量化指标加强印刷企业内部管理

吕勇兵

只有可衡量，才可管理。在企业管理过程中，量化各项指标常常是强有力的管理武器，其是指对采集的数据进行科学分析，将分析结果制订成目标、改善方案或与薪酬、奖金直接挂靠的奖惩制度，并运用到生产、品质和销售等各个环节中去的一种管理方法。例如，在设定产值目标增长率时，分析每个人上一年度的业绩，并将当年总业绩分解到人头上，每月进行对比；按产值增长比例计算各生产工序和机台的产能，然后将每月产能与年度产能指标对比，给需要优化的环节提供决策分析。通过量化各项指标，可以形成有效计划、看板管理、质量管理、绩效管理、现场管理等一系列管理动作，进而有效地进行企业管理。

有效计划

只有有效地分析订单要求、材料和工艺特点，才能结合设备、场地和人员的利用率编排符合企业特点的生产计划。各部门在接到生产指令后分解本部门的任务，并形成看板、分配到人、标示重点、定时跟踪和反馈。最后在统计报表时计算达成率，并要求管理人员分析未完成的原因。在生产计划形成后，对物料进行排查、备料、核对、配送；将生产任务按工序定额逐一分解，量化为具体责任，按达成率对各生产工序进行考核；对延误工时和设备利用率做数据转换，通过提高员工素质、克服惰性、减少内耗、堵漏、强化链接、协作管理等，有效执行生产指令。

看板管理

看板管理是实现生产计划的一种可视化跟踪，为了避免盲目判断，将每个工序当天的生产任务和在规定时间内完成的数量在看板上体现出来。其意义在于及时反馈和沟通，防止指令在进程中卡壳。

看板管理如果仅依靠口头传授和凭经验操作，就无法保证生产的顺畅。因此，必须以作业指导书的形式统一各工序的操作步骤及方法，将企业积累下来的技术、经验记录在标准文件中，使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术。这也就是SOP作业指导看板，其以图文并茂的形式描述操作人员在生产过程中的操作步骤和必须遵守的事项。如此，根据作业标准，更易于追查不良印品产生的原因。SOP作业指导看板力求做到通俗易懂，使员工一目了然，易于遵守，从而达到目视管理的目标。

质量管理

质量管理是一个永恒的话题。表面上看，质量部门是一个不产生经济效益的职能部门，在很多企业已经越来越不受重视。作业人员和某些管理人员在质量方面的心态也是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。其实，质量管理的目的在于“预防”，就是要做好产前分析。而提高质量的关键在于全员参与和持续改善。因此，印刷企业要建立“上一道工序为下一道工序考虑，下一道工序为上一道工序把关”的内部客户管理意识，让预先检测和生产制程中的巡查、自检、抽检形成可量化的规定和标准，从而有效控制产品的“变异”，并形成记录和分析纠正的依据。

绩效管理

绩效管理是通过绩效目标的设定、考核、反馈和认可，使员工了解自身绩效与公司发展规划之间的关系。为确保考核的重点明确，笔者建议确立4个左右的关键绩效指标，比如年度考核考虑销售额、人均产值、利润率、质量等；设备部门考虑设备使用率、延误工时、维修费用等；仓储部门考虑物料配送、呆滞物料、数物相符等；生产部门考虑计划达成率、质量、数据报表的真实性、考勤、安全等。

绩效管理的原则就是可衡量，不能量化的要求不要纳入到考核范围之内，避免人为因素的评估影响公正性。考核必须以数据为依据，以制度和各类规定为支撑点，避免员工由于不了解自己的绩效而产生盲目和焦虑。加强对员工的培训，并使员工都朝向公司制订的目标努力，从而提高企业的整体运作能力与竞争力。

对劳动力密集型工序要设定“奖勤罚懒、多劳多得、减员增效”的管理机制。笔者曾经利用绩效管理帮一家书刊印刷企业改善了装订部门的生产效益。在整理和分析了这家书刊印刷企业的装订组人员编制、年度总工资、完成的产值和书刊册数等相关数据后，笔者制订了一个整改方案。次年，该企业将员工数量由82人压缩到32人，与上一年度对比，产值完成率为160%，年度总工资下降30%，人均工资有了明显提升。

这个整改方案关键点如下：改变作息时间，从8小时22天改成10小时26天，并鼓励员工加班超产；改变计时工资，设定科学定额，按产量计算工资；改变定岗定位，要求员工至少要掌握3种技术，避免任务量不足的工序出现人员浪费情况；改变人员编制，如折页机2人改为1人作业，胶订联动线9人改为5人作业，减少大量的辅助人员；把工种进行分类，并设定ABC三岗和员工技能晋级评定的相关规定。通过这一系列的调整，这家书刊印刷企业车间员工的工作状态有了明显转变，变得更加自觉、积极和主动，相应的管理也变得更加轻松。

现场管理

现场管理是以“质量、成本、交货期、效率、安全、士气”为目标，通过问责管理，让各部门内部的问题无处可藏。现场管理对印刷企业非常重要，为此企业要成立稽查小组，统一整理问责事项，对于出现问题的部门要求其限期完成整改。任何时候，企业都要秉持“解决问题第一，确定责任第二”的原则。确定责任后，要穷追不舍，让问题得到彻底解决，避免问题再次发生。同时，企业要营造和睦融洽的工作氛围，采用“对事不对人”的工作态度和“踩着问题成长”的原则，从而真正让责任落到实处，以达到制度管人、流程管事的效果。

现场管理的另一聚焦点就是现场改善。很多印刷企业对在工艺创新、降低成本、呆滞物料的利用等方面提供合理化建议的员工，制订了很多奖励政策，鼓励员工创新。例如，某印刷企业车间的员工针对印刷机台随处可见的物品，设计了一个可移动的小存放架，并根据常用物品的不同形状设计了不同的存放空间。这个小小的改善，不但让机台变得整洁，也让操作人员对什么时候领用什么物品一目了然。通过这件事，车间员工意识到了创新的重要性，整个车间形成了创新的氛围。有员工设计了一个推车，去版房取版和资料袋时，可以一次性将印刷车间的版取回来，节省了来回取版的时间。也有员工提出了合理化建议，将残留油墨和未用完的专色油墨调成黑色油墨，在印刷单黑产品时可再次利用，降低了成本。

新形式下，印刷企业必须不断改进和主动求变，才能获得发展。其不仅要关注市场变化、聚焦创新技术，更要抓好内部管理，弥补自身短板。