战略与执行：可以避免的鸿沟

采访/刘婕

战略与执行：可以避免的鸿沟

战略并不是“数据幻想”和“时髦大词”的堆砌，也不应成为中层管理者硬着头皮完成的“家庭作业”。

采访/刘婕

电影《美国丽人》里描述了一种“过得不错，却比较迷茫”的中年危机。激情不再、谋生压力让中年人不堪重负，企业身处“中年”亦会感到如此。

让这些处于“中年”或者“盛年”的企业感到迷惘的，是它们几乎每一天都面临战略挑战，“价值创造”的途径并不清晰：根据普华永道思略特近年来对高管持续开展的一项全球调研显示，4400名受访者中，半数以上表示他们所在企业并不具备制胜战略，约三分之二的受访者表示所在企业的能力不能够支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位高管的调研中，九成受访者表示所在企业曾经错失过重大的市场机遇；而约有八成的受访者表示，即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。

战略并不是“数据幻想”和“时髦大词”的堆砌，到头来却被束之高阁，也不应成为中层管理者硬着头皮完成的“家庭作业”。在今年出版的《实效战略》（StrategyThatWorks）一书中，作者提出，许多企业在战略和实施之间存在着巨大的鸿沟，暴露了企业目标和实际能力之间的断层，而这种鸿沟其实可以避免。

有一些企业已经解决了这个问题，它们不仅能够自然而然地将战略和执行相结合，在企业创造和实现价值的路径上也做出了正确的选择——哪怕这些选择与行业的传统观点背道而驰（见表1）。

为此，《中欧商业评论》专访了《实效战略》作者之一、普华永道思略特管理咨询公司能力驱动战略和发展业务主管合伙人林文德（PaulLeinwand）。他指出，传统的管理模式是导致战略到执行之间鸿沟的“罪魁祸首”，例如大部分企业都在专注成长、追求行业地位，但最终却为规模所累，不得不盯住各种市场机会，四面出击，寻求增长点，或者试图在各个方面都达到世界级水平，却最终没有一方面能够做到最好。

林文德认为，那些拼命追求增长的企业将增长视为最终结果而非战略手段。在调研了包括苹果、宜家、亚马逊、星巴克、海尔等全球14家企业之后，他发现这些成功公司更加忠于自己的企业形象，除此之外，它们还能够将战略融入日常工作，并且能够充分发挥企业的作用，消减不专注于能力成长的成本，并且具有服务与塑造未来的能力……这五种行为，是被林文德称为“突破常规思维的五大行动”。

林文德（Paul Leinwand）

普华永道思略特资深合伙人。美国西北大学凯洛格商学院MBA，并获得华盛顿大学政治科学的本科学位，现在是凯洛格商学院的客座教授。他与人合著了三本书，包括《核心优势：如何利用能力驱动战略制胜》《削减成本、发展壮大》《实效战略：如何弥补战略到实施间的鸿沟》。

企业能力是战略与执行的“黏合剂”

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：如果传统的管理模式会导致战略和执行之间存在鸿沟，为什么商学院依然在教这些“传统智慧”，而管理者们依然“乐此不疲”地使用它们？

林文德：我认为大部分的组织理解能力的价值，然而却不具备真正的企业能力。大部分的组织是非常职能化的，比如有市场部、销售部、供应链部门、研发部门等等，能力必须通过跨职能来实现。

比如，宜家的设计师知道，如果将一张桌子再加长5厘米、选择不同的木材和组装方式将对最终产品的定价产生多大的影响。相比之下，更多设计师不具备这种能力——他们只需要设计出漂亮的椅子，再将产品模型拿给供应链部门计算成本，再由市场部门决定售价。宜家意识到，设计师不应对自己的设计太过兴奋，而是要在合理的成本范围内设计产品，让消费者能够买得起。这正符合了宜家的企业形象——它承诺为所有人制造家具。为了实现这个承诺，宜家培养了强大的跨职能的企业能力，而相比之下，大多数的企业连去定义对自己重要的企业能力都十分困难。

表1　五大常规思维vs五大非凡行动

如果你不知道自己的企业形象，接下来无论做什么都会遭遇困难。这也是大多数企业遭遇的挑战——它们并不清楚自己的优势是什么。在战略不能被落实至日常的情况下，组织内部的各项活动是疏散的，职能部门根据自己的观点展开运营，然而无论它们多么出色，都过于狭隘了。

总而言之，挑战有二。第一是组织的职能化，而职能化在打造伟大企业能力时并无帮助，第二是企业领导者并没有花费足够多的时间定义企业能力。最后，学术机构本身就是十分职能化的，大多数研究是专门针对特定问题的。如此一来，想要让人们退后一步，去审视这些“传统智慧”中存在什么问题，也是难上加难。

战略是你要去往哪里，你的优势是什么；执行是你每天的所作所为；而企业能力就是“黏合剂”，将战略与执行联系在一起——没有能力，战略就无法执行。

CBR：那么究竟是什么阻碍在战略和执行之间？

林文德：战略曾被称为“市场支持”，任务在于研究客户、预测市场等。战略的大部分重心都放在了外部，来确定企业应该如何在市场中定位。但是，如果你这样定义战略，那么你的重心将在于市场如何变化，机会何在，威胁是什么，竞争对手如何……此外，企业在执行战略时会遇到更多问题。如果没有在战略制定时明晰如何执行，那么企业中每个人都会对执行的方法有自己的理解和定义——而这就是战略执行失败的前兆。还有一种情况是，企业上下都认同一项战略，但市场上却早已有另一家公司拥有与之匹配的能力，并且已经先行一步执行同样的战略，那么你就是在打一场只会输不会赢的战役。因此，如果企业将战略定义为面向市场的活动，那注定在自掘“沟堑”。

对大多数企业而言，战略和执行之间缺乏关联。一个很好的例子是预算程序——几乎所有公司都不会去问是不是每一笔预算是否有悖于公司战略，然而这又是再明显不过的问题。当战略在一边，执行在另外一边，少有公司会将两者联系在一起，或者它们并不擅长这样做。

简言之，一是大部分企业对战略的理解是“单向”的，是面向市场的；第二，是公司内部的各个流程本身就没有将战略和执行很好地结合在一起。去跨越两者之间的这道鸿沟，就需要从这两件事入手。

CBR：你所提到的企业能力，与战略以及执行是怎样的关系？

林文德：需要澄清的是，企业能力的概念与普拉哈拉德（C. K. Prahalad）提出的“核心竞争力”类似，因此并不是一个全新的概念，而我们花费了大量时间来研究企业能力如何运用在企业的日常管理和运营中。

我认为，一方面，企业要有承诺，另一方面还要有实现承诺的能力。当谈论战略时，我们就必须想到执行的事情。战略是你要去往哪里，你的优势是什么；执行是你每天的所作所为；而企业能力就是“黏合剂”，将战略与执行联系在一起——没有能力，战略就无法执行。

在我们调研的14家成功企业里，虽然管理方式都各有差异，但是管理者和领导者会参与到能力的建设中来，而不是将之看作公司中其他人的工作。

如何从战略跨越到执行

CBR：为何强调能力的重要性？竞争优势的理论已经过时了吗？

林文德：在许多快速增长的市场中，企业能够趁势而起，特别是那些有先发优势的企业，同时，这类市场中往往充斥着竞争。挑战在于，当这类市场的增长突然放缓甚至停滞了，在那个时间点，企业不能仅仅追求存活，还需要找到自身优势。

关于竞争优势的理论很多，有人说规模优势和成本优势，然而这个理论现如今已经在许多行业不再成立，因为许多业务已经可以倚靠外包完成；随着互联网的发展，渠道优势也不再明显；还有人说市场支配力，然而这在许多市场中已经产生了负面反应，比如政府对垄断的态度，或者是价值链上其他的利益相关方日益强大等等。所以这些所谓的竞争优势已经不再重要。

人们还会过度强调资产的重要性，仿佛这是获得竞争优势的重要方式，然而资产是靠企业能力获得的。对于能源公司而言，现如今最重要的不是拥有多少能源，而是有多大的发现能源的能力；品牌亦是一种资产，然而这种资产是需要能力去建立和维护的。因此在许多市场中，企业不仅仅需要存活下来，更重要的是找到自己的擅长之处。

CBR：在战略的制定阶段，如何做到让战略与企业能力和执行相匹配？

林文德：每家公司制定战略的方式各有不同，但大部分情况下，战略都是由一小组人制定的。有的企业在制定战略时会聚集各个部门的代表，找到需要的人物参与进来。在我的观察中，优秀的企业会在战略制定时让董事会参与进来。当我们谈到要遵循企业形象时，实际上我们在默认战略是对企业较为长期的部署。在企业CEO时常更换的情况下，董事会就需要对战略负起责任，确保能够看得长远，保持战略整体的一致性。

除此之外，企业的管理团队并没有花费足够时间去思考如何从战略跨越到执行。如果你去看这些企业领导的日程，很多情况下他们都在讨论数字——业绩有没有达到期望，可以作出什么调整；或者是怎样对组织进行调整，员工的晋升、薪酬与奖励问题。在战略上花费的时间不够多，更不要提战略到执行之间如何实现。

而在我们调研的14家成功企业里，虽然管理方式各有差异，但是管理者和领导者会参与到能力的建设中来，而不是将之看作公司中其他人的工作。

CBR：你在书中多次提到“连贯性（Coherence）”的重要性，为什么？

林文德：说到忠于自己的企业形象，我倾向于将它比喻为“质量方程”——一边是你的承诺，另一边是你的能力，而这两者又与你的产品或服务相互关联。而很多时候，企业会推出一些与自身能力和承诺完全无关的产品，这样便无法专注。“连贯性（Coherence）”意味着将这三点联系在一起。然而，一些企业会同时有几个战略齐头并进：有增长战略、投资战略、预算实施战略、人才战略、文化战略等等，每个战略都力求实现，但与其他战略脱了节。

有一个正面的例子是菲多利，这是百事公司旗下的一家公司。菲多利搭建了店铺直送系统（DSD），相比于产品混合集中配送的方式，菲多利的方法是低效的。然而它认为，消费者在选择零食品种和口味等方面难以预测，因此不愿意等待传统一周一次或两次的配送，而是希望能够经常走到店铺里去。公司甚至发明了最早的手持电子设备，以便货车司机了解商品是在货架上还是在仓库里、按照什么顺序摆放等信息；还培训了货车司机，在运输货物之外还要负责商品在店铺中的摆放，与店主打交道，比如为争取更多摆放空间而谈判等。因此，公司在培训上投入了大笔资金，打造了一种极为复杂并且跨职能的能力。此外它还擅长在口味方面进行创新。菲多利并不是在产品上有什么巨大的跨越，而是能够迅速推出新的口味和新的包装。

菲多利的两种能力如何相互关联：在传统做法里，厂商想要在店铺货架上占有一席之地，就需要付出很贵的“进场费”，但因为菲多利采取了店铺直送的方式，控制了店铺的货架，无需再支付这笔高昂的费用。与此同时，公司也不需要花费大量的时间确保新口味为市场接受，而是直接将产品摆在货架上，如果不受欢迎，就迅速换掉。如此一来，竞争对手难以复制，因为两种能力互相协同，缺一不可。