物流中心改扩建服务于业务发展——访苏宁物流集团开发中心副总经理孟雷平

本刊记者 / 张大伟

物流中心改扩建服务于业务发展
——访苏宁物流集团开发中心副总经理孟雷平

本刊记者 / 张大伟

孟雷平苏宁物流集团开发中心副总经理

基于业务发展需要，不断优化提升物流能力，正在成为企业发展的重要战略和推动力。而物流中心的运作效率对企业物流能力的影响巨大。近年来，企业经营规模的扩大和商业模式的变化，均对物流中心的运作效率提出了更高的要求。在此背景下，物流中心的改扩建成为企业提高物流能力的重要措施，越来越受到业内关注。苏宁物流在此方面进行了积极的思考和实践。

苏宁物流始于1990年，早期主要为苏宁提供物流服务。2012年苏宁物流从苏宁内部服务体系中剥离出来，转型成为第三方物流公司。2015年1月，苏宁物流集团成立，加速物流业务板块产业化发展和独立化运营。目前，苏宁物流已完成在中国大陆、中国香港、中国台湾、日本、美国等国内外物流网络的布局，建有8个全国物流中心、47个区域物流中心、365个城市配送中心、6000多个末端快递网点（兼具自提功能）和5000多家门店仓、易购直营店和服务站等。为满足自身业务发展需求和开拓新业务，苏宁物流先后进行了广州、北京、武汉、成都、西安等多个物流中心的改扩建项目。

近日，本刊记者采访了苏宁物流集团开发中心副总经理孟雷平，请他分享了物流中心改扩建的核心关注点、项目目标和内容的合理设置、项目过程中的关键问题、项目效果评估、改扩建后的运营管理挑战以及投资回报等话题。

记者：苏宁进行物流中心改扩建是基于怎样的考虑？有哪些核心关注点？

孟雷平：对物流企业而言，企业之间的竞争表面上看是服务产品的竞争，实质上是服务能力的竞争。当一个企业的发展受限于服务能力时，就有必要进行战略层面的调整。比如，当苏宁物流现有的物流网络、物流中心的服务能力不能满足苏宁易购、苏宁开放平台、苏宁第三方物流项目订单量的快速增长，就需要对现有的物流中心作业能力进行提升。再比如，随着对服务效率要求的提高、人工和管理成本的控制，则需要提升设施设备的自动化、智能化程度。此外，苏宁物流还有可能会拓展一系列新业务，如生鲜、冷链、跨境、航空等，当现有物流中心无法提供相应的条件时，就需要进行改建以满足新业务发展。

基于以上考虑，苏宁物流中心有三种改扩建思路：一是在原有项目基础上扩建服务规模；二是提升设施设备的服务能力；三是新建服务能力。

在进行物流中心改扩建项目之前，首先要有战略规划，要明确项目的定位、功能、辐射区域、作业能力等。其次要对现有项目的硬件、软件能力进行分析，其中，硬件是指建筑、设备的投入；软件是指人效、流程、软件的优化。通过比较多种改扩建方案的作业能力、资金投入、项目实施周期后，再选定适合的方案。

记者：如何合理设置物流中心改扩建项目的目标和内容？

孟雷平：物流项目改扩建的目标取决于要达成什么样的服务能力。苏宁物流中心服务能力取决于苏宁易购、苏宁开放平台、苏宁第三方物流项目产生的订单量，也取决于新业务的开展。

苏宁物流集团在进行一个物流中心改扩建项目之前，会对该中心进行历史数据的分析，寻找基础值和变动值。再结合集团3～5年的战略规划和网络节点设置，分解成物流中心需要满足的订单量，然后确定项目的存储能力和发货能力目标值。

在具体内容方面，会涉及战略定位分析、网络规划分析、投资分析、收购方案分析、可行性方案分析、能力值分析等。以广州物流中心改扩建项目为例，项目改扩建前需要考虑如下内容：广州物流中心的战略定位是否有调整、辐射的区域范围和物流节点是否有变化、预计改扩建达成的目标和满足的业务类型、需要投入的资金预算和回收周期、是否考虑收购相符合的物流企业或仓库资源、项目实施的多种概念设计方案的可行性对比、最终能力值在运营中通过哪些变革或优化可以实现等。

记者：对于企业而言，实施物流中心改扩建项目过程中有哪些必须注意的关键点？

孟雷平：物流中心的改扩建会对现有运作区域的生产带来一定的影响，同时资金投入巨大，因此物流中心改扩建对于每一个企业来说都是需要谨慎考虑和处理的。

首先是年度改造的计划性。根据业务发展预测，苏宁会提前做好下一年度及未来3～5年的改造计划，原因是需要保证改造具有前瞻性和计划性，等需求来了再做改造就会来不及。

其次是模块化改建。考虑到苏宁全国众多物流中心的改造需求，因此在改造时要考虑模块化改建方案，形成标准，通过快速复制实现能力提升。目前，从建筑、库内功能区布局到设备配备方案，苏宁都已经形成了一套完善的标准，可根据物流中心所在地的业务需求和实际条件，快速配置方案，缩短改造工期，提升需求响应速度。

记者：物流中心改扩建项目如何进行效果评估？影响实际效果的主要因素有哪些？

孟雷平：物流中心改扩建效果评估包括设计方案评估、施工图纸评估、施工质量评估、成本控制评估、运营能力评估等方面。每一个项目实施完成后，苏宁物流集团都会对项目进行系列评估，评估内容如下：

首先从设计方案评估开始，评估该方案在实施过程中是否满足现场运营的需求，是否可以再对布局、流程、系统进行优化。

其次从建筑角度对施工图纸进行评估，总结、核对项目在建设及运营过程中出现的设计缺陷。

再次从施工质量上对项目的结构、做法、工艺、成品观感进行检查，重点是在整个项目的实施过程中保证项目按计划推进，严控各环节实施成本。

最后从项目投入运营后的实际作业能力、每个支点的流量满足情况、目标能力的达成情况，结合硬件的投入、运营成本、收益进行综合分析，以此来论证项目的实施效果。

影响实际效果的因素主要包括两点：一是业务的快速增长，对设计目标和基准值的调整，这类问题主要影响布局方案和作业流量的计算；二是促销活动形式和消费者的购物习惯，导致订单结构和订单行的改变，需要不断进行商品存储策略的调整，以适应业务运作的需要。

记者：物流中心改扩建给苏宁的运营管理带来哪些新的挑战？苏宁是如何应对的？

孟雷平：物流中心改扩建给运营管理的新挑战是保障订单时效性。目前，苏宁物流中心面积一般在10万平方米左右，如此庞大的物流中心如何保证消费者的订单在30分钟内，从仓库不同的区域、楼层、货位快速集结到指定工位，完成包装、称重、线路分拣等一系列工作，是苏宁物流中心改扩建后面临的主要挑战和问题。

对此，苏宁物流中心在货品布局方面采用拣存分离的模式，最大限度保证拣选面SKU数更加集中，减少作业人员移动距离，从而提高了拣选效率。同时，这种模式对补货效率和准确性提出更高的要求，确保拣选面安全库存值对整个物流中心的运作极为重要。针对长尾类商品，苏宁物流中心还采用货到人的作业模式，实现长尾商品高密度的存储，由自动化设备精准地将商品从货架内拣出，实现订单合并或人工接力拣选，以此提高运作效率。

记者：在苏宁看来，物流中心改扩建项目如何实现更高的投资回报？

孟雷平：首先，考虑通过合理的功能区划分和布局设计，充分利用仓库的空间资源，采用如横梁货架、阁楼平台、高密度存储等形式，提高仓库单方的存储效率，以实现物流中心更优的运作效率。这种做法在土地资源稀缺的地区显得更为重要。通常情况下，采用密集存储系统，投资回报周期为4～6年。

其次，还可考虑优化物流中心的作业流程，将标准、重复循环的操作流程通过自动化、智能化设备代替，以协助提高人员的作业效率。目前苏宁物流中心内30%～40%的作业由自动化设备协助完成，最大限度地减少了人力成本的支出。未来苏宁物流中心还将借助机器人技术的应用，逐步提高智能设备协助作业的规模，趋向建设真正的无人仓库，以此提高苏宁物流中心的运作效率，增强综合竞争力，实现更高的投资回报。