浅析大部制改革在行政管理中的实践

文/潍坊市人民医院 梁婷

浅析大部制改革在行政管理中的实践

文/潍坊市人民医院 梁婷

高效能的岗位管理、绩效考核办法一直是人力资源管理所追求的目标。大部制改革的探索就是从医院的管理团队先行入手，激发管理人员的岗位责任感和工作积极性，全面提升医院的管理水平，同时也为临床科室的组织架构设计、绩效考核积累经验。

公立医院改革；大部制改革；组织结构；提高管理效能

自潍坊市被纳入国家级公立医院改革试点城市以来，医院的改革、发展动态就成为社会各界关注的焦点，作为潍坊市公立医院龙头的潍坊市人民医院在群众的期待下，不但要“有所作为”，更要“敢于突破”。因此2010年开始，该医院探索在职能部门进行“大部制”改革，这是对公立医院改革中的医院运行机制改革任务的实践。这次改革就是要从医院的管理团队先行入手，激发管理人员的岗位责任感和工作积极性，全面提升医院的管理水平，同时也为临床科室的组织架构设计、绩效考核积累经验。“问渠那得清如许，为有源头活水来。”

一、实行“大部制”改革的意义

（一）大部制能够提高行政效率，降低行政成本。新医改方案中提出的改革医院管理体制和运行机制的主要目的，就是要提高行政效率、降低行政成本，进而更好地为群众提供医疗服务，降低就医负担。同时，减员增效也是提高医院竞争能力的需要。现行的医院管理制度，层次过多，不利于政策的传达和对医院动态的全面客观掌握。通过管理人员竞争上岗，实现组织结构的精干高效，减少管理费用。大部门制建立起的扁平化组织架构，还能够使各部门变得更加灵活、灵敏、高效、快速，有利于切实提高执行力。决策力、管理力和执行力的同步提高，将会大大提高医院的整体发展力和核心竞争力。

（二）大部制能够整合部门利益，减少组织内耗。长期以来，该医院现行管理体制最凸显的一大顽疾就是“部门利益化”，为追求和实现部门小团体自身的利益，不惜偏离乃至背弃医院集体利益导向，争利益，推责任，使一些部门不仅没有成为推动医院改革与发展的推动力，反而成为阻碍医院改革与发展的牵制力。实行大部门制，组织内部不再以单一的职能为单位，而是形成一个完整、统一的团队，有利于培养团结协作团队精神，有利于建设和谐共进的医院文化。

（三）大部制能够明晰岗位职责，杜绝失职怠工。长期以来，医院的行政、后勤部门只明确了科室职责，而缺少对科室内每个岗位的职责解读，科室内部存在责任划分不清、相互推诿、消极怠工的现象。此次实行的大部制改革并不是简单地将一些科室进行合并，而是在有效整合的基础上编制出岗位说明书，无论是主任岗位、管理岗位还是辅助岗位都有其明确岗位职责解读，并根据考核结果来进行奖惩，激发工作人员的岗位责任感和工作积极性。

二、扎实推进大部制改革的工作思路

（一）做好竞争上岗工作，选拔优秀管理人才。人才是医院基业长青的根本，管理人才更是医院竞争力的核心。建设一支职业化的管理干部队伍是当前人力资源管理工作的重点。大部制改革要求，职能科室全体人员通过竞争上岗的方式确定各部门的人员组成，放宽条件在全院范围内选拔符合岗位要求的优秀人才，激发组织活力，挖掘潜能。对不适应岗位的人员采取合理的分流安置，实现管理队伍的高素质、高学历、年轻化。

（二）实现岗位职责的解读，确定各岗位工作标准。大部制改革的另一项任务就是“定职责”。建立完善的考核评价体系，将行管人员的绩效考核与工作标准严格比对，量化行管人员的绩效，使考核真正起到评价等级、督促工作的作用。目前国内许多知名医院引进了JCI国际医院管理标准认证体系，如上海华山医院、浙江邵逸夫医院等，且都取得了很好的成效，成为在管理上达到国际水平的公立医院。

（三）实施绩效管理，建立规范、系统的奖惩机制。首先，要引导管理人员树立正确的考核观。消除不公平的心理负担，使自己始终处于一种激活的、积极向上的良好状态，最终上升到团结协作实现高绩效、努力工作实现自我价值、提升素质达到自我成长的高度。其次，要建立一个公平、规范的人力资源体系，通过考核绩效，层层有压力，人人有指标，有效进行奖惩，干好干坏有区别、绩效大小见分晓，让员工真正参与到医院的经营管理中。

（四）做好改革后的稳定工作，引导管理人员寻求提高绩效的方法。在竞岗结束后，一些不适应工作岗位的同志要由医院负责对其进行培训，期间待遇保持不变，一些情况特殊的同志可以考虑协议内退。全面实行绩效考核后，重要的任务就是帮助行管人员寻求提高绩效的方法。一方面，要从培养职业化习惯入手，提高工作绩效。另一方面，要从培养行管人员的职业化技能入手，就是要求专业化。通过提倡主动学习和参加培训，挖掘管理人员自身的潜能，进而提升任职资格能力，使其走上良性的职业发展通道，最终实现个人的职业目标与医院的发展相结合，达到改革的最终目的。

（通讯作者：孙娟娟）

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