价值链视角下央企财务重组研究

苏浩宁

摘要：随着我国改革开放的不断深入和市场经济的不断发展，我国央企所面临的竞争压力也越来越大。而财务管理流程作为央企业务流程中的重要组成部分，是构建央企自身核心竞争力的重要因素。因此，央企要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须向财务管理流程要质量、要效益。本文将在价值链管理的视角下，探讨央企的财务重组管理，以提高央企的竞争力，帮助央企满足市场竞争和发展的需要。

关键词：价值链 央企 财务重组

一、引言

随着我国经济的不断发展及经济全球化的进一步加剧，企业之间的竞争日趋激烈，我国央企要想增强自身的经济实力、提高竞争优势就必须不断扩大规模，并占据更多的市场份额。为实现这一目标，央企可以通过重组并购的方式来为企业的发展壮大提供保证。今年是国企改革的大年，由国资委监管的112家央企可能会重组为30到50家，这是未来5至7年之内国企改革将要实现的目标。

在央企的并购重组中，财务重组是一个重要环节，它对央企的重组与并购活动会产生巨大效应，甚至还将对央企的整个并购和重组的成败造成影响。目前，价值链管理理论因其新颖的内涵而逐渐得到更多企业的青睐，财务管理作为央企管理中的重要组成部分，时刻把握着央企活动的经济脉络，并始终贯穿于企业管理的全过程。因此，加强价值链视角下央企财务重组管理，对于促进央企发展、提升央企竞争力有着极为重要的意义。

二、价值链管理的基本内涵

（一）价值链管理的定义

价值链管理主要是指在价值链理论的基础上，按照供产销的形式对企业的生产、营销、财务管理、人力资源管理等进行有机的结合，并最终实现企业管理的计划、组织、控制职能。简而言之，如果我们将企业的不同管理环节和管理活动视为一颗颗璀璨的明珠，那么价值链管理的过程就是对这些明珠进行精心挑选、打磨、抛光，然后将这些经过加工的明珠串成一串的过程。要想真正判断这串项链是否完美，并不是看其中的每一颗明珠的大小，而是要看用这些明珠串起来的项链是否浑然天成。因此，价值链管理的过程中更加注重企业管理活动之间的相互协调、相互配合，更加关注的是企业整体利益最大化的实现。

（二）价值链管理的要求

如前所述，价值链管理是一种建立在相互协作基础上的管理策略，它将企业内外部的相关方面存在联系的价值活动都放置在一个整体的角度进行分析，并以实现企业的价值增值最大化作为主要目标的一种管理工具和管理方法。价值链管理的成功实现需要具备以下几个条件：协调与合作、技术投资、组织过程、领导、员工与人力资源、组织文化与态度等。在企业管理中，缺乏领导力的价值链管理就如同群龙无首，必定无法摆脱失败的命运。因此，上至企业的领导者，下至企业的基层管理人员，必须坚决拥护和支持价值链管理的各种工作。企业的领导者就是企业的风向标，只有管理者高度关注价值才能为价值最大化的实现做出努力，才能在企业中形成一种“劲往一处使、心往一处想”的局面和企业文化，企业战略发展目标和价值最大化才能得以实现。

三、央企财务管理的内容与主要任务

（一）央企财务管理的基本内容

央企财务管理活动主要是以企业财务活动、财务关系作为对象，对企业的资金运作进行有效规划、正确决策、科学控制。目前，我国央企的财务管理主要包括对资金的管理、对收支差额（利润）的管理、对成本费用的管理。我国央企财务管理的基本着眼点就在于在市场经济的条件下，根据资金的客观运作规律，以资金的运作、资金的科学决策作为管理的重心，对企业的资金运动及其引起的财务关系进行有效管理。

（二）央企财务管理的主要任务

首先，央企必须依法、合理筹集各种资金。为了实现央企的发展与建设需求，需要筹集大量的资金，这是央企财务管理活动的首要任务。目前，随着央企面临环境的多元化，央企的筹资渠道也向着多元化的方向发展，不同的资金筹集方式所带来的资金成本也各不相同，筹资带来的风险也各不相同。央企资金筹集的主要目标就是以最低的资金成本多方式、多渠道地筹集到企业发展所需的资金。其次，有效利用企业的各项资产。企业的资产是一项经济资源，它能够保证央企的正常运转，也能为央企的发展创造经济利益。央企财务管理的主要任务就在于进一步优化其资产结构，并充分挖掘企业资产存在的潜力，在最少量占用和消耗企业资产的同时尽可能提高央企的经济利益。第三，降低企业的成本。成本是央企经营管理活动中的重要内容，央企在一定条件下，有效降低成本显得尤为重要。例如：降低工资支出、固定资产折旧、降低财产物资的消耗、降低运营费用等。第四，合理对营业收入进行分配。央企完善、科学、合理地分配营业收入能够充分调动企业内部的积极性和促进本企业经济的繁荣与发展。

四、央企传统财务管理流程中存在的缺陷

（一）央企传统的财务管理流程已无法满足企业管理的需要

对于央企而言，企业的整体财务信息是建立在不同子公司的财务报表基础上的，经过各子公司财务报表的合并后生成新的资产负债表、现金流量表、损益表。而从这些报表中并不能有效地得到对企业发展更加有价值的信息。在央企的经营管理过程中，要想准确、迅速地对经济事项做出决策，就必须详细了解经营信息。而央企的传统财务管理流程已经无法满足这些管理的需求。

（二）央企传统的财务管理流程缺乏对外部有价值信息的关注

在央企传统的财务管理流程中，只关注对央企内部财务信息的采集，对于外部有价值的信息并不予理睬。马克思曾经说过，看问题一定要全面。但是，目前央企传统的财务管理流程中只是将视线停留在央企的内部价值链上，对于维系央企外部生存与发展的价值链并不关注，可以说这是央企在财务管理流程中犯了片面主义的错误。

（三）央企传统财务管理流程已无法满足央企的实时监控要求

央企的传统财务信息管理中对经济业务数据的处理方式主要是对企业业务发生后的财务数据进行采集，这也就造成央企财务信息所反映的资金流比较滞后。为了实现对央企财务管理数据的实时监控与管理，企业的管理者必须通过其他途径来实现对信息的需求，这就在无形中降低了企业财务信息的价值，对企业财务信息作用的发挥有着严重制约作用。

五、价值链视角下央企财务重组策略

央企作为我国典型的国有企业，同样在体制改革中存在着“船大难转舵”的问题。要想实现价值链基础上央企财务管理流程的重组，央企必须重新树立企业财务人员的思想理念，改革财务人员的工作方式，构建以价值链为基础和导向的新型财务管理理念。

（一）建立以客户满意为导向的新理念

随着我国市场经济的不断完善和发展，客户作为企业价值的真正来源和最终归宿对企业的发展起着至关重要的作用。央企作为国有企业之一，应改变过去那种传统的思想认识，改变过去的优越感，在企业内部树立全新的以客户满意为导向的理念。企业的经济效益主要来自于客户的支持，企业价值的提升来源于客户对企业产品和提供服务的满意度、忠诚度。另外，央企应改变过去那种只向领导提供财务报告的传统思路，将客户也作为汇报的对象，以客户的满意度为导向的理念是今后央企财务管理工作努力的重点方向。

（二）树立价值创造的新理念

在有的央企中，财务管理工作一直扮演着成本耗费、记账员的角色，在很多财务管理工作中存在着重复性、缺乏创造性的问题。而作为央企的财务人员也一直固化地认为自己的工作就是对资金进行管理、对企业的账务进行处理，在财务管理工作中严重缺乏创新。因此，在央企财务管理中建立以价值链理论为导向的财务管理理念则需要企业的财务人员必须将自己也视为价值的创造者，他们创造的价值主要包括对企业的综合资源进行优化与配置，为企业的价值增值提供有价值的财务信息，为企业的决策与发展献计献策。

（三）对央企财务组织进行重组

在央企内部重组了价值链理论等思想后，为了适应财务管理流程重组与企业财务管理战略目标的需要，还必须运用价值链的思想对央企的财务组织进行重组。如前所述，如果我们将企业的财务理念看作是人体的大脑，那么企业的财务信息处理流程、财务流程中所包含的各子系统就是人体中的肌肉和血液，企业的组织结构就是人体的骨骼。因此，在以价值链为导向的新型财务组织结构中，业务流程是核心，职能单元是保障。

总之，央企通过财务理念的创新、财务信息处理流程的重组、财务组织的重组，在央企内部建立一个具有实时控制性、资源共享性、价值创造性的新型财务管理流程。我们坚信，在今后央企还必须对重组后的财务流程进行持续性的改进与完善，并以此为契机来适应不断变化的企业内外部环境，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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（作者单位：招商局物业管理有限公司广州分公司）