论企业集团“大财务”体系的构建

曹兴虎

摘要：党的十八大提出，要积极完善社会主义市场经济体制，建立公平开放透明的市场规则。对企业集团来说，这既是机遇也是挑战，如何借此机会快速提升自身的核心竞争力，最大限度地释放经营活力是当前面临的重要问题。通过多年的工作和观察，笔者认为需从“大”字上做文章——构建“大财务”体系，以战略为指引，以预算为抓手，以资金为对象，以分析预测为手段，积极推动财务的集约化管理，实现财务管理的转型升级，挖掘潜力，降本增效，实现企业集团发展的持续突破。

关键词：企业集团 “大财务” 体系 构建

一、“大财务”内涵

“大财务”，就是利用现代信息网络技术对企业集团内外与经营活动有关的海量数据进行搜集、清洗、分析、集成和综合应用，落实“大成本”策略、“大资金”管理、“大分析”模式，加快企业集团财务管理和业务运营的融合，提高企业集团预测、决策、运营和抗风险能力，促进企业集团的健康发展。

二、构建“大财务”体系的意义

（一）提升精细化管理水平

在大财务体系下，企业集团各个企业的会计核算作业趋于集中，会计政策、会计科目、成本标准、组织机构、信息标准实现基本统一，财务信息“纵向可汇、横向可比”。财务管理与业务活动进一步融合，财务分析可渗透到最小业务单元，横向到面，纵向到点，真正实现管理的全过程、全方位。

（二）实现财务能力转型升级

财务工作重点将由原来的统计、汇总、核算转移到计划、预算、决策、控制、分析等方面，由核算型会计向管理型财务转移，提高财务参与和辅助决策的能力和水平。财务人员不仅要精通财务知识，更要掌握业务流程、产品特点、项目进展情况，由原来的专业性人才，逐步向跨专业、跨领域的复合型人才转变。

（三）提升风险管控能力

大财务体系更加注重企业集团在全面预算、风险防范、资金运用等方面的综合管理，最重要的还能够通过风险识别、风险分析来采取相应措施提高企业集团的风险防范能力和应对能力，加大对资金的管控，确保企业集团的“血液”充足健康，维护企业集团的正常运转。

（四）提高未来预测能力

财务工作将会从幕后走向台前，从核算型向管理预测型转变，对未来的成本、收入和资金会有长远的、准确的预测能力。财务信息将不再是反映过去，而是着重面向未来提供建设性的意见和建议，当好参谋，做好决策支撑。

三、“大财务”体系构建的主要方面

（一）推行“大成本”策略

大成本是传统成本的延伸和拓展。空间上，不再局限于内部环节，要拓展到企业集团的上下游企业和相关单位；时间上，也不再仅是生产制造过程，已延伸至产品或项目的全寿命周期，是一个完整的成本管理过程；关注点上，不只放在成本的节约与缩减，更关注如何提升成本创造的价值。大成本包括两个方面：一是战略性成本设计，主要是基于企业集团战略发展需要的成本顶层设计，立足现在对成本管理的预先规划和预测，为实现整体成本效益最优创造条件；二是经营性成本管理，即企业集团经营过程中的成本管理，主要通过价值管理、流程改进、技术改造等手段开源节流，实现低投入高产出，低成本高收入，提高资源利用效率。

1.培养大成本理念，创新管理机制

推动大成本策略，要树立“人人是主体，事事皆对象”的观念，通过共享成果等方式激发员工参与成本管理和创新的积极性、主动性，形成“目标一致、上下同心、集思广益、群策群力”的良好局面。同时，要积极推动成本管理的机制创新，持续改进、举一反三、对标管理等方法和措施应贯穿于生产经营的全过程、全方位。成本管理无止境，任何有益的创新思想和措施都应该在实际工作中尝试和应用。

2.加快技术改造，降低能耗水平

利用新技术、新工艺、新设备加快生产技术条件的改建和提升，减少非人为因素造成的废品损失，提高产品质量，提高单产和资源回收率，降低单耗水平等，从源头上降低成本。

3.完善流程管理，提高运营效率

实践证明，流程是影响企业运营成本的关键因素，任何流程都不可能放之四海皆准，即使同一个企业集团在不同时期也会因为规模、目标、环境的变化而相差甚远。因此，持续的流程改进和再造是企业集团降本增效的关键所在。现实操作中，要根据企业集团内外部情况的变化，持续进行流程分析，按有无价值进行取舍，按价值高低进行排序，按优先级进行管理，不断完善现有流程，缩减低效流程，增扩高效流程，提高整体运营效率和企业价值。

4.推动财务业务融合，实现精准管理

大成本管理要跨越专业界限，站在管理的角度，形成财务管理和业务活动“你中有我、我中有你”，寻求两者内在的逻辑联系并分析成本产生的动因，通过不断改进提升价值水平。实践中，业务活动应从人和策略的方面来管理，而财务管理则从数字方面去跟踪和实现这一活动，利用流程及后期管理来实现企业利润最大化，推动财务由原来的单一核算型向复合型转变，实现转型升级。

（二）落实“大资金”管理

“大资金”管理，就是通过管理创新，结合企业集团战略目标的要求，在各个业务板块之间科学合理调配资金，最大限度地减少资金体外循环，降低资金使用成本，提高资金使用效益，防范资金风险，保证企业集团利益最大化。

1.创新财务管理模式，提高资金效益

建立健全财务公司和结算中心两个平台，推进系统内资金资源的整合，实现存量资金统一高效运作。充分发挥财务公司集约化经营资金的能力，利用其金融职能和中枢纽带作用，统一对外投融资管理，调节货币流通，提高资金运转效率，降低整体资金成本；充分利用结算中心资金监管能力，推动资金集中管理，盘活存量资金，挖掘内部融资潜力，减少资金“体外循环”。

2.实施科学合理的全面预算管理

围绕企业集团战略目标和阶段业务计划，加强以业务预算为基础的资金预算的编制与执行，通过战略、预算与业务的结合优化资源配置，提升财务集约化管理水平。一是成立多层次预算机构，包括预算管理委员会、预算编制办公室、预算部门和班组，负责预算的编制、调整和审定；二是采取由下及上，上下结合的方式编制预算，细化预算方案，落实各项措施，确保预算全覆盖；三是通过对业务活动的跟踪管理，严格落实预算的执行与监督，保证预算控制的适时性和针对性，提高会计信息质量；四是加强预算分析和评估，重点关注预算执行中的各种差异及其产生的原因，找出内部控制中的弱项，实施有效的改进措施；五是建立健全预算考评体系，奖优罚劣，维护预算的权威性和严肃性；六是发挥预算管理决策、控制和价值导向的职能，提升企业集团创造价值的能力水平。

3.建立资金管理实时信息系统

建立资金管理实时信息系统有利于企业集团实时掌握经营信息，及时应对快速发展过程中面临的机遇和挑战。企业集团可以将各单位账户统一集中在财务公司平台上，资金进出均要通过财务公司的收付系统进行，集团管理层通过财务公司平台及时采集各单位的资金数据，实时掌握各单位在不同时间的资金存量、资金流向和资金流入流出量，为企业集团的资金管理提供实时、有效、多角度的决策信息。

4.完善资金流风险防控体系

企业集团的资金流动呈现多渠道、大金额、高频率特点，资金风险始终贯穿整个生产经营过程，无时不在，无处不在。防范资金流风险要重点做好以下几个方面的工作：一是设立资金风险专门管控机构，完善资金风险管控制度；二是通过分析，识别资金存在的潜在风险，编制风险清单；三是按风险的大小、影响程度进行优先级排序，优先重点监控时间紧、影响广、概率大的风险；四是根据风险类型、发生时间制订可行风险应对方案，采用回避、转移、减轻等措施消除或降低风险影响程度，确保资金运转安全。

5.发挥规模优势，提高存量资金效益

企业集团可以借助财务公司或结算中心统一旗下资金，利用规模效应提高资金的使用效益：一是可以增加与银行、证券谈判的筹码，提高资金收入，降低筹资成本，减少手续费用；二是利用大额存量资金做隔夜存款交易，既可以赚取利息收入，又不影响企业集团的正常经营活动；三是通过资金的集中，可以减少外部贷款需求和相应的利息支出，加快资金周转，保证资金的流动安全。

（三）创新“大分析”模式

大分析就是要拓展分析研究的方法、范围、类型和内容，选择有效的工具、模型，通过大量财务数据追溯业务形成的原因和过程，找出财务数据和各业务活动之间内在的联系，明确不足和原因，采取改进措施提高管理水平。

1.建立多方位立体式分析框架

大分析要遵循精准、有效、前瞻性的原则，涵盖影响企业集团运营过程和结果的主要因素，包括内部和外部，纵向和横向等。内部分析不再局限于财务数据，要拓展到业务形成的过程和动因，因事制宜，因人而异，不局限于固定的模式，以保证信息的科学性、针对性和实用性；外部分析要关注外部环境中影响企业集团发展的重要因素，包括但不限于政策法规、行业态势、上下游企业状况等。纵向分析是通过与自己历史数据和未来目标比较，吸取经验教训，明确努力方向；横向分析是通过与行业内的单位进行比较，做到知己知彼，取长补短。分析不是目的，是手段，要始终围绕企业集团的战略目标采用灵活、适用的方式进行。

2.注重非量化非财务因素分析

企业集团的财务状况和经营成果要受到多种因素的影响，现有的财务分析仅局限于已经发生的可量化财务数据，对非量化的数据基本不做分析，但恰恰是这些非量化的数据对企业集团未来的发展起到了关键性的作用。注重非量化非财务因素分析，一是要规范和扩展表外信息披露的范围，特别是内外部非结构化信息，外部信息包括经济态势、行业地位、竞争者规模等，内部信息包括人力资源、研发能力、专利技术、客户信息等；二是要逐步提高非财务评价指标在大分析体系中的比重，特别是影响企业集团未来发展的关键性指标，如客户满意度、研发能力、核心技术、市场份额等。

3.提高未来预测水准，当好参谋

加强对内外部数据、量化非量化数据和财务非财务数据信息的搜集、清洗和集成，通过分析结果的综合运用，科学预测企业集团未来的经营状况，站在管理者的角度看问题、提建议、谋措施。预测的准确与否要受到各种因素的影响，这就需要通过不断的“预测—检验-再预测—再检验”周而复始的完善，才能提高预测的准确水平，实现财务管理向决策支持型、价值创造型转变，防范风险，创造价值。

四、建立“大财务”体系需关注的几点事项

（一）围绕战略目标，着眼长远发展

大财务体系要紧紧围绕企业集团的战略目标设计和建立，能更好地促进企业的发展，提升核心竞争力。同时，要适应企业集团未来持续的发展，并随着发展变化不断地调整和完善，最终目的是要提高企业集团运营效率，防范财务风险，支撑科学决策。因此，大财务体系应体现层次高、眼光远、布局宽。

（二）结合具体实践，体系有效可行

大财务体系来源于企业集团的具体业务活动，最终必将回归到业务活动中去检验和完善，只有这样才能更好地发挥效用，实现当初设定的目的。任何脱离具体业务活动的理论和体系，必将成为纸上谈兵，最终会削弱企业集团的管理水平，引起混乱。

（三）循序渐进，步步落实

企业集团大财务体系是一个复杂的系统，且每个企业情况各异，没有统一模板可以借鉴，许多工作都要先谋后行，边试边行。因此，落实大财务体系要遵循循序渐进的原则，切忌急于求成。同时，要制定详细的规划和步骤，严格落实各项措施，步步为营，环环相扣，效果优选，兼顾进度，使每一项工作都朝着预定的目标前进。

（四）定期回头，查缺补漏

大财务体系建设要经历一个完善、检验、再完善、再检验周而复始的过程，同时要随着企业集团业务范围和经营环境的变化不断调整和完善，以适应新的需求。因此，在实施过程中要“边走边看、常回头看”，及时填补疏漏环节，完善不足地方，以确保整个体系能够正常有序地运行。

五、总结

内部业务范围的扩张和管理层级的增多，外部市场开放和改革的深入，使得企业集团面临着前所未有的挑战，提升经营管理水平和防范风险能力是企业应对这些情况的唯一选择，建立健全大财务体系有助于企业集团管理者于海量信息中拨云见日，抓住主要、关键因素，在市场开拓、经营管理、资本运作方面高瞻远瞩，精准谋划。

参考文献：

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（作者单位：中国电子科技集团公司第三十八研究所）