从HR到业务合作伙伴——浅谈人力资源管理变革中的HRBP胜任力构建与发展

文/上海摩波彼克半导体有限公司　刘颖

从HR到业务合作伙伴
——浅谈人力资源管理变革中的HRBP胜任力构建与发展

文/上海摩波彼克半导体有限公司刘颖

人力资源业务伙伴是近几年人力资源管理领域的热门词汇。HR BP的定位是业务伙伴，他们的出现解决了长期以来业务部门抱怨的“HR不懂业务，对业务支持不够”等问题。本文从企业战略人力资源角度出发，结合笔者所在A公司构建HR BP管理模式的实践经验，深入探讨HR BP体系化建设的要点，旨在通过提供全新的视角和思路实现HR转型，成为业务的驱动力。

HR BP；HR转型；业务伙伴；胜任力构建

一、人力资源三支柱体系和HRBP角色

HRBP，是英文Human Resource Business Partner的缩写，中文名称为人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助业务单元高层经理在人力资源管理各方面的工作，包括人员规划、配置和发展，从人力资源角度确保组织的高效运行，维系业务单元和整个组织人力资源体系之间的有效沟通。在学界，大家普遍公认HRBP的起源是美国戴维尤里奇在1997年《人力资源最佳实践》提到的人力资源新四角色模型：战略伙伴、行政专家、变革推动者，员工代言人。

说到HRBP，首先要提一下人力资源三支柱体系，也称为“三驾马车”的管理理念：即稳扎稳打做好基础服务的HRSSC（人力资源共享中心）、深入业务解决组织问题的HRBP（人力资源业务合作伙伴）以及精通理论提供专业技术支持的HRS（人力资源专家）。随着三支柱体系被认知和推广，已成为人力资源领域最炙手可热的工具模型，也有越来越多的企业纷纷效仿，试图用三支柱模型取代传统的“六大模块”，重构企业的人力资源管理体系。

但据调查显示，许多组织的HRBP不能对业务主管进行针对性辅导，不能提供业务所需求的客户化、集成的解决方案，因此也无法真正实现三支柱所要求的“战略伙伴”“变革推动者”的角色。因此，要让三驾马车并驾齐驱，必须充分发挥HRBP的纽带作用，通过HR专业知识和经验的积累，发现并解决业务单元中存在的问题，或交付给人力资源专家设计并改进更合理的工作流程。总而言之，HRBP必须从职能导向转向业务导向，将人力资源和其自身的价值内嵌到各业务单元的战略目标中，成为业务的驱动力。

二、HRBP模式在业界的应用和实践

在微软研发中心，HRBP是研发部门与HR体系的中间界面，对各部门的短期目标、中长期战略、上下游关系、内外部客户等情况都非常熟悉。同时，HRBP负责人才盘点，梳理员工现状，利用专业的人力资源知识和工具辅助业务部门解决问题，从而达成业务目标。

华为公司在人力资源管理方面设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部处三个职能机构，其中干部处相当于HRBP，负责在统一框架内把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的实施办法，完善人力资源管理工作。

阿里巴巴的HRBP承担了公司文化的推动和实践，HRBP将企业文化观，价值观和行为方式用标准化的形式呈现出来，作为人才选、育、用、留的原则和基准。HRBP既要解决组织和人的问题，也要推动实现人力资源的开发和增值，是企业文化的贯彻者和诠释者。

A公司成立于2000年初，是一家创业型高科技公司，主营业务为通讯芯片产品及解决方案的设计、研发和销售。经过多年发展成长为拥有员工近4000人，具备自主创新能力并连续保持高速增长。由于把人才视作企业发展的核心竞争力，人力资源部门在成立之初就被赋予全新的角色定位，通过HRBP模式找到人力资源支撑业务发展的成功之路。

综上所述，HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，源于企业的土壤，站在业务的视角，切实解决组织和人的问题，才能真正成为业务部门的战略合作伙伴。

三、HRBP的岗位职责和工作模式

作为人力资源管理三支柱体系的HRBP，明确HRBP的岗位职责是发挥其最大功效的关键。HRBP职能归纳如下：1.精准理解组织的战略目标，根据目标分解、制订并执行HRBP工作计划；2.对组织人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；3.与人力资源专家、人力资源共享中心合作实现HR项目落地，并给予有效性反馈；4.面向未来，与高层领导团队合作，辅助推动必要的组织变革。

HRBP有两种工作汇报模式，一种是直线汇报给业务部门负责人，即HRBP不隶属于人力资源部门，人力资源部门只负责专业方面的指导，不对考核关系负责，弊端是可能过多强调业务单元自身的利益，忽视公司整体人力资源的统一性。另一种是直线汇报给人力资源部门，HRBP由总部派驻到各业务单元，帮助业务经理开展人力资源管理工作，弊端是通常被理解为上传下达的传声筒，可能在融入业务部门方面存在一定困难。

结合上述两种工作模式的优势和弊端，A公司采用了平衡发展型的优化模式，即HRBP虽由人力资源部派驻，但抛弃本位主义，完全置身业务导向，采取横向协调和垂直沟通，实施双线汇报模式，接受来自双方的KPI考核。使HRBP角色真正融入，发挥HRBP的核心价值。

四、A公司HRBP在“岗位称重”项目中的作用

在A公司，HRBP把与业务部门实现“共赢”作为目标，深入业务，建立合作互信，并聚合人力资源专家团队和共享中心的支持，为业务部门提供专业解决方案。以A公司推行的“岗位称重”项目为例，继公司整体组织架构调整后，如何做好后续的人才差异化，为直线经理提供适应大兵团作战的管理工具就显得尤为重要。“岗位称重”即岗位价值评估，从关键岗位入手，使组织横向及纵向的岗位有明晰的岗位描述及能力要求，从而建立关键人才地图，吸引核心技术人员，保留核心竞争力。

第一步，HRBP成立项目推进小组，进行项目前期宣导，使业务部门负责人充分了解项目的整体背景和岗位称重的必要性，进而使业务部门负责人从被动参与到主动接受。

第二步，HRBP负责梳理部门职责，组织架构和岗位等级等数据，与业务部门主管一起讨论输出关键岗位职责和岗位能力描述，确保评估过程的客观性和评估标准的一致性。

第三步，HRBP发布岗位评估结果，不仅运用于人才招聘，岗位说明书制订，也与绩效考核，学习发展以及薪级评定等人力资模块挂钩，为部门人员配置和发展提供数据支撑。

五、HRBP的胜任力构建和发展

如前文所述，为了使人力资源部门更好地支持业务发展，大小企业纷纷寻求转型建立HRBP体系，HRBP已然成为人力资源从业者热衷的职业发展方向。然而，企业如何构建HRBP模式，HRBP如何赢得组织信任？如何发展HRBP技能来提高HRBP的影响力与胜任力？传统的人力资源管理技能包含了绩效、招聘、薪酬、培训，员工关系，当人力资源部从单点服务演进为面向业务提供完整的人力资源解决方案时，则进一步需求更深入更全面的人力资源管理技能：战略管理、诊断辅导、人才管理，变革推动等。

（一）战略管理。基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。HRBP需要能够从公司战略和长远发展的角度，将人力资源管理与业务发展很好地结合，这就要求HRBP必须具备较好的战略思维和全局视野，并以此作为指导日常工作的方向和标准。

（二）诊断辅导。根据业务部门亟待解决的问题给出精准分析和诊断。HRBP能用业务的语言阐述问题，所推广的管理工具也要考虑业务部门的可操作性，通过建立起信息共享的机制和平台，循序渐进的培训和辅导，完善业务结果导向的绩效管理模式。

（三）人才管理。对现有组织架构和人才机制进行盘点，确保适才适岗。HRBP必须有Mapping能力：一方面是对业务部门急需的人才供给量、人才地图有充分了解，另一方面能够广泛地挖掘人选，快速推人识人断人，关注核心岗位继任者计划并落实为行动。

（四）变革推动。提升变革管理能力，参与组织战略决策的实施和修正。HRBP应充分了解组织内外部客户和上下游关系，通过对业务环境的认知和把控，转化为具体的管理行为，帮助组织形成应对变革和防御风险的能力，促成革新并整合成为HR的新实践。

HRBP作为HR与业务部门之间的桥梁和纽带，还须具备优秀的沟通协调能力，冲突管理能力，善于整合资源驱动目标达成，出色的多任务、多角色平衡能力以及良好的个人信誉。

当企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，人力资源部门的战略伙伴角色也日渐突出。新经济下，胜利源于组织能力，HRBP应站在更高的角度思考和解决问题，确保企业的战略、文化和价值导向在业务部门得以一脉相承，形成了一个自下而上、自我驱动的机制，推动业务团队的开疆扩土，赢得未来。

［1］徐升华.解密HRBP发展与体系构建［M］.中关村图书大厦旗舰店，2015.

［2］詹姆斯.罗宾逊.人力资源成为战略性业务伙伴［M］.机械工业出版社，2011.

［3］康至军.HR转型突破［M］.机械工业出版社，2013.