重生，中国企业的战略转型

文 | 施 炜

重生，中国企业的战略转型

文 | 施 炜

当老路已经走不通了，老调子不能再弹了；当既往优势不复存在；当未来的市场变成一个存量的市场，看不到增量的市场，甚至是一个负增长的、萎缩的市场……中国企业到底该怎么办？

中国社会正处在一个多变和转型的历史时期。而实际上，变化中蕴含着趋势，混沌中透射出光亮。而这些水面下的静流，只有勤于思考和学习的企业家才能体察和领悟。

第一篇

从地缘经济的角度来看，中国过去的优势已经不再明显。

为何转： 内忧外患

中国企业为什么要转型？中国企业的转型是由外部的环境变量和内在的变量这两个方面所决定的。

外部的环境变量

从外部的环境变量来看，有三个变量对中国企业未来的成长构成重大影响：

第一个变量就是新的技术革命。它发生的周期大约有50―80年，这是经济学里所称的“长波”。大家比较熟悉的托夫勒的《第三次浪潮》这本书，通俗地描绘了以前的三次大的技术革命，分别是蒸汽机革命、电气化革命和信息化革命，而第四次就是新能源革命。

工业革命对原有的经济结构、产业结构会产生重大影响。在新的技术革命浪潮中，只有引领潮流者才会成为赢家，更多的企业会被技术革命的列车所抛弃。

中国企业普遍缺少技术，所以在新技术革命面前，像华为这样的极少数企业，可能会参与甚至在某些方面领先，大部分企业则会面临严峻的挑战。

第二个变量是互联网。互联网对于传统产业来说有利有弊，目前总体来看，冲击是大于有利因素的。

比如说电商的发展，其价格的透明、通路的扁平、附加值的降低，再加上有些互联网企业用负毛利的方式来吸引流量，使得传统产业原有的价值链被击破，甚至无法运行。

如今传播的途径多样化了，比如各种各样的社群在网络上广泛存在，传播的机制也发生了重要变化。这使得很多企业，尤其是面向市场、要运作品牌、要和顾客互动的企业无所适从。以前央视是一个传播效率最高的媒体，如今它在媒体领域的份额在下滑，而新兴媒体在成长，使得很多企业找不到一个高效率的传播方式。

第三个变量是宏观经济形势。过去大家所说的“三驾马车”——出口、投资、消费，如今都慢下来了，马也不跑了。从外需、内需来看，很多行业都是萎缩的。过去借助于市场膨胀、需求膨胀成长起来的一批企业，现在遭遇了最大的制约。

以前中国企业的成长，可以说是一种机会的成长，依托于机会，而不是依托于能力。只要找到一个好的行业，风一吹企业就飞起来了。

未来的市场就变成一个存量的市场，看不到增量的市场，甚至是一个负增长的、萎缩的市场。要在这样一个市场生存，企业的核心能力、技术、品牌就变得非常重要。

所以互联网时代不是不需要品牌，而是更需要品牌。在这样一个移动终端或PC的方寸之间，没有品牌认知，顾客不可能在网络上找到你。现在的情况实际上是线下的品牌到线上去，引流更有效。

从内部来看，是什么制约着我们的成长呢？

内在的变量

第一，企业缺少成长的动力。以往企业成长的动力一般来自两块：国外市场来自劳动力的低价格，国内市场主要依靠营销。

比如说产品的一些差异化概念，所以定位理论在中国就比较风行。类似于“怕上火要喝……”“补脑要喝……”，这样的企业、这样的产品比较容易获得成功。

再如，借助于渠道的深度分销，决胜零售终端，渠道制胜。

这些都是中国企业成功的原因。

如今，在国际市场上，中国劳动力的低价优势慢慢消减。改革开放之初，中国人的工资可能是美国、日本的1/50；现在虽然还有差距，但这种差距在快速缩小。如一个计算机领域的大学毕业生或研究生，在美国去谷歌、Facebook等A类企业，大体上起薪是15万美元，税后大概是10万美元。

中国现在一流学校的大学生如果到一流的企业，基本上年薪也能拿到差不多20万元。中美的薪酬差距差不多只有3倍左右。中国制造的成本优势已经不再明显，尤其是相对于泰国、越南、印度、印尼等国家来说，中国劳动力成本优势已经丧失。

在当今的世界经济版图下，欧洲一些国家存在内在的弊病，比如过度福利、低效率的民族体制等，加上来自地中海南部、阿拉伯民族的一些侵扰，所以欧洲很多国家在相当长的时间内都没有什么机会。美国的后劲在于拥有创新能力，它的教育在全世界首屈一指，所以它在未来的新技术革命中掌握着先机。

过去的“金砖四国”，像巴西在经济上基本上是失败的，俄罗斯过度依赖资源，未来的经济版图中，最有利的一块版图实际上是东亚和南亚。

从地缘经济的角度来看，中国过去的优势已经不再明显。

国内市场中企业的成长依靠营销驱动，但是老路已经走不通了，老调子不能再弹了。

未来中国的市场会呈现出三个多样化：首先是渠道的多样化（线下是多样，线上也是多样），其次是传播媒体的多样化，再次是细分人群的多样化。

第二，企业缺少成长基础。过去企业的成长，主要依赖于外部市场需求急剧扩大、国内市场从无到有消费膨胀的过程。

未来企业成长，必须依赖技术基础。而中国的这些企业真正具有技术的是不多见的。就拿家电产业来说，我们虽然产生了千亿级体量的企业，但是这些企业里面真正拥有技术的并不多。

以彩电为例，大多数还是组装型企业，国外市场是贴牌加工，国内市场依赖于渠道网络。彩电里面核心的一些部件比如说芯片、高端LED屏，这种供应链基本上还是掌握在外国企业手里。

所以彩电企业除了TCL，李东生在若干年前豪赌一把，凭巨大的战略勇气和决心进入了上游，投资了华星光电，现在它是国内液晶显示屏业绩不错的企业，其他企业大部分都没有这样做。

中国的企业缺少技术，这在战略思想上出了什么问题呢？迈克尔·波特曾经说过一句话：“企业战略最难处理的关系就是短期目标和长期目标的关系。”中国企业太过重视短期目标了，太过重视短期业绩了。有时候，企业不能成长的确是KPI惹的祸。

战略思想的短期化，目标的短期化，是限制企业成长的一个原因。另一个原因则是知识型员工的管理。我们现在看大部分企业实际上都没有真正解决知识型员工的管理问题。也就是说并没有形成一支力量雄厚的研发技术的团队。

为什么不会管理知识型员工？首先是不重视。所以很多企业后来就恶补，补得好的企业这几年发展得就比较快。

举个例子，七八年前，我刚开始和广西扬翔（农牧企业）接触的时候，老板杨翔就发现人才薄弱，一年就引进了1000名大学生。恶补，流动大，但是老板还是要坚持这样做。当时在这个行业里，他恶补人才最早，后来企业发展就快。

影响知识型员工管理的另一个重要原因，就是企业老板本身文化程度不高。江浙包括广东一带的企业，很多是当年乡镇企业转型而来，老板凭勇气、洞察力，创业成长起来，但在面对知识型员工的时候，他们的领导能力实际上是不够的。

第三，企业家瓶颈。这里包括企业家的领导力、价值观和方法。

中国企业家的问题主要有两点：

一是在价值观上还没有成为一种使命型的领导者。

刚开始创业的时候，是财富动机，几十年过去了，财富动机已经实现了，如今再转化为使命动机就比较困难。而这样的老板或企业家，如果没有强劲的使命动机，是无法带领企业成功转型的。

二是缺乏科学思维，缺乏方法。

中国民营企业家都很喜欢学习，到处学习，但是学习的东西大部分都是没什么意义的。

他们喜欢学什么呢？喜欢学最新的概念，喜欢听颠覆性、爆炸性的东西，所以很多人抱着凯文·凯利的《失控》一书，看了那么长时间，也基本上是浪费时间。当然，学点“面上的”对不确定的思想也是需要的，但是对大部分企业家来说，普遍不学基本功，也基本上找不到解决问题的实际方法。

也喜欢学心理上的东西，因为在中国市场上迷茫，想获得心理能量，走捷径，所以就喜欢听一些心灵突破、思维突破，要去吸收什么“宇宙能量”等等。

还喜欢学别人的东西。总觉得方法一定在成功者手里。实际上每个行业里的知识，90%都在内部。要找到内部的明白人、内部的专家，不能希望从外部来找到解决问题的方法。

这种“学习方法”，总体上反映出一种投机主义的思维，反映出在面对困难和问题的时候，很多人不愿意用科学的方法从最基本、最基础的层面来解决。

华为的成功，一个重要的方面就是它对每一项工作的开展和进程，都分解得很细。分解为很多模块，每个模块里操作上的细节、技术都琢磨透，面对这个目标，怎么来实现这个目标，设计出最优的过程和节奏。

所以华为的成功，在很大程度上是科学方法的成功。

第二篇

中国企业的优势通常是一种策略性优势，是不坚固的，企业需要形成一种有支撑的成长，有源泉的水流。

向哪儿转：五个方向

我认为中国企业的转型方向，大体上有这么几个：

方向一：企业的成长目标要从规模目标转向价值目标

以往中国企业所处的市场环境是比较优越的，需求在膨胀，市场不断扩大。这种惯性之下，使得我们的企业家非常习惯于坚守“先做大后做强”的思维，习惯于设定规模化的目标。

这其中也有环境因素使然。包括政府在内的全社会对大规模的企业厚爱有加，企业规模越大，获得的重视、优惠、社会影响力就越多，在这个产业中的位置就越靠前。位置越靠前，就越有优势，这是所谓的“位置优势”——这在我国当前体制环境下尤其明显。

未来可能不能一味地追求规模了，当然不是说规模不重要，有些行业尤其是新兴互联网行业一下子诞生独角兽，占据垄断地位还是很重要的。但对大多数传统企业来说，需要把规模目标转化为价值目标，也就是转化为顾客的价值。

这需要寻找顾客价值的源泉，形成一种有支撑的成长，有源泉的水流。其中，价值的源泉基本上是两类：一是技术源泉，二是文化源泉。技术层面前面有讲述，这里的文化源泉包括一些审美价值、情感价值、历史价值等，这些都是需要我们去挖掘和寻找的。

方向二：企业的竞争优势必须顺势而为，不断递进

中国企业的优势通常是一种策略性优势，在技术基础、团队基础都比较薄弱的情况下，凭借一些营销模式创新、凭借产品的绝对性价比，首先打开了市场。这样一种优势实际上是不坚固的，所以必须迅速进入第二层面，我们把它叫作体系性优势，让竞争优势更有支撑。

国有企业经常讲抓住六个方面：人、财、物、产、供、销。人、财、物实际上就是平台，是支撑系统；产、供、销就是价值链。

也就是说，一个企业必须在价值链的若干个核心环节上都要有坚实的力量。在人、财、物的要素上有坚实的基础，企业就会有抗风险能力。有一些企业到了这个阶段之后可能成长的速度会慢一些，但是只要不犯大的原则性、战略性错误，这类企业基本上就不会在惊涛骇浪中出现灭顶之灾。

那么竞争优势从一种初始的策略性优势，再到体系性优势，已经迈出了一大步，还有第三个层次就是结构性优势，比如产业链的组合方式。像温氏把育种养殖和深度流通封闭起来，这个产业它形成了整体优势，就是结构性优势，或者说是某种商业模式的优势。

方向三：从被动不适应型组织转向主动适应型组织

生物界的某一个种群，无论是猴子还是斑马，它们在自然界中能够生存，实际上都能找到适应的方式。人类作为智能动物，我们的企业组织作为智慧型组织，你不能像普通的动物一样被动来应变，你必须主动去洞察环境的变化，从而培育出自己的核心能力。

举个例子，大家都知道非洲草原上有一种动物叫鬣狗，鬣狗其实不是狗，不是犬科动物，而是猫科动物。鬣狗的形象比较丑陋，前肢比较粗大，后肢比较短小，面目可狰，但是在那样一个残酷的环境中，鬣狗在长期进化中形成了三个核心优势：一是它有耐力，所以它的猎物半径能达到100公里，狮子、豹子都不行；二是它能吃一些腐烂的东西，它的消化系统比其他动物强大；三是在鬣狗里并不是所有的母狗都能怀孕，而是只有头狗才能够怀孕，最优秀的母狗才能去抚育它的小狗，时间长达18个月。在精养之下，鬣狗的成长非常好，心智、体魄成长都比其他种类的小动物好得多，夭折率较低。

这给我们一些启发。我们在环境中，必须主动适应环境，当然其中非常重要的是我们的文化选择，我们的理念、价值观、基本思维方式和未来的潮流相一致。

方向四：从个人型组织转向共同体组织

中国大部分民营企业，包括一些上市公司，还只是个人型组织。

其中有几个标志：一股独大，股权上不分散、不共享；权力集中，没有分权，一人决策。他们往往不仅担心大权旁落，而且对小权也十分在意。老板认为企业是自己的，不具有公共属性，所以随意性大，这也是为何很多职业经理人到民营企业之后很难适应的原因，关键就是老板变化太快。

企业转型非常重要的一点就是要变成真正的共同体，包括以下三个层次：首先是具有广泛分享性的一个利益共同体；其次是能够分工明确，相互协同的一个事业共同体；最后是使命一致、宗旨一致、奋斗精神一致的一个使命共同体。

方向五：从财富组织变向社会组织

中国企业前期大都是在一种混沌的环境中发展起来的，浑水摸鱼者众。在原始积累阶段，挑战道德底线的人多，坑蒙拐骗的人也不少。习惯于投机的人，往往不懂得、不适应再走阳光大道了。现在要追求社会进步，要弘扬社会的价值，要真正地为消费者创造价值。

上面抽象地讲了中国企业战略转型的方向，那么究竟应该怎么转呢？

第三篇

决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。

如何转：落地的关键

消费品品牌化

我们先讲第一种转型的例子。国内市场上的消费品，这个领域我觉得转型的基本方向还是品牌化。过去很多企业是做外销的或者是做代工的，现在外部的订单没有了，走向品牌化还是大有希望的。

大家可能要问，中国市场上品牌化还有机会吗？肯定有的。

我举个例子，酱油行业非常传统，形成了像海天酱油这类领先的品牌，市场份额非常大。在这样的背景下，这几年同样在广东有一个厨邦酱油崛起了，它就是强调一个概念——“自然酿造”，厨邦酱油为什么鲜，就是晒出来的，有图有真相。

再比如说面条，在挂面领域有一个品牌叫克明面业，老板叫陈克明，他把一个我们看起来是附加值比较低的，也很难差异化的大品类做成了一个名牌。此外，食用油行业已经存在多个巨头，其中的细分领域也在逐渐诞生巨头。

消费品的品牌化——国内市场品牌化——国际市场品牌化，这是转型中一种具体的途径。

那么工业品行业呢？工业品的转型一句话就是高级化。

工业品高级化

怎么高级化？就是在客户结构上的高级化，在产品结构上的高级化。

华为就是这样走过来的。华为的成长是从模仿到创新的，模仿的时候你肯定是从低层次的产品模仿起，而模仿成功的时候就有一些自主创新产品开始高级化，同时客户也开始高级化。这叫“双高级化”。

华为是先从外围的一些市场，比如说非洲、拉丁美洲做起，逐步衍生到欧洲市场，衍生到发达国家市场去的。这也是农村包围城市。农村包围城市就是高级化的过程。

华为的手机也是“高级化”的，从普通手机慢慢走向智能手机，从智能手机的低端部分开始起步，成为全球智能手机一个中高端的品牌。

工业品的转型，还有一个途径是在产业链上位置的移动。什么意思？因为中国很多企业一开始起步的时候，都是从产业链上附加值最低的环节开始的，比如芯片、半导体，一开始我们只能做封装，从封装环节开始，这个是附加值比较低的，慢慢我们就可以从产业链的左侧向上游延伸，可以做晶圆加工，最终可以做软件开发。

同样，除了产业链的位置向上延伸，还可以向下游走，比如你从设备跨入运营、跨入服务，也是一个途径。

整体来看，只要有一个长远的战略导向，我们聚集人才，就能够一步一步达到理想的目标。

现在，很多人对中国的宏观经济比较悲观，我恰恰不这么认为。我觉得现在一些新兴的产业、企业正在这样一个困难的时期中成长。经过了这个时期，中国就会形成一个有竞争力的多个产业群了。

那么，现在转型的关键是什么呢？

转型的关键

第一，选准未来有前途的战略性机会点。战略性机会点不一定非要是新兴、全新的，在传统产业同样也有战略性机会点。

传统产业的这个机会点，主要是发生在消费升级的背景下。按照我的老朋友金焕民、刘春雄老师的说法就是在互联网时代，几乎所有的传统产业都需要重新来做一遍。这个看法是有道理的。很多行业虽然看上去是传统的，但认真选择还是能找到战略性机会点的。

第二，在找到战略性机会点的前提下就要进行资源的压强，要迅速地聚集资源。这里的资源并不是资金资源，主要是人才资源，人才战略一定居所有战略的首位。

第三，在压强的前提下，不断积累赖以成长的核心能力，主要是技术能力。当然在这个成长的过程中，模式的创新、结构的创新是重要的。但是其实更重要的是技术。

因为工作关系，我经常需要看各种各样的投资计划书，但几乎所有项目的策划书、计划书都在讲平台、讲生态，好像不讲生态就不能谈经营、谈战略了，这是一种浮躁的表现。

第四，决定我们未来的既不是人，也不是物，更不是资金，实际上是我们的理念。

毛主席就讲过，路线通，没有人可以有人，没有枪可以有枪。比资源、比模式、比结构更重要的是我们的理念。理念里面的核心就是企业的信仰。

第四篇

互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。

与互联网如何互融

互联网和传统产业的结合实际上有两个方向。

第一，演进型，即变革型

两者在商业模式上进行结合，利用互联网的效应，产生一种全新的商业模式。

比如说用友软件怎么转型？它原来是一个做软件服务的企业，基本商业模式是项目制。到了互联网时代，它借助互联网，就可以把运营模式从软件服务的项目制改为SAA模式（云模式），很多中小企业可以下载、租赁使用软件服务，这个本身还不是什么革命性的变革。它真正的变革是什么？用友有很多会员资料，在和这些会员发生联系之后，它有可能成为一个互联网的金融企业，成为一个银行。

再比如招商银行，它的信用卡部门有很多高净值的顾客群体，信用卡服务本身产生的利润在中国比较少，因为中国人没有太多的透支习惯。但是当银行拥有众多的顾客资源之后，它借助于互联网，完全可以演变成一个面对这群人的平台型的企业或社区服务型的企业，这时候它的商业模式可能发生很大的变化，设想一下，招商银行是不是可以办高端商学院？当有了客户资源之后，叠加在上面的各种服务我们可以想象，这就是一种演进变化的模式。

第二，改良或改善

改善我们价值链的运行，比如改进生产系统，使之更敏捷、更柔性、更弹性，交互速度更快，交互质量更高。

最终，价值形态没有变，衣服还是那件衣服，只不过现在的衣服生产效率高了，变化快了，能够满足顾客的个性化需求，红领基本上就是这种模式。

互联网和传统产业的结合不仅仅是在上游制造，也可以延伸到销售端。比如小米，通过粉丝模式、社群方式、网上直销等方式，这些也属于价值链的改进。

重点提醒一点，传统企业在面对互联网的时候，经常犯的错误是什么呢？首先是漠视，“跟我没关系”；其次是急于拥抱，没把问题想清楚，匆忙上阵，比如概念化地认为电子商务比线下渠道更好，一定要扁平化，所以把货直接交给互联网，把价格直接打出来，结果把线下的网络生态一举破坏。

我最后再重申一下，从全球来看，我国的经济依然面临着非常好的机会，未来中产阶级的人群数量是一个庞大的规模，社会政治环境稳定，我们可以有效地防范一些大的风险。只要企业能够坚持正确的战略，坚持以人才为本、以技术为本，坚持不懈实现产业的进步，我觉得还是大有希望的。

（作者为著名企业管理专家，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家、合伙人，畅销新书《重生：中国企业的战略转型》的作者，指导过山东六和、美的、TCL等多家知名企业。）

专题编辑：

王 玉 289360562@qq.com