丰田开启新一轮组织大变革

高丹

当丰田拥有空前的1000万台年销量时，其决策层所想到的，却是全面的变革。而方向，就是打破科层制，走向以产品为单位面向市场的独立运营，将丰田“做小”。

丰田三年必求变

曾经创造和引领了人类工业文明第二次生产方式革命的丰田汽车，在看似尚无必要时，却坚决地开启了其内部组织架构的又一次重大变革。

2016年1月18日，丰田汽车公司确定将按照车型分类，进行组织机构改革。迄今为止，丰田始终是按照发达国家与新兴国家为中心进行区域划分的。在2013年4月，丰田刚刚将汽车事业分为四个商业板块（BU），分别是：北美、欧洲和日本等地区为“第一丰田”，中国、亚洲和南美等地区为“第二丰田”，高级车型“国际雷克萨斯”，以及零部件等相关的“单元中心”。但仅仅3年后，始终以生产“具有国际竞争力的汽车”为目标的丰田，却要将自身变为以产品为基准，各产品各自负责组织、开发、生产和销售，从而致力于增强灵活性与竞争力。该项改革将从今年4月开始实施。

丰田认为，如果希望各板块按照最适合的商业模式，并寻求落实为迅速的执行力，那么将各板块套用同一种机制，就会过于臃肿。因此在新型的组织机构改革中，丰田探讨了一种新型方案，按照汽车种类分为：“小型车”、“中型车”、“商用车”，和更高端的“雷克萨斯”。变革目的，是使各机构有各自不同的权限，力图打造能够将现场的决策意图迅速贯彻实施的独具魅力的汽车制造方式。

为此，丰田目前引进了一种被称为“TNGA（Toyota New Global Architecture）”的新方法。在去年12月开始销售的新型普锐斯系列上，丰田开始重新审视汽车设计，首次采用了这种新方式。该方式尝试将每个车的车型零部件通用化，并按此战略采取了相应的事业管理。丰田将汽车分为几种车型，其目的是为了提高车辆底盘等一体开发的性能。同时，针对使用相同底盘的不同车型上的开发调试、生产，也在同步推进。

而这一切，都是在丰田目前全球销售量已超过1000万台的情况下发生的。

这绝对是一个不得了的数字，甚至在百年汽车历史中亘古未有。这意味着，在此之前从没有一个汽车生产厂家，具备销售和管理1000万台汽车的操作能力。丰田意识到，达到新的高峰，本身就意味着必须变革。

其实丰田进行组织机构改革，并非稀奇之事。在丰田内部，流行这样一句话：“如果三年内毫无改善，公司就一定会垮掉”。

“一成不变，就是罪大恶极”

因此在过去二十几年里，丰田其实一直在变。

例如1990年丰田进行了组织机构改革。随后在经济泡沫破裂的1992年，丰田又以总技术副社长为基础，将技术部门分为四个开发中心进行分编重组。进一步讲，就是各中心各自设立自己的标准规范、整体设计、车体设计、底盘设计、传送装置设计、实验/试制的部分设计，以及内部管理体制。在此之后，便如前所述，丰田从2013年起设立了四个商业单元。

正是本着“一成不变，就是罪大恶极”的想法，丰田确立了经常不断进行改善的企业文化。虽说大刀阔斧的改革比较少，然而丰田始终坚持从身边的问题着手，看似笨拙却脚踏实地、勤勤恳恳地一步一个脚印持续前进。

如今，丰田创造了有史以来最高的利润。可以说，这次丰田选择了在自己的鼎盛时期进行改革。

该清算“金字塔”架构了

因为，真的很必要。

其实在1980年代末，丰田也在不知不觉间染上了大企业病。由于担心组织臃肿僵化，丰田相继采取了人事制度和开发体制的改革。

1980年的丰田从业人数为51200人，三年后达到了61700人。在组织机构不断细分的同时。公司整体开始变得臃肿。1980年代后半期，丰田渐渐发现能够胜任科长职位的人员不足。人事部门对此重新探讨，针对全公司所有部门进行组织机制、人事制度的彻底改革。1989年8月，丰田针对事务、技术部门，引进了被称为“扁平化”的新型管理制度。

迄今为止，丰田所采用的是传统的“部、科、系”式金字塔形组织结构，通过排查功能防止失误，以及培养组织机制一体化、培养员工，这成了支撑丰田发展的重要基础。然而，面对客户需求多样化等市场变化，丰田需要一种能够贯穿各种机制的业务，以提高创新能力的需求也随之扩大。而金字塔型的组织机制，越来越难以应对。

为了“更小的丰田”

如前述，丰田在2013年引进了BU体制，将汽车事业按地区划分为四个板块。在这种组织机构下，各BU从开发到销售从头到尾负责，采购和生产等各职能部门横跨各BU事业部。但事情并不那么简单。

仅“第一丰田”，所涉及的销售数量，就已经几乎相当于整个日产汽车公司！其组织机构规模庞大，可想而知。而从今年4月开始实行的新体制，重新确立了“小丰田掉头快”的想法，将供应等各职能在某种程度上按照产品基准进行划分，按照产品群向类似于分公司模式的方向进行调整。

其实，丰田从2014年就开始在一些部门开展了按照车型生产的组织机构。在被称为“K团队”的部门里，针对“凯美瑞”及类似的“阿瓦隆”等使用相同的“K生产线”车型实行开发、供应、生产一气贯通管理。此次机构改革，被看作是这种方式的拓展。

关于这次机构改革，丰田集团旗下纺织公司的石井克政社长说：“这是为了面向10年、以致20年后的发展战略，以产品为基准经过深思熟虑后，来重建的组织机构。”

“（年度销售）超过600万台的现状下，管理方式以及工作方法就必须随之变更。如果一任丰田历来的旧体制强行扩大，就会违背发展规律。”丰田高层深刻反思了雷曼事件以及大规模的召回问题所产生的经营危机，发表了以上言论。

几年前，丰田已开始重新审视集团体制。2012年，丰田将丰田车体变为全资子公司。同时将旧关东汽车工业等东北部三家公司，进行整合发展为TMEJ。丰田车体主要负责迷你面包车和运动型多功能汽车（SUV）等。在丰田看来，完全子公司化符合自身的战略，有利于事业运营的小规模调整，提升了专业办事效率。

而这次丰田将按照地区划分改为按照商品种类区分，就是为了让丰田分解成为若干“更小型的丰田”，从而使得公司在年销售量超过1000万台基础上，仍然能够持续增长。

永远的危机感

变革已经开始。比如，丰田曾在1998年将大发工业收为旗下子公司。而今后，丰田对丰田、大发两个品牌的小型汽车事业和新兴国家事业，将以大发为主体推进。“丰田汽车擅长生产面向中产阶级以上人群的汽车，然而对于小型汽车还没有显示其存在感。”1月29日，社长丰田章男直言不讳地说。此前，丰田虽然对在新兴国家发展小型汽车事业一直非常重视，但事实上，却始终难以攻破新兴国家市场，因此迫切需要重新构架战略。为此，丰田此次将以轻型汽车为中心的低成本小型车制造，委托给了擅长此领域的大发，并委派其作为从开发到供应、生产全部流程的事业主体。同时，丰田也明确了其他子公司的任务分配，并按照各公司擅长的事业领域，分别担任各自职责。

目前丰田所做的一切变革，其背景都是基于社长丰田章男这样一个判断：“拘泥于固有思维，就无法从国际竞争中胜出。”这是长青王者才特有的一种由衷的危机感。