面向商业未来的CFO领导力（上）

主持嘉宾：

《首席财务官》杂志社出版人兼总编辑 田茂永

对话嘉宾：

海正辉瑞CEO 苗天祥

卡行天下CEO 文国祥

HugobossCOO 陈新恺

世邦工业科技集团CFO 李整妮

苗天祥：我认为若论CFO领导力，首先要学会推动财务团队的成长，帮助财务团队成长。作为CFO首先要关怀部下。每个人都有职业上晋升的愿望，财务人员都希望能够坐到CFO这个职位，对于我来说，我就需要为他们物色能不能上别的地方给他找一个类似于这样的位子。辉瑞的好处就是它是一个全球性的公司，在我认为这名员工基本上成熟的时候，就可以寻摸着外面的机会，比如现在台湾的CFO、马来西亚的CFO、印度尼西亚的CFO都是由中国大陆财务团队派出去的人，辉瑞在中国除了药品这一个集团以外，现在还有保健品，这些都是很好的机会。始终为员工的职业发展着想，他知道你在想着他，他工作的时候会更加的卖力，这是一件双赢的事情。

文国祥：在民营企业做财务是非常考验人的，在国企或者外企，做财务天然有一种优势，比较规范。但在民营企业里面，所谓CFO的领导力更多的指的是CFO对业务部门的认知、或者跟业务部门的沟通能力以及引起共鸣的这种能力，同时还要有短期之内迅速的能够获得老板的认同的能力。显然，在民营企业，CFO想获得认同就已经不容易，更何况是要发挥领导力，基本上就是在夹缝中求生存。我认为想要在民营企业里发挥cfo领导力首先必须有团队培训的能力，学会建立财务体系，能够带领团队。其次就是要有识人选人的能力。现在的职场上大部分是80后、90后，事实上，70后、80后、90后都有着明显的时代印记，这样的团队该如何带领，需要花心思研究。通常情况下我把手下员工非为两类，一类是专业性的人才，一类是管理性的人才。如果某个员工擅长沟通，而且对专业上有追求，我会鼓励他去考证提升专业性能力。而对于有些思维还停留会计核算层面上的员工，就要加强管理帮助他进行提升，帮助他看到一个事物的正反两面。因为你不提升，就不可能跟业务协同。

李整妮：坦诚的说，我以前在国企做财务，来到民营企业里是感觉有所落差，这个落差让我一度曾经想过离开，当时无法适应。现在，我到民营企业待了近六年的时间，我觉得从CFO这个职位来看企业，更像是把企业当成自己的情人、爱人，完全是把企业作为我的一份事业在做。在我看来，我认为CFO的领导力是一种文化。如果说到文化，大家可能会觉得非常抽象，虚无缥渺。我个人一路走来六年的时间，有了一些经验，比如说财务文化其中有一个理念是“坚持财务客户至上原则，树立财务产品与营销的管理理念”，就是说要把所有的服务对象，各个部门都会视作财务客户，不仅是老板，此外，除了岗位以外的所有大家同岗位之间要能够提供这些资料衔接的时候，也要把他视作客户，更多考虑你给他提供什么产品，怎么创造价值。

陈新恺：从我的角度来看CFO的领导力，我认为在公司发展当中，CFO不要非常对立的去看自己来自什么团队和背景，更不要强调自己是来自财务。作为财务高管，CFO必须要对公司负责，而不仅仅是对团队负责。所以无论是从预算，从人力资源的配置或者从公司的决策角度来看，都要着眼于公司的利益是最大化。我经常讲一个原则就是，“高调做事低调做人”，高调做事，高调做事指的就是就是遇到问题要拿出来多沟通，从别人角度去看待，从公司角度去看问题。跨团队合作，建立一个良好的流程非常重要，有了合理的流程，公司的高速发展才会变得可能。低调做人指的是一种谦虚配合的工作态度，我认为我们每个人都有自己的职责，工作中要学会跟自己的上下级配合，尤其是作为CFO，更要学会和下属去配合，这样的话下属也会用同样的热情跟他的下属去配合，以此类推，团队的精神和面貌就完全不一样了。

田茂永：每一位CFO都谈到了一个非常关键的点就是“沟通”。我们本场主要的话题谈的是领导力的“领”字，其实“领”这个字的概念就是把握住事情的关键要素。所以从这个角度来看，就需要我们对业务目标或者对公司的战略目标有所领会，对于整个的财务团队以及下一步的财务运营体系，要起到带领的作用。但是两个“领”之间是有不同的定位，当然也有不同的一个发力的点和时间关系，而CFO恰恰是要拿捏好这两个“领”的分寸和关系，才能更好地发挥领导力。