面向商业未来的CFO领导力（下）

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

利乐中国大中华区财务总监 刘庆华

永辉股份CFO 朱国林

申华控股CFO 胡列类

拓领环球货运代理（北京）有限公司大中华区财务总监陈学弘

刘庆华：我觉得在“领导力”中的“导”这个字含义更为广泛，我认为有两点：第一点是当我们业务发生变化的时候，或者需要进行决策的时候，从财务职能角度来说，CFO需要立刻想到这样的决策可能对财务来说意味着什么，接下来财务需要匹配什么，要可以吧所有的问题都预先考虑到位，才能辅助业务。第二点就是要知道如何控制业务，从CFO角度来看，在很多业务没有进行之前，或者进行到过程中的时候，就必须有所判断。这些判断信息来自于比如公司会议收集信息，或者跟其他部门交流。如果我们的判断是对接着往下推行就行了，但是如果我们的判断有误差，或者即使CFO的判断是对的，但是业务进行出现了一些偏差，就必须及时校正，这个是不断反复的过程，确保业务全程受控。

胡列类：我想作为一个财务总监，应该首先要做好现在这个岗位，把自己的脑子当成是一个翻译工具。这个翻译工具主要体现在跟业务团队产生更多共同的语言。比如公司的决策班子成员在听业务汇报、对项目做可行性研究的或者是项目在做前期调研的时候，这时候我们作为财务总监反映到脑子里的不单单是听到的表述的语言，应该在脑子里面第一个反应就是这样事项反映到财务报表上是体现在哪些科目，对于财务报表可能会有什么影响，这就要求财务总监和财务团队要具备两个能力。首先是专业方面对准则的理解和把握能力，第二个就是对业务的把握能力。怎么能够把这两个方面联系起来？我认为必须让财务人员多到业务基层和业务的前线去了解公司的业务类型和经营活动。同时财务人员在跟业务同事交流的时候也要让他们听得懂的语言进行交流，少用财务术语。

陈学弘：说到沟通的有效性，我同样认为CFO跟各个部门的沟通非常重要。比如日常看我的工作，很多时候就是跟同事在聊天，其实我的时间有超过一半的时间是在跟人聊天，而不是在工作。当然这个聊天不是瞎聊，很多时候都是在谈业务方面的事情，我一直相信作为一个CFO必须对公司的业务有非常深的了解，当然不是说了解到能够出去做业务的那种状态，而是必须了解到业务发生以后对公司会产生怎么样的影响，CFO必须能够一下子抓到重心。所以当业务的人员来跟我沟通一个问题的时候，我才能很快给出实在的建议。在实际工作中，我发现很多业务在跟客户的业务谈判过程中可能会去承诺一些不太合适的内容，当业务回到公司内部的时候我会发现，这个承诺有很大的问题，有些可能是合规的问题，有些是和公司政策不符的问题，这就会出现矛盾。而所以作为CFO，很多时候我们必须帮助他们收尾。所以我们现在谈“导”，就是需要CFO把业务引导到自己面前来，如果不把业务引导到自己面前来沟通，不去引导业务做你要想他做的事情，到最后结尾又需要财务自己收拾，那的确是太麻烦。所以这个“导”的工作，CFO不只是对业务，更包括对人事方面、对于合约，对于各个方面其实都起到很大的引导作用。因为CFO在公司里面可以说是除了CEO以外，唯一可以看清楚全局的一定位。

朱国林：讲到“导”，我首先想到一个成语叫“因势利导”，所以要谈导的时候，事半功倍的方法就是找到那个“势”。当然不是说没有这个“势”我们就不“导”了，因为我们毕竟有准则在，有税法在，在合规合法的情况下，这是一个底线。但是还是要找到那个势，这个势怎么去找？我自己的经验是，首先我们一定要清楚企业是处在什么样的发展阶段，每个企业都有它的生命周期，从小到大，从弱到强，从一开始的野蛮或者草莽生长到慢慢的逐渐规范，甚至IPO，然后最后到长期稳定下来，当然最后也可能要消失。我们必须清楚地知道企业处在生命线的什么阶段，作为CFO所要采取的方法和所要采取的措施在每个阶段都是不一样的，也是动态的。在企业发展的前期，管控流程不要太复杂，但是如果在企业发展的后期，业务基本稳定了，管理就可以照章办事，有详细的流程控制。所以，在企业不同的阶段我们要知道控制点在什么地方，这样会导的更好。否则一旦时间点过了就会适得其反，反而可能就控制不了企业的经营风险，这是需要我们每个CFO要特别注意的地方。

田茂永：我们都知道现在的CFO在扮演着公司中驱动公司业务转型背后的力量，或者说管理层给CFO这样一个使命去带动业务部门的转型。这也就涉及到了财务转型，现在我们或许应该不谈财务转型，而是谈业务转型，公司业务转型，财务转什么呢？我认为可以加了一个字叫“转轨”。火车变向的话，扳道工应该把公司从原有的轨道上搬到新的轨道上来，事实上财务正是扮演了这个“搬道工”的角色。CFO需要铺设一个很长的导轨，把公司顺利从A模式引导到B模式，一步步导过来。中国的企业过去是高耗能、高污染、高资本投入，低成本。但是现在都不一样了，低成本已经变成高成本了。企业的股东自然是希望企业能有更长久、更持续、更和谐、更好发展，企业就需要转型的驱动和引导，而这个驱动的手段就在财务这个部门。这个驱动业务转型的导轨需要有更低的摩擦系数，能让业务转型的成本损失最少；需要有更低风险系数，要让业务更有计划性和控制力；此外还要有高可变系数和高的战略前瞻性。当然，这些都需要CFO和整个财务团队的配合和努力才能完成。