大数据时代战略导向全面预算管理

周清

摘 要 当前，为了积极顺应全球产业变革和社会经济发展趋势，更好地把握新常态下石油产业发展的新变化新机遇，国内石油企业的全面预算管理水平急需优化提升。本文首先介绍了战略导向全面预算管理的特征，论述了大数据时代战略导向全面预算管理对S石油企业的意义，然后从预算编制、预算控制和预算考核等方面入手，剖析了S石油企业传统预算管理中存在的问题，最后以问题为导向，详细阐述S石油企业如何把握大数据时代的契机，构建适应国情、企情的战略导向全面预算管理体系。

关键词 全面预算管理 战略导向 大数据 石油企业

一、引言

全面预算管理是指围绕企业战略规划，利用预算实现对企业各项资源进行计划、分配、考核、控制等管理功能，组织和协调企业经营活动的开展，保障经营目标实现的管理行为。20世纪90年代中期，国内石油企业开始推行预算管理制度，伴随着世界经济一体化进程的迅速推进以及我国能源战略稳步实施，国内石油企业逐渐走上国际资本舞台，为了在竞争日趋激烈的国际市场中站稳脚步，石油企业构建战略导向全面预算管理体系势在必行。

二、战略导向全面预算管理的特征

深入分析战略导向全面预算管理，与传统预算管理体系相比，具备以下特征：

（一）战略性

传统预算编制原则和出发点是企业经营环境保持现状，战略导向全面预算管理编制的起点是企业的战略目标，能最大限度地克服传统财务预算的短视行为，它与企业整体战略规划相结合，明确了企业发展方向，给业务板块提供了发展依据，成为员工凝心聚力的纽带，对企业增强发展动力、厚植发展优势，实现长期健康可持续发展具有重要的指导意义。

（二）协调性

战略导向全面预算管理强调的是“全面预算、全员预算、全过程预算”。 发动企业所有职能部门、全体员工，通过协调外部环境与内部资源、优化内部各项资源的配置，对所有业务流程实施全面预算，实现企业价值最大化。

（三）动态性

战略导向全面预算管理从企业运行规律着眼，根据市场变化促进业绩增长。针对经营状况降低经营成本，不断修正目标，调整自身的战略执行情况，实现企业管理动态化。

三、大数据时代战略导向全面预算管理对S石油企业的意义

“数据是新的石油。”亚马逊前任首席科学家Andreas Weigend说。身处大数据时代，战略导向全面预算管理对S石油企业更发挥着举足轻重的作用。

（一）优化内部控制流程，健全预算管理体制

战略导向全面预算管理从编制、实施到考评都依托于良好的数据平台，能充分利用企业内外部环境中的多维数据，建立战略分析模型，结合本企业实际，对内部控制制度和预算管理流程进行优化，逐步建立起一套科学合理、切实可行的预算管理制度。在信息平台上运行预算的标准化管理流程，既能减少人为因素带来的风险，提高预算流程的效率；又能通过对操作权限的设置，使不相容岗位相互分离，满足内部控制的要求。

（二）提高预算编制质量，贴近终端业务市场

战略导向全面预算管理应当整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，所涉指标遍布企业方方面面，这在传统预算体系中难以实现，但在信息化时代，云平台的信息集成与共享，有助于企业采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式科学合理地编制预算，并结合广泛的数据来源对不同地市公司或同一公司所处的不同时期进行预算指标的精确定位，并且在持续经营的过程中，针对业务市场变化及时反映，优化和动态调整预算要素，实现利润目标。

（三）推进预算数据库建设

大数据时代下，通过对来源于内外部多渠道的海量数据进行采集、导入和预处理、统计和分析，以及挖掘四个步骤，提高数据使用的科学性和可操作性，推动企业预算管理数据中心的建设，促使企业预算管理职能向战略管理和决策辅助方向拓展，同时由于数据本身“速度快、时效性”的动态特点，天然推动了预算管理执行过程由事后控制向事前、事中控制转移。

四、S石油企业预算管理存在的问题

虽然S石油企业的预算管理起步较早，基础相对较好，但是经过多年高速发展后，企业的发展环境和发展内涵已经发生深刻变化，同时由于技术手段的局限性，在预算编制和分析过程中，预算管理还存在一些问题。

（一）预算编制缺乏战略的明确指导

在过去，S石油企业预算管理主要是建立在财务目标和财务评价的基础上，在管理实践中更多关注短期经营细节，缺乏对长期战略执行的考虑，此类短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的不能有力推动企业长期发展目标的实现。

（二）预算管理经不起市场的检验

在经济增速放缓、产能过剩成为常态、新兴业态快速发展的市场形势下，成品油业务呈现机遇与挑战并存，为确保年度预算各项主要指标的全面完成，S石油企业按照“以月保季，以季保年”的原则，根据年度预算基础和市场变动情况，编制月度滚动预算，以分期预算控制的手段确保年度预算目标的实现。虽具一定成效，但已难适应当前瞬息万变的市场变幻，特别是不能满足分散型销售企业的管理需要。

（三）预算考核缺乏有效的激励机制

预算考评在战略导向全面预算管理体系中承担着承上启下的关键作用，但是很多企业预算管理的通病之一就是“重编制轻实施和考核”，没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。这就导致各部门缺乏积极性和执行力，参与度有限。

五、S石油企业构建战略导向全面预算管理体系的举措

（一）战略目标与全面预算编制相结合

“十三五”期间，石油产业仍然处在可以大有作为的战略机遇期，以发展为主线的思路没有变。S石油企业全面预算的编制建立在对国家重大战略部署和中长期规划（如：“长江经济带”）、地方发展规划、行业政策、市场预测、公司历史运营结果、竞争对手表现以及政府监管环境分析基础之上，积极顺应石油产业变革和社会经济发展趋势，将长期战略目标按部门业务规划细分成年经营目标，进一步下达到地市公司，最后分解为各预算指标。

具体编制时结合企业的战略发展需求，以价值链分析为主线，科学并合理地运用人、财、物等资源；采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式科学合理地编制预算。从2015年预算目标制定的反馈来看：多销多采政策为市场开拓提供支持，一站一策、一户一价让经营更加灵活多变，战略导向全面预算管理面对新形势下的新风险新挑战，能快速应对，全力提高资源配置效率，充分发挥价值管理能力，实现企业利益最大化。

（二）预算全程控制与动态管理相互促进

S石油公司借助数据信息平台，以精细化管理为基础，按照“归口负责、公开透明、量价分离、联量增费、事项审批、目标自选”的六项预算管理原则，在预算执行的三个关键环节上进行改革和创新。

第一，预算审批。通常制度和流程都包含人为因素的影响，必须要有很强的执行力才能得到严格遵守和执行。为了弥补这一缺陷，需要把一些制度程序嵌入信息系统，达到有效控制的目的。S石油企业预算的授权审批流程在OA办公系统上进行，通过设置和固化预算管理流程，明确预算管理归口部门及职责，对不同层级的审批人员设置不同的管理权限，以提高预算管理的刚性和透明度。

第二，预算控制。自2013年建立并发布“落袋利润”测算模型开始，S石油企业即围绕价值管理，基于数据分析，通过建立各类数据模型，预算编制事前算赢，增强弹性，从管理会计的角度，深度介入到业务经营前端，引导业务部门关注经营质量和投资效益；2015年，建立“月度利润目标序日跟踪模型”，责任到人，进一步强化预算事中管理，通过日周月年联保，预算要素联动，目标措施联动，增强预算完成刚性。

第三，预算调整。S石油企业为体现“多措并举、挖潜增效；增量增费、减量减费”原则，通过联量增费和建立费用调节基金，突出有效经营和费用资源合理分配。每年对下属各地市公司按照联量费用总额（与经营量直接挂钩）的一定比例设立费用预算调节基金，并将调节基金与重点环节及关键指标的同比增幅进行挂钩。当分环节同比增幅达到年度预算增幅时可激活预算内费用调节基金；当分环节同比增幅超过年度预算增幅时可激活预算外费用调节基金。这不仅可以让企业通过资源重新配置激励地市公司实现预算目标，还有助于形成良性的竞争环境最终达成战略目标。

（三）财务指标与非财务指标相互配合

S石油企业以战略导向的多维视角完善预算评价体系，建立日销售，月预算执行，季度经济情况分析会等例会制度，向领导班子和职能部门通报主要指标预算进度执行情况。经济活动分析的主要内容包括：预算期内油品销量完成情况、毛利完成情况、成本费用控制情况、基建投资建设进度、非油品重点商品销售情况、预算期末财务状况分析等。此外，安全环保数质量管理、人均劳效管理、资产运营管理、地市公司专项成果、企业的整体成长水平、客户满意度、盈利和学习这些方面的评价也作为经济活动分析的重要组成部分，根据企业不同时期所采取的战略，确定核心指标和分项指标，赋予不同的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系。

具体操作时，灵活运用差异分析、比较分析、比率分析等管理分析手段，从销量、价格、成本、费用等方面入手，着重做好横向分析、纵向分析以及和行业标杆的对比分析，对预算执行中发生的特殊情况或偏差较大的重大项目，认真分析实际执行与预算目标差异，提出相关建议，由经理办公室负责督办、落实和整改。

从另一个角度来看，建立完整的业绩评价指标体系不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

（四）预算管理水平与数据质量相互提升

面对数据浪潮，实施统一的财务预算管理制度可以让企业更好地实现资金流动、提高运营效率。2015年，S石油企业完成了ERP大集中上线和财务共享两项重要任务，从会计核算和财务信息的标准化视角，实现了前端业务流程集成化和各类主数据的标准化，同时抓住共享上线契机，实现了财务业务紧密融合，促进流程规范，发挥了共享的管控和提效作用，打开“总部、企业和财务共享中心”三位一体的财务会计管理新格局。同时，为了跟上数据发生、发展、变化的脚步，实现数据利用的提质增效，S石油企业后期需做好：

第一，明确企业内部数据整合的牵头部门和责任领导，探索数据背后价值，制定可持续发展行动纲领。

第二，打造一个集计划、采购、客户、市场、销售、财务、服务等业务流程共享的信息集成平台，增强企业精确快速实时行动的能力。

第三，加强信息风险管控，建立风险防范体系，按照数据传递流程进行归口管理，责任到人，同时，构建网络防火墙，定期做好数据备份和管理，防止网络灾害。

（作者单位为中国石化销售有限公司江苏江阴石油分公司）

参考文献

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