物流中心人员管理策略

本刊编辑部

物流中心人员管理策略

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编者按：物流中心是社会流通领域的重要组成部分，也是物流网络系统的核心节点，在整个社会物流中发挥着衔接、协调、枢纽和支撑等重要作用。随着电子商务发展，物流中心运作模式正在发生变化，“多品种、小批量、多批次、短周期”的特点要求库存管理、入库、拣选、车辆安排等环节更加迅捷准确。为保障物流中心运作能够高效顺畅，除了应用先进的设备、现代化的信息技术，人员团队管理同样至关重要。

“双11”网络促销日近在眼前，物流中心内又将迎来新一波运营高峰期。我们特别编辑整理了拉夏贝尔物流部总监丁雪锋在“第八届中国服装行业供应链与物流技术研讨会”上的发言，希望其中提出的“物流中心人员管理策略”能为业内带来借鉴和启示。

物流中心内部运营管理涉及面广，包括人员管理、成本的管控、流程的管理和优化、信息技术和设备的应用等等。其中人员团队管理是一个重要章节。在团队和人员管理中，我们会遇到一系列的问题，比如部门内班子怎么搭？各科室间协助性不强怎么办？员工的薪酬体系如何设计？如何发挥员工主观能动性？绩效怎样考核？淡旺季业务波动时人力如何分配？下面我们主要围绕组织设计、岗位配置、绩效考核、员工培训等模块，再结合物流中心的内部实践经验，谈一下物流中心的人员管理策略。

一、组织架构设计

首先是物流中心的组织架构的设计，也就是班子怎么搭。架构设计脱离不了几个关键问题。一是要明确物流部门第一目标是什么。究竟是成本？服务品质？还是效率？或者各个权重占比。二是要考虑专业分工，让专业的人要做专业的事，让熟练的员工做擅长的工作。三是分工之后各科室的目标是否明确，每个科室的作业目标是否清晰，各科室的责任和权利是否清晰。四是作业指令是否清晰，是否可以传达到每一个具体的作业科室、每一个具体的作业小组。五是科室之间如何协调、上下流程如何贯通。六是管理的宽幅。按照一般人力资源管理（HR）的标准，通常1个人管理6、7个人。物流部门内，如果岗位作业单一的话，可以适当放宽到1～20人。同时也要考虑到管理者的个人能力问题，有效的管理宽幅是根据实际情况来设定。

另外，架构设计时靠考虑行业特性。服装物流领域，通常要考虑两个因素影响。第一个因素是品牌。一个公司有10个品牌，每个品牌是独立做，还是一起做？第二个因素是各货品形态引起的作业流程的差异。包括新品模块、过季品作业模块，以及电商的作业模块，模块之间如何切换？如果按照品牌来划分，为每个品牌配置专门的团队来做服务，上下游衔接比较顺畅，同时与服务部门有良好的沟通和互动。如果按照流程方面划分，就新品、旧品、电商独立模块运作，各岗位人员的专业分工程度较高，作业效率也相应提升。

二、招聘和岗位配置

1.岗位设置

物流中心内有非常多的作业工种，但绝大部分是从事仓库内具体的操作工种。一般建议对这类员工设置为同一个岗位，即仓管员。不对仓管员岗位的作业工种细化，设置细化的岗位的原因是岗位设的越细，进行岗位调动存在一定的局限性。

在某服装企业的物流中心内部，把整个作业分成三个模块：新品作业、过季品作业和电商作业。虽然员工岗位都设置为仓管员，但同一岗位有三类分工：第一是管理支持类，对这些岗位人员的技能要求比较高，将该岗位的科目等级设为A类，包括波次计划、库位管理、订单跟踪等工种；第二是现场支持类，包括具有一些专业技能的人员，比如驾驶叉车、设备维修、电工等岗位，被设置为B类；第三是现场作业类，这是最大的一部分，仓库内绝大部分的员工都归属此类，被设置为C类，主要为进行入库、上架、集货等操作岗位的员工。

除了仓管员岗位以外，根据需要可设置其他岗位，包括负责物流计划调度的、运输管理的、物流信息系统管理、物流项目规划等相关岗位

2.人力配置

在人力配置方面，一般物流中心内员工主要分为三种：正式工、劳务派遣工、劳务外包工。整个物流中心业务量会有所波动，不可能常年备足所有的正式工，因此配置有劳务派遣工和劳务外包工。对于劳务派遣工，一般建议同工同酬，其收入、薪酬、绩效与正式工一样，只是属于劳务派遣形式。每逢“双11”等业务高峰期，可以把装卸、托运、集货等简易操作部分劳务外包给劳务公司，这部分工人就是劳务外包工，以劳务作业量作为合同费用核算依据。

另外，要建立劳务派遣工优化的机制。对于正式工，每个月进行优胜劣汰，淘汰之后再从劳务派遣工择优替补。如果在用工最低点把劳务派遣工砍掉，就会失去新鲜的血液，因此物流中心内会维持一定量的劳务派遣工，其中优秀者在一定时候会择优转成正式工。

三、绩效和薪酬体系

绩效和薪酬，是整个物流中心人员管理中的重点部分。

1.绩效考核

对于物流中心来说，绩效主要分为两类：一类是组织的绩效，另一类是员工的个人绩效。

在组织绩效方面，物流部门有诸多指标来衡量，比如准确度、及时度、客户满意率等。这些指标如何设定，每家公司各不相同。以库存的准确率为例，其衡量指标可分成几种：一是库存数量的准确。数量有没有少，有没有丢货。二是物流中心库存管理的精准度，各库存品项有无差异。

其次是个人绩效。随着员工数量增加，管理和考核难度也相应增加，用数据来考核员工尤为重要。要重点了解每个人的产能产量，例如一个物流中心一天发货几万件，平均到每个人产量是多少，并且会根据个人的差异，对每人承担的产量进行评估。此外，还会估算每个小时的产量，看每人每小时的工作量是多少。各作业工种存在差异，比如负责扫描和负责拣货的工作性质不同，效率会有差异，需要通过一个系数进行评估。除了量化指标外，还会给员工做一些定性的指标，就是其上下级的评价，如上下游的协助部门对员工所做的评估，主要从员工的配合程度、积极性等方面进行考虑。

2.员工薪酬

与绩效相对应的是薪酬。员工的薪酬结构为“基本工资+工龄补助+岗位津贴+绩效奖金+其他方面”。员工的总收入中基本工资只是一个组成部分。

在基本工资方面，一般公司的人力资源部门会把物流中心的各个岗位分档，设定具体员工属于某个档的上位、中位，还是下位。岗位津贴方面，因物流中心内岗位众多，除仓管员外，还有技术支持类和管理支持类的员工，当不同岗位之间相互轮换时候，其岗位薪酬也会发生变化。

真正能发挥激励作用的是绩效奖金。不同公司有不同的奖金模式，有的是计件模式，有的是计时模式。许多企业采用的是计件模式下的奖金体系，根据作业量测算一个奖金的系数。例如，在做绩效奖金时，会鼓励各个工种测算金额。不同工种有不同的作业效率，会折算出每个岗位的基本能效，以此确定奖金的金额。此外，还会设立一些阶梯性奖金，来鼓励员工的积极性。

除了激励机制，也有一些约束的机制，如果员工的作业出现异常，无论是拣货环节、扫描环节，还是托运环节，会根据异常的数量对其奖金做一些相应扣减。

四、岗位技能培训

物流中心内数量最多的就是现场作业人员，其中绝大多数又都是“仓管员”，可以胜任物流中心的各项不同的工作，今天负责扫描作业，明天可能去负责拣货，后天去做理货、上架等工作。这就要求每一个人员都要“一岗多能”，掌握至少三门技能，包括一个主岗，两个副岗。在业务量波动的时候，能够把这些岗位轮动起来，比如上半年退货比较多，会分派大量人员做冬装退货的整理；到下半年冬装高峰发货时期，需要有大量人员做发货，负责拣货、播种和扫描等工作。

除了单个岗位的轮动，可以进行科室的整体轮动。包括新品科室、过季品科室、电商科室，三个模块会整体轮换，每一个模块有3至5个平行的作业科室，通过轮动来锻炼每一个员工的作业技能。这样在淡旺季时，就可以完全把人员调动起来。

五、物流资源分配计划

物流部门要与上下游的产品、商品部门制定联动计划。对物流资源提前调配，从而保证商品流通的顺利、高效运转。

物流部每天要编排滚动计划，包括三天滚动计划和次日执行计划。针对编排的物流计划，合理配置物流资源。包括根据各岗位工种的既定效率，测算各岗位工种的人员需求。对于部分岗位工种的短缺，可通过岗位间的轮动来解决。整体短缺的，可采用劳务外包的形式补充。

除了人员，场地、设备等资源也需要匹配。如果暂时无法匹配，就需要延长作业时间，增加劳务派遣工，或者是做一些外包。物流资源配置的准则是什么？碎片化、柔性和移动。其中，“碎片”是指所有仓库的员工都是仓管员，都是单个主体，这些人拿到哪里就用到哪里，就像是可以移动的碎片。“柔性”是指正式工、劳务派遣工等等，可根据业务模式去调剂。比如上半年派遣的比例低，下半年可能会调到50%以上，这需要根据业务调整，也是物流中心在做整个团队人员管理时候要考虑的问题。

六、员工关怀

需要通过制定规章制度来管理员工，也要给员工足够的关怀。其中员工关怀可分为几部分：

1.员工代表大会。选出员工代表，对员工代表的有效提案进行奖励。

2.民主权益会。定期召开民主权益会，形式不限，主要是希望听到员工的抱怨、牢骚，希望在员工生活会上听到员工真实的声音，这样可以对内部管理有一些提升。

3.优秀事迹的奖励。会评选一些业务和生活方面的优秀事迹，对员工进行奖励。

4.优秀员工评选。这已成为每年的固定评选活动，无论是部门级，还是科室级，每年都会评选优秀的员工。

5.举办生日会。

6.开展体育活动。每一个热爱运动的人都是积极、热情、有活力的，主动为员工提供一些运动场所，使他们能够进行体育锻炼，带着积极的心态投入到工作中，绩效进而也会相应提升。

（根据拉夏贝尔物流部总监丁雪锋在“第八届中国服装行业供应链与物流技术研讨会”上的发言编辑整理）