浅谈境外收购后如何做好财务管理工作

2016-11-04韩卓斓

经营者 2016年13期

韩卓斓徐涛

浅谈境外收购后如何做好财务管理工作

韩卓斓徐涛

进入21世纪，随着我国加入世贸组织，国内企业，尤其是大型国有企业开始了走出国门，拓展海外的跨国收购进程，十几年来，越来越多的外国品牌机构、企业被纳入了中国企业的收购行列，并且成功地获得踏实的收益。本文将从财务战略，队伍建设，资金管理等几个方便初步探讨一下境外收购后母公司如何做好财务管理工作。

境外收购财务工作管理

一、境外收购后及时进行财务战略管理调整

企业的财务战略制定需要考虑多方的因素，如金融市场环境，境外国家的政治经济状况，法律环境等因素。财务战略要结合企业的整体战略目标，选择收益与风险匹配战略，负债经营战略还是筹资组合战略都要根据企业整体的战略目标，制定出适合自己企业的新财务战略。既要统一又要根据境外的情况适当灵活，让收购后的全球公司都可以找到明确的努力的方向和奋斗目标。

二、分区域管理好会计制度的执行情况

在经济全球化的大背景下，中国会计准则、制度和核算方法日益与国际接轨，权责发生制是各国会计制度的基础，收入、资产和费用的计量标志没有差异。但受各国政治、法律、文化等诸多因素的影响，细节部分还有较大差异。

一般来说，被收购的境外企业执行所在国的会计制度，准则和核算方法，在合并报表时又要遵循中国的会计制度，因此境外企业一般都有两套账，一套用来满足所在国的中介审计、纳税申报和其他政府部门的监管要求，用所在国语言或者通用语言进行记账；另一套账以中国会计准则要求进行核算，用来合并报表、纳税申报等，两套账同时运行又差异巨大。

以现金为例，现金差主要由于对同一业务的不同处理产生的，如中方在境外人员的实际工资在当地以外币计量，在外方的账上以中国人员的名义工资进行计量，由于汇率差就产生了库存现金差异。另外有一些临时性项目的费用和折旧不能得到境外税务部门的认可。这些原因都会导致两套账的利润差异，会引起审计单位的注意，也会影响所得税。因此，作为母公司要根据会计制度的执行情况做好境外公司的利润监管，提前做好因制度执行可能产生的差异预测，做好税务筹划，避免缴纳巨额所得税，根据国家间制度的差异，际化和本土化相结合，制定内部的会计规范，统一指导境内、境外的会计业务处理。

三、加强对财务队伍整合与管理

在境外，尽量继续使用原有的财务骨干人员，在宣传我国文化和制度的同时也充分尊重当地习俗和工作方式，让境外员工尽快融入这个新的大家庭，培养员工忠诚度。同时做好我国会计制度和核算方式的培训服务工作，这些都可以聘请专业的中介机构来完成，以便于海外员工更好地理解我们的制度要求和核算方式，为合并报表层面打好基础，必要时派境内财务人员加入到当地的财务队伍进行指导和交流。

在境内，要培养业务精，外语好，通晓银行业务，国际贸易，国际商法的复合型财务人员。这些财务人员既要精通国内的财务核算和制度情况，也要能够理解和转换境内外的财务制度差异，分析境外报表，能够妥善解决税企、海关、政府、事务所等关系，能够根据国际政治经济环境及时为管理者提供决策建议。这对国内的财务队伍来说是个不小的挑战，但可以通过针对性的培训，比如外语培训，财务知识分模块培训，境外银行业务、会计制度培训等，还有出国考察，国家间轮换工作等方式培养出本土化的国际型财务人员。

另外，通过信息化等先进工具和手段使公司的财务人员从繁重、低价值的财务活动中解放出来，把注意力放在预算、投资、资金集中管理、财务共享等增加经济价值的活动上，提升财务专业能力，推进以专业、负责、高效为标准的人才队伍建设。

四、快速整合与管理财务信息化系统

信息化系统是固化和标准化了的管理思想实现系统，已经成了各大中型企业必选的管理手段，而信息化系统的灵魂模块是财务模块。境内企业通常使用金蝶、用友等本土化财务软件，也有很多企业开始使用国际化的SAP，ORACLE等信息化系统，境外企业一般都使用SAP，ORACLE等进行系统管理。

即使都使用同一个系统，操作层面也会有很大差异，比如中国化工橡胶有限公司旗下的风神股份有限公司使用的是SAP系统进行核算和管理，中国化工橡胶有限公司于2015年收购了著名的轮胎企业倍耐力，倍耐力公司使用的也是SAP系统来进行全球的财务和运营管理，但两家公司的系统使用存在很大的差异，管理不同，流程的制定就不同；成本中心和利润中心定义的颗粒度不同，成本分析的方法就不同，也许同一交易事项最后核算出来的利润也不一样。为了提高对境外公司的管控力度，提高管理水平，了解境外公司真实的运营状况，不管切换系统有多困难，很多企业最终要实现信息化系统的统一，统一流程，统一设计成本和利润中心模型，统一利润分析方式，这样才能全盘考量一个集团企业真实的盈利能力和经营状况。

五、做好境外资金管理工作

资金是企业赖以生存和发展的根本，如人体血液般的存在，加强资金的管理就是为企业把脉。目前很多国内的集团型企业实现了国内资金的集中管理，但随着海外扩张步伐的加快，很多企业成了跨国集团，海外资金占了资金盘子的很大一部分，如何做好这些资金的统筹管理成了企业的新课题。

首先，境外开立银行账户要严格审批制度，由于大量帐户会产生过多账户管理费用，又有可能存在监管漏洞，对于一次性账户，使用之后要及时销户，尽量减少账户数量。通过对境外银行账户进行集中管理，实现总部对各境外子公司银行账户的开立、数量、余额的集中化管理、集中化监控；通过对信贷资金进行集中管理，使各个子公司随时了解总部平台的态势，实现银行账户、信贷资金、资金投向和收益分配等“四个集中”。

其次，要加强境外资金动态监管，建立大额支付管理制度，对大于一定金额的支付要做好相应的事前审批，事中控制，事后评价体系。对于大额资金，要加强与跨国银行的合作，如果能以较适中的价格在所在国进行融资更好，以减少汇率因素的影响，在合并报表层面也好处理。各子公司之间合理分配银行授信额度，对于能开立保函和信用证的业务，尽量用保函和信用证，减少资金占用，同时也确保境外企业的正常运转。

此外，汇率和通货膨胀风险的监控也很重要。首先明确公司高层对风险的态度及外汇管理的目标，是为了避险还是为了追求收益。从技术层面上分析，外汇风险可以通过收支对冲来部分规避。同时，可运用套期、掉期等金融工具实现保值。面对高风险且收益不确定的理财工具要对其谨慎分析并制定多重应对方案，或设定公司风险准备金。