系，同时也规避了基金产品过于依赖明星基金经理这种局面。”

而针对基金产品高度同质化，产品结构不合理，销售渠道少这个问题，蔡忠评将眼光投向了互联网，他认为，现在基金销售渠道过度依赖于银行等第三方营销渠道，而电商业务则为基金营销实现弯道超车提供可能。“现在除了天弘基金有余额宝背景，部分基金公司具备银行股东背景外，对于其他大多数的基金公司来说，客户在银行手里，营销基本依赖于银行，基金公司的营销策略无法自己说了算，而现在互联网的手段跟电商营销的形式可能会有一些基金公司打破银行渠道垄断的现状。”

为此，南方基金已经制订出了清晰的互联网经营战略；加大互联网软硬件投入力度；加快互联网产品的推出速度，包括大数据指数类、FOF类产品开发；加大与行业领先的互联网公司的合作，并且正在考虑收购有特点的电商理财营销企业股权，抢占先机；并且在管理上希望能够采取灵活的互联网营销激励机制。

灵活有效的绩效考核

如果说对于基金公司来说最大的瓶颈是人才，那么在人才的管理上设定出一套合理的绩效考核体系就至关重要。蔡忠评认为一家优秀的基金公司，其最大的资源是优秀的人才队伍。而抓住业绩考核这个内部管理的“牛鼻子”，对“以人为本”的基金管理行业尤为重要。

据了解，在制定考核体系时，南方基金的经验有以下几点：结合公司战略目标，制定切实合理、科学平衡的年度目标体系，并将年度目标体系分解到各业务条线、业务部门；指标的制定要有一定的前瞻性、考核时间应长短结合结合，不能过于短视；考核指标体系中财务指标的权重往往较小，投资业绩、市场占有率等指标重要性排名靠前；指标应具有一定的弹性，相对指标往往更具适应性。

蔡忠评举例道：“比如有一些指标我们会把考核放到两年的业绩或者三年的业绩甚至更久，这些指标会有一定的权重，如果对基金经理考核有一个长期激励的机制，被考核人也会比较服气。基金行业的人大都会认同基金业绩和市场占有率的指标是重于财务利润指标的，确实，这点和其他行业有所区别，一般来说我们会将基金的业绩和市场占有率以及财务利润按照一定权重在绩效中体现出来，因为很多时候业绩好的基金和市场占有率高的基金不一定在当年的财务利润就会丰厚，这种市场效应会在之后才能显现出来，吸引大批客户后，会在未来创造很好的利润。”

利用预算占得先机

作为公司制定预算的负责人，在蔡忠评看来，基金公司制定预算的过程和大多数其他行业的公司有一定的相似之处，但也有独特的部分。蔡忠评告诉我们基金公司财务预算体系主要分三个层次：公司中长期财务战略预算、公司年度预算、部门预算。而通常所讲的财务预算是指公司年度预算。对于公司中长期财务战略预算，一般按三年编制，与公司战略目标匹配编制。重点在公司的主要业务领域、所需主要资源和财务成果预计。由于证券市场对政策、个别事件较为敏感，存在较大的波动的可能性，因此公司需要每年对战略预算进行重新审视，以判断是否需要对战略预算进行一定幅度的调整。在公司年度预算的编制上，年度预算通常根据战略预算按年度进行分解，并根据当年的市场环境和条件进行编制，其执行情况是公司业绩考核的主要依据。而在部门预算层面上，需要将各项财务预算关键指标落实到具体的业务条线和部门，并与业绩考核挂钩。同时，开发一个适应公司业务特点的高效率的预算管理系统是非常必要的。

“事实上，基金公司预算有以下几个特点，首先是由于基金公司对市场波动、政策等影响非常敏感，适合采用弹性预算的方式，以应对各种市场变化的可能性；其次在执行过程中需要及时调整预算政策以适应市场的情况；年度预算的重点拟应放在投入产出水平和费用控制。”蔡忠评总结到。

对于给战略预算留出充足的迂回空间这一点，蔡忠评笑着说：“大多数时候市场的力量会比你自己努力的力量大很多，许多公司突然间死都不知道怎么死的，就是因为市场的风浪太大了，所以在做战略预算的时候必须给自己留出回旋的余地来。”

而在做年度预算时，蔡忠评则会把年度预算的重点放在市场营销方案的控制上，而在营销费用的把控上，蔡忠评认为关键是要把控营销中的“成本驱动关键因素”。蔡忠评说：“我会重点把控比如基金申购规模、基金IPO数量、有效的客户数、APP下载量这样的关键指标，对不同的业务条件进行很好的设定，我们称之为‘成本驱动关键因素。我们通过把过往几年成本驱动关键因素和费用的关连度进行比对，并且跟踪几年数据分析之后，就可以确定各个条件下的变动费用。”这种情况下的变动费用计算相对来说更为科学。

此外，为了保证团队的稳定，即使某个团队的各类业务量为零，南方基金也会设定一个保底的固定的营销费用，以稳定相应的业务团队，此外，在某种特定的市场环境条件下，当成本驱动关键因素按弹性预算公司计算的营销费用明显过大并且合理时，也会设定封顶上限。

策略型风控

正如蔡忠评所说的那样，在基金行业，很多公司遭遇巨大的市场波动，即使是成长良好的公司，也有可能“死都不知道怎么死的”。所以，蔡忠评认为必须将风控提高到公司战略高度上来认识。“金融行业风险无处不在、无时不有。基金公司的经营活动就是一个不断比较‘收益和‘风险的过程，因此，明确公司的风控策略将显得非常关键。建立一套‘以客户利益优先的机制非常有用。”

蔡忠评不断强调建立一支具有专业素质的风控人才队伍尤为重要。南方基金在证券研究、投资交易、市场营销、产品发行、客服服务、产品估值和财务管理过程中，所有业务及其风险点的设别、评估、比较和处置，均需要人员的直接或间接参与，因此人才队伍建设水平直接决定了公司的风控水平。此外，还要长期贯彻合规经营的企业文化以及加大IT技术在风险控制的运用力度。目前，南方基金每年在IT方面的投入高达数千万，拥有一支近百人专业IT团队来保障整个IT系统的正常运行。

蔡忠评有着十多年基金公司财务总监的管理经验，在他看来，在基金公司担任财务总监需要具备三方面的素质：“首先必须充分了解公司的资源优势、市场机会，业务短板等，我认为财务部门应该是对公司的情况最了解的部门。此外，财务应该是一个沟通协调部门，公司有董事会股东会，公司内部有业务部门还有监管部门，财务管理水平的高低在一定程度上取决于沟通能力的强弱，如果这个财务部门的沟通能力很强，那么它就可以凝聚各方面的共识，更容易达成董事会的目标，这一定程度上也是创造价值的过程。第三点财务是对公司整体节奏最能把握的部门，可以全面的判断业务的轻重缓急以及对资金进行安排和筹划，所以更应该起到成为公司各个部门桥梁的作用。”

当然，这些经验有多年的工作累计，也同时来自于坚持不懈的学习和努力，早在十年前蔡忠评就加入ACCA的学习，这对于当时财会专业毕业的蔡忠评来说像是打开了一扇能看到更高更远处世界的窗户，令他受益匪浅。谈起对未来的职业理想，蔡忠评笑着说：“作为资管这一朝阳行业的‘老会计，我还将会在这一领域坚守，贡献自己的力量。”