所谓“文化”，到底多靠谱

黄健江

从形式上来说，企业一般会依据个人能力对员工进行分层分类管理，先把做相同岗位和工作性质的人归为一类；在这同一类员工群体中，再按个人能力的高低分为或多或少几个职级。根据员工对企业的价值大小，在待遇上予以区别对待。

从这个意义上讲，企业需要把人分成若干等级。总体来讲，能力强的员工在组织内部承担的责任较重，价值也较大，所得也自然显著地超过他人。这种现象反映了管理追求效率的本质要求，而这套人力资源的管理体系，大多数走上正规的企业都已构建起来，或至少将其作为员工的提升方向。但是，从文化，或者说劳动态度与精神境界的角度，企业的文化管理又如何与人力资源的职级管理挂钩呢？

理想尚未照进现实

不少组织的潜意识里一直在追求大一统的态度标准：如果公司能够像宗教组织或军队那样，上下一心，左右同欲，那还有什么事情办不成的？要是人人都像雷锋那样做好事不留名，像焦裕禄那样不知疲惫地忘我工作，像屠呦呦那样甘于淡泊，坐得住冷板凳，像庖丁那样富有工匠精神……整个公司的战斗力就会大大提高！想到这，企业家或管理者都会毫无例外地兴奋起来。

马云说，人必须要有梦想，万一实现了呢？可是马云建构起自己的梦想之后，只有为了这份理想去脚踏实地地努力，才能使梦想照进现实，大家才会像神一般地仰视马云，感受着他闪闪夺目的光环。然而，在文化管理方面，绝大多数企业家都只是停留在愿景层面，并没有采取脚踏实地的行动去靠近这一理想。当然这个说法可能不成立，更准确的表达可能是，都还没有找着行之有效的办法来促成理想转变为现实。

文化建设不能遵循统一标准

实践中最早的文化建设与管理套路，是企业会首先梳理出自己的核心价值观，然后据此提出对领导和普通员工的行为要求，进而通过宣传、教育和传播手段促进文化的落地。这种模式的实施效果当然不理想、不如人意，原因就在于文化建设主要并非基于知识的建设。如果基于知识的建设，运用宣传、教育和传播手段效果则是显著的。

文化建设的本质不仅是思维与行为方式的建设，还是“组织所需要”的思维方式和行为方式的建设——并不一定是个人发自本能的思维和行为方式。所以有追求、想要更好地解决问题的企业，就会思考把对人的这些要求同企业的管理机制挂上钩。如果想要在组织里得到的更多，或者想要借助公司的平台功成名就，就要按照组织的要求，用实际行动来换“胡萝卜”！这个思路是对的，但实践的结果依旧不太理想。企业发现很难将抽象的理念或行为要求挂钩到人力资源的相关机制上，看着诸如“有责任心”、“主动协同”这样的文化标准干着急！

为何会这样

通过一次次探索失败的认真反思和深入分析不难发现，不论是基于知识建设的各种企业文化宣传、培训和教育，还是试图直接将抽象理念与人力资源机制挂钩的探索性实践，都是基于“企业内部都应遵循统一的文化标准”这个假设的。或者说，是沿着文化是统一标准这个不言而喻的惯性思维来筹划解决方案，并开展工作的。

具体来看，企业在提出任何一个单项的管理导向时，有没有同步思考这一个导向针对的是哪一类人群（同时也意味着不针对其他人群；在提炼一整套的文化理念时，有没有同步思考哪一些导向是针对干部的，哪一些则不仅应当而且也可以面向全员推广？企业的核心价值观是否包含着层次不同的行为要求。对不同的人，是否应当有不同的期望，而不是对全体员工无一例外地都实施基于价值观的行为考核？针对干部提出的一套文化标准，不假思索地照搬过来当作对操作工的管理导向与标准，是否合适？

关于诸如此类问题的答案，我们来看任正非的反思：

华为公司形“左”实右的情况很严重。生产总部对插件工也考“基本法”，考不好还把人家给辞退了。莫名其妙！基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。

这是任正非在10年前看到的现象。那个时候的华为已经俨然要成为中国企业的典范了。在内部管理实践中，依然存在文化是统一标准的假设与认知惯性。可以想象，在管理素养与华为尚有明显差距的绝大多数中国企业那里，这股惯性该有多大！

“红线”：区分企业可用之人

和必须淘汰之人

首先，企业一定可以从文化的角度，描述出它绝对不能容忍的现象（任何一个现象本身或其背后，都是员工的某种思维或行为方式）。譬如说，任何人都不能将公司的人财物资源使用到非工作目的之上，否则企业就将变成人人谋取私利的道场。

基于“不能容忍”的原则，我们可以界定企业的第一套文化标准，暂且称为“红线”吧！谁逾越了这条红线，干了企业不能容忍的事情，那对不起，请出局。这样就把企业可以用的人和一定必须淘汰的人清晰地区分出来了。

非奋斗行为：

区分一般劳动者与奋斗者

将企业不能容忍的人排除出去之后，剩下的人理论上都是可用之人。但这一群“可用”之人，到底该怎么用呢？

站在组织的视角，企业家和他的权力团队一定希望每一个员工都表现出符合组织需要的态度与精神境界。譬如说，“招之即来、来之能战”“奉献”“团队精神”等。这些正是企业需要文化建设与管理的根本理由，站在企业的角度理解都是对的，都是好的，都是需要的。但是对于员工来说，则不一定这么想、这么做。普通员工来企业是来打工的，看中的是通过工作而可以获取报酬的机会，而非冲着对企业家的认同或所谓的“老板魅力”而来。

对待这类人，企业家不会重用他们，也不会发自内心地跟他们称兄道弟，更不会在按照法律和公司劳动制度以外再给他们额外的激励。一句话，对待这批人，基于雇佣关系，按劳动合同办事，不谈文化，莫论情怀。

假使有些人是抱着打工心态来的，因为种种原因，爱上了这个公司，爱上了自己的工作，那么他就可能表现出比“打工心态”更高层次的行为方式。譬如说，因为活儿没干完，便自觉加班；虽然领导没有清晰的交代，也没有明确的奖励办法，但不计较，还是先把活儿给干了；因公出差，虽然按规定可以坐高铁一等座，但因为只剩下二等座了，也不会想方设法“搞”一张一等座的票拿回去找财务报销，等等。有诸如此类行为方式的人，就不再仅仅是打工仔了，而是成为了与公司事业同行的“奋斗者”！

这两种人怎么区分出来呢？

第一种思路，是正向出发，列举所有奋斗者的行为表现，符合这些表现的就是奋斗者，剩下的则是遵循劳动法规进行管理的“劳动者”了。这条技术路线存在一定程度的操作难度：第一，一时半会儿很难穷尽所有的奋斗行为方式，而做不到这一点，就会立刻把实际上的奋斗者推到一般意义上的“劳动者”当中去，打击人的积极性。第二，文化意义上的标准往往比较抽象，不仅难以量化，甚至基于事实做评价和甄别也不容易。有一句话，叫着“不可度量就不可管理”。如果非要去度量，则可能增加无穷尽的成本，甚至陷于繁琐。

第二种思路，是遵循负向的排除法，列举现实中突出存在的，不符合公司导向，不如人意且涉及面较广、影响较大的“非奋斗行为”；并且遵循可基于数据而量化评价，或可基于事实而甄别的原则，予以管理——人只要未出现这些行为，就假设他是奋斗者！基于这个思路，开发出来的是在企业发展的当前阶段具有标本意义的“非奋斗行为”，数量较少，容易评价或甄别，管理成本不大，操作性较强。从结果上看，被认证通过的“奋斗者”将占员工的大多数，有助于鼓舞士气和调动积极性。

这是依据分层分类原则构建起的企业文化第二个标准体系。

大体而言，华为也循着这个思路来甄别奋斗者，即员工只要自愿签署的奋斗者协议，承诺“成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费”，即可作为奋斗者享有相应的权益。

高境界行为：区分高能量奋斗者

和一般的奋斗者

把一般劳动者和奋斗者区分开来之后，还不够。毕竟“非奋斗行为”这个标准虽然构筑了员工等级正态分布的基础，但还是比较低，起不到文化的牵引作用。

从组织的期望视角看去，企业家显然迫切需要找到一批人，他们具有更高的态度承诺和精神境界，例如有大局观，能够站在全局的角度看待自身工作，从企业发展的大局出发审视自身行为，必要时甚至可以做出个人利益上的一些妥协与牺牲；又如成人达己的精神境界，首先关注别人的感受，从别人的反馈中读懂对自己的期待，由此愿意在成就别人的基础上达成自身所想；再如有使命感，做事不仅仅关注当下和眼前利益，更重视企业可持续发展的价值，愿意牺牲近身的舒适去换取更加长远与幸福的未来。对这种人，企业家自然是愿意付出更大的代价来选用育留的。

俗话说，龙生九子各有不同。企业内部一定有一批人，即使老板的光辉还没来得及照耀到他，也愿意舍小我为大我。这样高能量的奋斗者理应甄别出来，给予更好的对待，同时鼓励他们发挥更大的价值。

甄别这群人的标准，就是我们说的“高境界行为”。它有两个维度，一是空间维度上，能够合理地处理好个人与团队、局部与整体的关系。在结果上无一例外地都促进了整体的福祉，反过来也成就了自己。二是时间维度上，能够合理地处理好过去、现在和未来的关系，积极适应环境变化，不断学习并与时俱进，总是能够透过现象看本质，既能仰望星空，又能脚踏实地，一步一个脚印前进等等。

在企业的三层文化标准中，“红线”是最清晰的；“非奋斗行为”总体上也应当可以基于事实来度量；相对来说，“高境界行为”比较抽象，虽然导向清晰但不那么界限分明。不过没关系，因为高境界行为只“管”少数公司最为关注（也是对公司价值最大）的对象，所以即使管理成本高一些也值得。

把这些高境界行为开发出来，明确甄别标准和程序，同时结合专业能力与创造力方面的表现，我们就能找到谁是企业发展所需要、最有未来价值的高潜人才，就可以把他们收入后备人才库，重点关注和帮助他们成长，大胆给他们压担子，让他们有锻炼的机会，尽快脱颖而出。

在组织与管理学意义上，企业就是由企业家和干部群体构成的权力团队的。他们的态度如何，境界高低，将对企业的发展产生根本意义和深远意义上的影响。所以必须遵照这些高境界行为标准，来监察组织内部目前身处高位的干部群体，看他们是否配得上组织所投放的期待，股东所寄予的委托。如果结果表明不能或状态上存在隐忧，组织就需要有针对性地干预，不论使用何种手段。正如华为所宣称的，对待干部，惟有锤炼。久经考验之后，“从泥坑里爬出来的是圣人”，“烧不死的鸟是凤凰”，才能肩负起组织所赋予的使命。

公司的三件“宝贝”

在组织生活中，还有一些人，他们的才干不足委以重任，潜能或也充分释放，但他们仍然具有较高的能量，就是通常所说的“雷锋”。在劳动态度和精神境界上，他们是任劳任怨、兢兢业业的；在工作情感上，他们是忠于企业，值得信赖的；在人际关系上，他们是周边公认、群众服气的英雄与模范。这样一批人，同样需要基于高境界行为标准而甄别出来，授予合理的荣誉，配套相应的待遇。

要求干部以身作则、率先垂范，用文化引领和影响团队，达成组织的目的；期待高潜人才越来越多地脱颖而出，成为带动公司发展的新型“火车头”；不让“雷锋”吃亏，形成人人都想当“雷锋”的氛围，等等，都是在充分发挥高能量奋斗者的带动作用。正是这种管理和带动，将造就更好的干部，更多的高潜人才，更浓郁的人人争当“雷锋”的氛围。这才是真正的企业文化落地，也才是企业人才管理提升的方向！

总而言之，从文化与人才发展的角度讲，企业的管理，就是管好五种人：

第一，把不能容忍的人淘汰出去，基于劳动合同关系用好一般劳动者，发挥他们的价值，但并不依靠和依赖；第二，用“非奋斗行为”甄别出奋斗者，给予奋斗者差别化的对待，使甘于奉献的“雷锋”蔚然成风；第三，依据高境界行为标准，结合专业能力与创造力的评估，找到决定公司未来成败的高潜人才，留住他们，给他们机会，帮助他们成才，锻炼他们成为企业的接班人；第四，对已然身居高位的干部，尤其是高中层干部，基于高境界行为标准，加强管理和约束，不断地敲打，在战略实践、任务实践和领导实践的熔炉中锤炼而为“凤凰”，终能承载企业所托；第五，尊重英雄的贡献，宣扬优秀事迹，发挥模范的带动作用，真正在组织里形成人人争当“雷锋”的氛围，而不是“人人都说雷锋好，只是私利舍不了”。

这是一套全新的文化管理逻辑，依此构建起来的文化管理体系，就绝不仅仅是宣传和说教，而是扎扎实实地跟人力资源的机制建设挂起钩来了。

话说到这里，我们倒要反思一下，你所在企业的HR体系，是基于态度分层管理的么——对奋斗者，除了劳动合同规定的那些待遇之外，我们能给和给了他什么；对高潜人才，合理的选用育留模式又是怎样的，为了留住他们，你每一次都需要特事特批还是已经构建起独特的机制；对英雄劳模的管理，达到了人人争当“雷锋”的目的么——如果不是，则要做的事情好多好多。