解密乐视生态型组织

张春晏+王晏晏

基因：颠覆者

TBR：企业会有不同的基因，有的企业鼓励创造性，有的企业强调纪律性，逐渐形成企业不同的基因，乐视是一种什么样的基因？

阿木：生物有基因，严格说企业没有基因概念。我理解，企业基因是企业的核心文化特征。我们花很多时间来讨论乐视文化，最后讨论出一个对企业文化的描述——只有被99%的人嘲笑过的梦想，才有资格谈那1%的成功，这句话就是乐视的基因。这是乐视留给企业、留给每个员工、留给曾加入过乐视的同路人，以及乐视对社会释放出来的精神。

如果用一个更短的词来描述，就是颠覆者——乐视生来是一个颠覆者。颠覆不是为了摧毁，是为了破除原有的规则和障碍，去重构一个更好、能够创造更大价值的新体系和新规则。这实际上是乐视本质的基因。

未来十年十五年互联网生态模式是乐视的一个重点，也许再过二三十年，生态创新是常态，那时乐视就不用再强调自己的互联网生态模式了。

在这样的背景下，什么会让乐视持续发展？就是这种永续尝试1%可能性去颠覆的精神。无论是从2004年创业到现在，还是现在到未来的二三十年，都是这种精神。这种精神里包含了乐视的一些追求。

第一，我们的价值观：用户价值第一，产业及社会价值第二，企业价值第三，这是乐视的价值体系，是乐视评判一件事情好坏、优劣、创新与否及有没有价值的标准。价值观是企业的灵魂。

第二，我们在很长一段时间里一直在强调、还要继续强调生态思维。生态意味着协同，意味着跨界创新、跨界化反这些概念，意味着从这些角度去突破规则和边界的障碍，释放跨界创新的潜力，创造出新物种，乐视充满了这样的氛围，对此乐此不疲。

第三，组织的合伙文化。企业的战略是协同型的，追求的是化学反应式的创新，但是团队是分工、隔离、相互不往来的——这是不可能的。乐视人要有这样的心态和文化：团队之间是一种合伙的身份，我们在共同成就一项事业，充分共享所创造的现在和未来的价值。

TBR：乐视是在2004年创办的，创办之初做内容，十多年里快速蜕变，现在正在转向互联网生态企业，这种蜕变常常需要基因的更新和改变，我说的基因主要指企业文化，例如一个效率优先的企业要转变为创新优先的企业，就面临文化基因的改造。乐视存在基因的变化吗？

阿木：其实乐视在七八年之前，企业基因就基本固化下来了，就是“颠覆者姿态下创造全新生态型企业模式”。这个特点已经经过了多年积累和实践。在可见的未来，我们不会说，乐视不是颠覆者了，不追求成为以用户为核心的生态创新的领导者了。在未来很长一段时间，我们要不断丰富已经形成的基因，去强化它，不断让它进化。如果时代背景发生重大改变，我们可能会去改变这种基因。

组织：迭代进化

TBR：乐视从做内容的网站走向一个创新的生态型企业，组织必然在变化中。可以梳理一下乐视组织形态或者组织方式的变化过程吗？

阿木：实际上，乐视的组织变化，是由好几个因素共同影响的。

第一，乐视自身的成长性。乐视从规模不大的公司，变得越来越大，快速的成长就要求组织要不断调整。

第二，乐视在尝试全产业链重构生态的模式，这种全新的、可能全世界都很少的垂直整合，并没有现成的案例或者理论可以参考，从这个角度讲，乐视在实践和探索一种全新的商业理念，一种新的模式。在这个过程中，乐视就要不断探索怎么让组织匹配战略追求，这是第二个叠加。

第三，乐视由于快速扩张并进入不同产业，导致很多不同产业的人才加入乐视，有的来自有几十年甚至上百年历史的老牌公司，有的来自非常年轻的互联网公司，他们带来了多元的组织和文化风格，会对组织带来很多启发——怎么去组织业务形态，怎么去开展工作，怎么提高效率，怎么保护创新等等，会有大量的思想不断输入。这是第三个因素的叠加。

所以是由多个因素在共同推动乐视组织的变化。

这些年乐视生态型组织，在架构上形成的基本特征，就是管理型组织加项目型组织，这是一套交叉管理的体系，也是一次组织变革。因为需要协同和化反，一个人就不能只归属于单一业务，不能只有单一职能，而要充分和不同业务、不同职能进行频繁沟通，既需要相对规范的流程，也需要适应随时的动态调整。

另一方面，应对生态型组织，生态型人才培养也应运而生。乐视培养了一批了解多个产业领域、价值链不同环节的跨界生态人才。跨界人才的培养持续了很长时间，也一直在做，这些人才是乐视非常宝贵的财富。

之后，乐视提出了生态型的激励。在组织中，如何让每个成员都以一种合伙人的方式去投入生态事业中，就要有生态型的激励来支撑。激励的核心就是全员激励——引入合伙人计划，将公司未来的价值，分享给全员，让每个团队既投身于自己的业务，同时还不忘乐视生态整体的价值。

现在，我们又开始建立生态文化，生态企业文化是什么样的？应该有什么价值观和什么行为准则？通过文化的建设，在快速变大的企业中，确保“颠覆者”这个灵魂不散，这些都是创新。

综合来看，我们这几年最重要的事情，就是建设一个生态型组织，而生态型组织本身，是一个创新探索，再创新再探索的过程。就像一个互联网应用产品投入市场，你很难预想到迭代四五个版本以后，这个产品会变成什么样。乐视的生态型组织也是这样，在实践中不断迭代优化，而不是制定计划分步实施。乐视组织变革的代际在哪里，并没有里程碑式的节点，而是持续将生态的概念进行组织匹配，是一点点不断进化的过程。

人才引进：理念匹配为要

TBR：在乐视快速发展过程中，有大量各种各样的新团队新人加入，那么大量新加入的团队和员工，会带来各种不同的思维和异质的文化，乐视怎么样保持新鲜血液不会冲散乐视的文化，或者新输入的文化成为活力源泉而不被乐视文化同化或者消融？

阿木：乐视从几十亿收入规模快速增长到现在几百亿规模，整个企业处于扩张期，新扩张的业务必然是新的团队承接。团队不可能全部靠内部培养，所以必然要建立充分开放、积极引入人才的氛围。

一方面，乐视生态自身有“颠覆者”的基因，有成就1%可能性勇气的文化积淀，然后有打造垂直整合开放闭环生态的思维和氛围，在这个基础上，外部团队加入以后，带来一些专业的解决方案和办法，无论是产业和专业方面，还是人力资源财务等方向，新团队能很快把专业经验融入乐视，补足乐视快速发展中所需要的各种专业性。

另外一方面，新团队可以让颠覆和生态概念进一步延展，延展到他的专业领域中，专业和乐视生态的结合点就是他的价值发挥点。汽车团队或者金融团队加入了，那颠覆和生态的思想，就可以延伸到汽车领域，延伸到金融领域，在这些领域打开新的局面。

TBR：那新团队带来的文化会与乐视原有文化产生冲突吗？

阿木：不会冲突。因为如果文化有冲突，他们就不会加入。新团队，尤其是核心高管团队，他在认可乐视理念的前提下才会加入，不会仅仅为了完成一个职业经理人的使命而加入。我们和成熟企业空降高管不太一样。

在理念的匹配，以及创业精神和勇气的匹配上，我们会很严格考察，只要新团队精神上是匹配的，那剩下的事情就是让他成长。

TBR：乐视引入关键人才的时候，对于价值观和理念是不是匹配，会采取什么方式来把关？

阿木：我们就是重视，在人才甄选过程中，我们会认真对待这个问题，不会那么容易就过了。我们会去评判他的颠覆精神，他愿意在乐视创造新未来的激情，他愿意打开心扉的程度，他愿意接受全新事物的心理准备程度。在评估这些方面的前提下，他的专业能力要足够强。因为一个人的专业能力足够强，他就不需要在专业上耗费更多精力，可以主要考虑未来的创造；如果专业能力不强，他会花很多精力在专业学习上，哪有空创造？

人才培养：引进专业，培养跨界

TBR：人才除了引进，另外关键的一个方面是人才的选拔和培养，在企业快速迭代的过程中，乐视的人才队伍如何培养？

阿木：乐视的人才要从专业和跨界这两个方面来看。

乐视人才体系的建设是比较开放的，在专业方面，乐视愿意引进很多外部团队，引进在专业领域非常有建树的人加入。你也应该看到，乐视这两年引入的人才，基本上背景都很强，就是他们的专业领域很强。

第二个更重要的是跨界人才的培养。跨界人才没有现成的。你能想象一个人同时从事过汽车和电视产业吗？这样的人在全世界都很难找。所以真正的跨界人才要靠组织内部培养。对于这类人才，我们鼓励他们不断参与各种各样的跨界讨论、研讨、决策，与各业务密切沟通、联合工作和创新，逐步变成跨界人才。这样，首先他在自己的专业领域，无可争议很强，同时他对跨界领域，也有足够的认识和知识经验的积累，所以他能够打开思维，进行跨界的创新思考。

跨界人才在乐视非常稳定，因为离开乐视他的价值会大幅贬值——别的企业没有跨界的文化氛围，这些人才的跨界经验无用武之地。试想，一个做乐视汽车生态的人，如果加入一个汽车公司，那他对互联网技术的认知、对体育和影视内容的了解、对金融的把握、对电视产业逻辑和产业规律的认知，基本上就都没有用了。他在乐视才能释放最大的价值。

激励：全员合伙

TBR：刚才您说到乐视生态型组织，有一点是关于生态型激励，能不能结合一些数据和实例，谈谈怎么做生态型激励？

阿木：生态型激励，首先是LeEcoGlobal（乐视全球）——我们新成立的全球总公司，拿出了50%的原始股权去做员工激励，这在全世界都是绝无仅有的。

各个业务板块自身也在独立快速资本化，这些子公司又有30%～40%的股权留给团队全员，当然不同级别的员工激励比例不一样。

乐视所有员工，都可以拿到两级激励——乐视全球母公司的股权激励，以及所处子公司的股权激励，但他只能选择其中之一的股权去兑现，不能同时兑现两个，他有选择权。这样，员工就有充分的自由度——如果擅长做业务，那可以推动业务单元快速奔跑，提高价值，获得很高的子公司的股权激励；如果擅长做协同和整合工作，那可以在母公司级别创造更大的价值，通过提高母公司的价值来提高自己未来的收益。由于两级激励，对员工来说，公司整体和业务板块两个思维同时存在，就可以很好地解决专业和协同的平衡问题。所以专业和协同的平衡，是通过激励手段来完成的，而不是通过职责分工，通过KPI这些手段。

TBR：乐视有KPI考核吗？

阿木：KPI从来不是公司的目的，大部分公司没有更智慧的解决方案，所以就把自己的追求转化成冷冰冰的KPI指标。

我们有PI，衡量业务的指标项目，不是用作考核，是用作激励。大多数企业不区分考核和激励的本质差异，考核导向往往是避免负向行为，避免员工懒散；激励导向都是刺激正向行为，是为了释放人的潜力。所以真正引导员工行为的是激励。

那激励怎么引导行为？

一个就是通过分享股权，来引导员工去面向未来创造价值，而不要过度关注当下和历史问题。如果最终的成就是未来的股权价值，那你就不会纠结于当下的行为中，这些是不是我的事，这些是不是超过我的职责边界；为了长远的价值，你不会很计较当下的分工和职责边界。

另外一个是通过激励兑现的权利，来引导员工的行为，因为激励的授予是分步和基于一些评判标准的，由于分步授予，那创造行为就有持续性，如果做的好，还可以要求更多权利；评判标准可以引导行为，依据这些标准，员工知道该如何行动。这些是KPI做不到的。

说到激励，也不要假设激励只有股权一种，职位的升迁、赋予更大的责任、培训、海外业务拓展的机会，都是激励，乐视员工都可以靠自己去赚。

“产研”驱动生态发展

TBR：乐视成立于2004年，做网络内容起家，现在也不是技术驱动的公司；而进入汽车等等各种领域，技术竞争力是关键能力，乐视怎么样在这么短的时间内快速积累技术竞争力呢？

阿木：乐视是一家产研驱动的公司。我们不叫自己是技术驱动或者研发驱动的公司。有的企业是营销驱动的，有强的渠道关系和能力；有的企业是技术驱动的，把技术当做自己的核心竞争力，有很强的运作技术的能力，但并不注重研发产品；有的企业是产品驱动，很会定义产品，例如苹果；有的企业是研发驱动的，华为属于这类。

而乐视的特点是产研驱动，因为我们是用户价值第一，我们要创造垂直整合的极致体验，就必须要进行生态型的研发创新，把我们定义的整合产品创造出来。无论是乐视电视还是乐视汽车，乐视体育还是乐视金融，我们不可能把几家原材料企业的东西拼一拼，因为之前没有这样的模式。所以我们必须要在产业研发上充分投入，必须要非常关注产品本身的创新，否则用户怎么会用我们的产品？

乐视产研的特点体现在几个方面。

第一，我们对产研人才队伍的建设可谓不遗余力，对人才的待遇上不设限。整个团队规模、发展速度，能多快就多快。在研发过程当中，积累沉淀了大量的专利，事实上乐视的专利很强，只不过以前我们不主动讲。一个企业能够持续发展，一定是因为研发上有更持续快速的发展。

第二，在研发投入保障上，我们近年的研发投入占收入比达到8%～10%。

第三，产研体系驱动乐视整个产业生态的发展。如果营销驱动，我们就会到处铺货，跟国美、苏宁等等渠道合作，但不是，我们是让产品自己直接转化成销售。事实上生态型产品的研发，是乐视很独特的特点，乐视的专利很强，我们在硬件、软件、应用、平台、内容各个方面都储备了大量的知识产权，以及创新的产品和服务。