提升五大战力 助推茅台再造

“十三五”的五年，将是贵州茅台脱胎换骨、打造产业巨舰的关键时期。这一次的转型的核心之一，是进一步全面提升企业在全球化时代的竞争能力。贵州茅台“十三五”规划强调，未来五年，茅台集团将致力打造集团的五大能力——

一、国际化推进能力

茅台“十三五”规划清晰指出，国际化推进能力是茅台面临的巨大挑战——因此，未来五年，贵州茅台必须投入足够的战略资源，做好充分的战略准备，综合推进产品国际化、经营国际化、文化国际化。

据介绍，贵州茅台的国际化的具体职能包括：国际市场研究能力、产品研发和规划能力、品牌战略和导入能力、渠道设计和管理能力、经营管理能力和资本运作能力。

根据茅台“十三五”规划，贵州茅台的国际化战略，以布局全球市场为要点，开发国际化适销对路的产品，先易后难，将茅台品牌麾下产品分销到世界各地；集团亦将通过在海外建立分支机构，以自营和收购国际酒业品牌双通道进入国际市场，发展国家化经销网络，实现业务互动。

相关人士强调，茅台集团将在经营全球业务的同时，传播中国酒类品牌的文化价值，以文化营销方式培育忠诚消费者，系统提升集团国际推进能力。

二、集团化运作与管控能力

在世界经济范围内，集团企业与单体企业相比，具有更强的竞争优势。相关人士形象地比喻说，贵州茅台集团总部，就像庞大舰队的旗舰。这个中枢的运作与管控能力，直接影响整个舰队的效率与战斗力。

茅台“十三五”规划希望，未来五年，在集团总部层面重点培养战略管理能力、资本运作能力、监督控制能力、专业服务能力等四大核心能力，实现母合效应，使得集团总部成为价值创造总部，实现“1+5”管控模式。“1”即一个战略中心型组织，就是将人力资源管理与财务目标相联结，订好关键人（企业家和高级经理人）的全面平衡指标，培养关键人成为决策者去开创新业务，将管理幅度缩小到易于管理，让关键人去对话成本、创造利润，主动优化流程、减少浪费，按创造价值的效益分享成果，激励不同层次的战略主体和关键人；“5”，即5S战略管控体系，包括战略规划、战略计划、战略管理、战略审计、战略评价等五个方面。通过“1+5”模式来实现集团对子公司的价值整合与创造。

三、品牌化建设能力

大视野决定大品牌。

在全球产业阵营中，酿酒业，是典型的品牌导向型行业。人们很难想象，如果没有品牌，一家酒企将怎样在激烈的竞争中生存。

作为全球品牌价值五百强企业，贵州茅台“十三五”期间的品牌战略，是业界关注的焦点之一。

茅台“十三五”规划认为，品牌化建设能力，是茅台集团作为酒业提供商实现品牌全球化的必备能力。未来五年，他们将围绕品牌建设，培养八个核心能力——

培养新品牌策划和培育能力，成功打造新品牌，改变“茅台”一枝独秀的现状；培养品类品牌规划能力，建设新的品类品牌，实现多品类酒业经营；培养品牌战略组合能力，在多品牌格局下，确立每一个品牌的地位和价值，根据业务组合设计品牌组合，明确每一个品牌在组合中的定位；培养品牌文化提炼能力；培养品牌国际化推广能力；培养品牌资产管理能力；培养集团内部品牌管理和运作能力；培养品牌危机预警和处置能力。

四、市场化深耕能力

改革开放38年来，贵州茅台成长变化中，最耀眼的趋势，就是以市场为导向的不断演进。市场化的深入，也使得贵州茅台从一个区域型的地方企业，成长为具有跨国影响力的巨无霸企业。

未来五年，贵州茅台集团将不断提升市场化深耕能力，从现代市场营销、渠道构建、终端建设、市场管控四个方面打造市场化深耕能力，建成市场快速响应体系。

据茅台集团有关人士介绍，“十三五”期间，他们将从以下方面强化市场能力——

强化充分研究消费者需求特性、竞争对手行为特征及未来行业变化趋势，制定精准的营销策略的能力。

强化规划产品从厂家到消费者手中的渠道链条及不同渠道形态的组合方式，对原有的渠道网络进行梳理、重塑，主动性建设现代渠道网络的能力。

强化依据市场定位及营销策略选择终端，进行终端定位，设计终端策略，实现终端平台化、互动化和生动化的能力。

强化渠道各层级的价格体系管控能力，改变渠道成员利益不合理的状况，建立价格调整机制，保证茅台酒获得合理的价格定位。

强化追踪产品的流向，防止各区域市场间的窜货、杀价，保障经销商成员的合理利益的管控能力。

强化引导渠道成员配合厂家的营销策略，动态跟踪、评估、调整渠道成员的能力。

五、资本化运作能力

茅台“十三五”规划明确指出，资本运作能力将是茅台新时期需要建设的核心能力之一。茅台酒在全球出色的产品竞争力，给集团带来了雄厚的资金积累，也给他们推动资本运作，奠定了良好的基础。

据介绍，未来五年，产融结合是茅台集团战略发展的重要支撑。茅台将从提高投融资能力、投资对象选择能力、项目培育能力和资本市场运作能力出发，培育集团资本化运作的核心优势，形成产融结合的独特优势和运作模式。在尽快获得金融牌照的前提下，规划好金融板块的子业务，形成金融子业务层面的培育能力，较快完成金融核心业务的定型，改变金融资本运营能力较弱的现状，努力打造集团酒业之外双轮驱动中的“另一轮”。同时充分利用账面资金结余进行有价证券等金融产品买卖活动，加速金融资产的流动性，谋取利益最大化。