泉州民营服装企业财务管理的现状与对策

李清阳

(泉州经贸职业技术学院，福建 泉州 362000)



泉州民营服装企业财务管理的现状与对策

李清阳

(泉州经贸职业技术学院，福建 泉州 362000)

服装企业是泉州民营企业的主力军，在财务管理方面的薄弱和混乱严重制约服装企业的发展后劲，如何弃除落后、僵化的传统财务管理模式、转变陈旧的家族管理观念成为泉州服装企业的发展动力。制订合理制度，加强财务分析、加速资金周转速度等措施将根本扭转民营服务企业财务管理被动、薄弱局面。

泉州民营服装企业；财务管理；问题与对策

泉州的民营企业在泉州的经济中是“三分天下有其二”，而服装企业则是泉州民营企业的主力军，在泉州的某些县市区中更是该地的主导产业和创汇先锋，至少为泉州地区或全国各地解决了几百万人的社会就业。改革开放初期，这些服装企业，不管是家庭式、合伙式、集体的公私合营的或中外合资、外商独资，一办就兴，一兴就富，效益好得惊人，有无品牌无所谓，有无管理无所谓，反正利润空间巨大，只是赚多赚少而已[1]。进入上世纪九十年代，浙江的温州、宁波、广东的东莞、汕头、广州等地服装产业纷纷崛起，而且其品牌效益、质量大大超过泉州地区，在全国十大服装品牌评比中，泉州未有品牌上榜，这使“铺天盖地是服装”的泉州服装企业老板们脸上无光，开始意识到纯粹靠规模和数量，不重视管理效益是不行的。于是在世纪交替的二十世纪末和二十一世纪初，泉州涌现了如“柒牌”“七匹狼”“劲霸”等服装名牌。泉州民营服装企业由生产型企业逐渐向市场型、管理型企业过渡，开始重视管理，尤其是财务管理[2]。

财务管理在最初仅表现为会计和出纳两人构成的财务机构所发挥的效力，出纳往往是老板重点关注的对象，实际上通常由老板本人或者亲戚担任，所谓财务管理仅为会计一人，或者干脆是应付税务部门的一个摆设，谈不上财务管理。会计核算就是财务管理，两者混为一谈，随着服装企业规模的壮大，市场竞争出现和加剧，纯粹的会计核算已不能满足财务管理的需要，于是在企业中开始有筹资总管、财务总监的出现，但这些机构有时也仅为形式而已，起不到真正的作用，根本原因是企业仅是属于老板的个人财产，财务总监顶多是军机大臣，跪听笔录而已，直至股份有限公司因上市需要不得不按现代企业制度要求，按证券管理需要进行规范，股权开始分散转移的时候，财务管理才像样地走上企业舞台[3]。

一、泉州民营服装企业财务管理中存在的问题

(一)传统的“一言堂”管理模式代替财务管理制度

民营企业基本上是老板总管企业大小事务，包括属于财务管理范畴的资金筹集、资金使用、资金回收、资金分配等等，某些企业经营规模不大而且在省内、国内都具有一定知名度，但观察其财务管理如报销审批、工资发放、销售提成、税收交纳、业务招待等方面涉及资金支出问题都由老板一手把持操作。这种结果直接导致了企业财务管理上的混乱、利益不均、互相攀比，从而造成企业人事方面的不稳定性，这一切均是因为无章可循，这“章”即指企业的各种财务管理制度。据不完全统计，在石狮的大大小小4000多家服装企业里，能在档案室里找到若干财务管理制度的占不到一成，更不用说有完善的制度了[4]。

很多服装企业老总们也深知财务管理重要性，但他们当前更注重的是；其一，财务人员如何帮他们合理避税问题；其二，年度查账中不出纰漏；其三，对应收应付帐款的正确结算、及时催收、不要误付应付帐款。注重这些方面的问题自然无可厚非，但企业效益的高低更重要的是取决于内部管理的优劣。老总们对内部管理尤其是财务管理方面的问题往往感到茫然，认识不深，未加重视。因为这些管理制度有时反过来约束了老板自身行为，他们自然不希望为自己加锁。

(二)财务管理制度难以发挥有效的监督控制作用

当企业老总们开始意识到财务管理的重要性时，也会陆续接受各类专家的意见，雄心勃勃地试图建立现代企业管理制度，某些老总甚至不惜重金邀请大学教授、博士、硕士担任企业财务顾问、财务总监，制订出一套具有泉州先进水平的财务管理制度，但这种先进的制度很快便无疾而终，原因很简单，实施不了。因为这些制度与企业环境不符，且不说制度本身的合理性，就是执行制度的人本身也不太理解，如何执行？简单的说，制度与企业实际不符，表现在：一是许多制度直接妨碍执行人本身利益，不愿执行。二是企业老板的管理习惯与制度相矛盾，当制度妨碍某个企业高管利益，而在高管与制度之间必须做出选择时，老板自然选择人才而放弃制度，或者“特事特办”。三是社会大环境尤其是就业环境变化的影响。众所周知，如今服装厂的工人成了企业的主人，一不称心便要聚众跳槽，罢工，工人一跑服装厂就完了，因此制度得围绕他们去修改，或暂时失效。如工资的发放时间问题，居住环境的改善问题，工价的高低问题，生产管理人员的变更问题等等。四是民营企业开始创办时大多为家族式企业，企业管理人员素质参差不齐，他们不仅不懂管理，更不理解财务管理，所以当制度触及他们利益时，便奋起反抗，甚至造谣生事，严重阻碍制度的实施，令老总们左右为难，最后往往网开一面，以“制度是死的，人是活的”来搪塞[5]。

以上种种都不难看出财务管理制度在实施中的各种困难，虽无明文废止，但却形同虚设。

(三)财务管理制度缺乏稳定性，连续性

由于财务管理的效益很难在短期内得到明显体现。而很多企业老总又急功近利之习惯，所以变换财务高管是经常的事，每一任财务高管上任之初都有自己的一套制度出台，这便造成同一种制度前后标准不一致，时间上无法合理衔接的尴尬。

(四)财务管理工作缺乏其他职能部门的配合

以下是某服装公司2015年3～4月的经营情况明细表，见表1，其中涉及金额数字单位均为“元”。

表1 泉州××公司2015年03月至04月经营情况明细表

从表1中可以看到，有几单是没有利润甚至是亏本的，要追究部门责任时却因无合同依据无法追责。合同管理、生产管理、业务管理部门级别相同，财务管理无权干涉其他部门职责，告知老板，老板担心撤了分公司经理，厂也就倒闭了，因为工人一起走就没有人干活了。眼看着如此虚假之报表，财务人员只能干瞪眼。很明显，财务管理并非万能，没有老总支持，没有其他部门的配合，财务管理必是孤掌难鸣。

(五)财务管理人员的素质、工作量和待遇问题制约了服装企业财务管理的有效性

泉州几千家服装企业专门设置财务管理部门，配备专职财务管理人员的恐怕不到20%，会计工作和财务工作混为一谈。为了节约成本，财务人员往往只完成会计工作，谈不上财务管理，此为其一。

其二，服装企业财务工作待遇普遍较低，在泉州，一个财务主管或会计直管工资很难超过5000元。低待遇只能聘用到两类财务人员，或者是初出校门的大中专毕业生(没经验)，或者是兼职的有经验的老财务(这类财务人员大部分只做税务账，或担任顾问)，总体素质偏低或工作时间不充分，难以发挥作用。

据调查，泉州地区服装企业的财务人员待遇大致如下：普通中小型企业内外帐专职会计3000-4500元左右，兼职外帐会计则在1000元左右，出纳、统计、仓管则往往在2500元以下，财务会计主管在4000-6000左右，财务经理(总监)在7000元左右，如此工资水平比起服装企业的打版师傅、技术主管、业务主管的工资则有天壤之别(一般来说技术、业务主管工资都是10000元以上工资加抽成)，因为老总们眼中他们比财务重要，也较难聘，这种工资待遇上的悬殊差距无形中也打击了财务人员积极性。

此外，由于低待遇引起的低素质使得服装企业的财会人员们停留在算账、做报表的被动角色上，他们知识有限，大部分人不知什么是国际会计惯例，什么是投资决策、筹资分析，什么是资本运作等新的专业词汇。由于中专、职专、高职的文化程度和学校教学的专业知识滞后，使得财会人员对财务管理知之甚少，

(六)劳资双方缺乏信任

服装企业老总们有时为了求得高素质的财务高管，常不惜重金聘请，但待一段时间后，见起不到什么作用，便生悔意，开始心疼起钱来，不信任且开始收权，薪资方面承诺往往不能及时兑现，最后甚至走上法庭，闹得不欢而散，这对企业财务管理也是一个大伤害，使得原先初具规模的财务管理体制土崩瓦解[6]，而企业之信誉也遭到破坏。这在闽南服装企业中常见不鲜。

二、泉州民营服装企业财务管理体制有关对策探讨

(一)树立现代企业财务管理意识

民营服装企业应树立现代企业财务管理意识，将财务管理作为企业管理重心，让财务管理渗透到企业管理的每一环节，以发挥财务管理的最大效益。

为此，老板(总)们应做到以下几点：

首先，应提高自身文化素质，该学习的学习，该充电的充电，该培训的培训，科学的东西容不得半点虚假，不懂装懂乱点鸳鸯谱，最终损失的是自己辛辛苦苦创建起来的产业。

其次，要做到“任人唯贤，不避亲”“疑人不用，用人不疑”，即给财务高管足够的信任。财务管理人员本身与财务、资金打交道，一旦被怀疑便很难扯清。而且财务管理是得罪人的事情，执行监督制度过程中难免结下不少“仇家”，再被老板怀疑，就管不下去了。

第三，服装企业老总在管理中应自觉做到公私分明，让财务管理渗透到企业资金活动的每一个角落。严格的说，凡是有资金活动地方都属于财务管理范围，但民营服装企业由于出身家庭作坊，许多企业的资金是企业与个人、家庭混用，公私不明。例如：2015年初对晋江某服装公司的年度所得税会算中，发现2014年度公司账面亏损16万元，但连老板也不相信会有亏损出现，查帐中发现属于老板个人、家庭及各种应归入私人的考察费用就高达36万元。虽然税务帐不一定真实，但这种情况出现无形中抹煞了企业经营者(包括财务管理在内)业绩，在这种情况中，财务人员有责任提醒老板，但老板也应该有此意识，尊重财务处理方式。

(二)制定合理财务管理制度

服装企业财务人员应尽快熟悉服装行业生产经营特点，制订合理的适应于服装企业成本管理和控制的财务管理制度。

很多财务高管原来并非从事服装企业财务管理，但被聘后马上投入工作，熟悉期太短，常按以前在其他行业的那一套照搬过来，虽也叫试行，但根本行不通，其能力也遭到怀疑。

服装企业属用工密集型产业，其制造成本以原材料耗用(即面料、辅料)为主，人工成本和制造费用都较低，所以制造成本管理上应注重原材料的耗用数量(即单耗)高低以及面料采购价格的真实性和合理性，而人工和制造费用相对来说控制空间不大，有时还将随着政府和社会干预而有所上升，这就是服装生产企业制造成本控制的基本特点，掌握了这一基本特点，财务管理人员便可有针对性地加强材料采购成本控制、裁床控制、生产返工控制、布损比率控制等。如果不熟悉服装企业的这些特点，制造语言再华丽也是一纸空文。

(三)及时对财务状况进行分析和整改

财务管理人员应定期做好各种财务报表分析，及时指出企业生产经营各环节存在的问题，并提出相应的整改措施。

财务报表分析是企业财务管理中最重要最常见的分析方法，通过有关指标值的计算揭示企业偿债能力强弱，展示企业资金营运状况，体现企业盈利能力大小。此外针对服装企业生产特点，我们还建议作些内部报表分析，如：各种期间费用项目比例分析，边际利润分析，如下表所示，让企业高管们对生产经营中的成本控制情况一目了然，见表2，3，表中涉及金额的数字单位均为“元”。

表2 泉州××公司2015年03月至04月经营情况明细表

表3 泉州××公司2015年03月至04月经营情况明细表

1.偿债能力分析

考虑到服装企业经营特点，短期偿债能力中的流动比率一般要求指标值应大于等于2，但对于专门从事国内外订单加工的服装企业却不能一概而论。因为加工区原辅材料大部分由委托方提供，存货一项金额很少，而且应收账款金额也较低，整个流动资产的规模就小，这时比率即使小于2也是正常的，而速动比率自然也接近于流动比率。

2.营动能力分析

这种分析的指标很多，常见的有应收账款、周转次数和天数，存货周转次数和天数、总资产周转率、流动资产周转率等等。这些指标值的评价标准不能简单地与其他行业进行比较，应该拿去与同类型企业、与企业以前年度相比较，否则无法说明问题。

对服装生产型企业(即拥有自己品牌的企业)而言，应收账款周转次数当然越多越好，但是应注意的是服装企业产品淡季、旺季差别悬殊。旺季时销售额大，应收账款也多，淡季时销售额小，应收账款也少，这里还要提醒的是旺季的大量应收账款通常要等到季末(或转入淡季时)方能结算和回收。可以有时淡季周转次数反而比旺季快。

存货周转率(次数)指标，对从事加工的服装企业而言，因存货量少，销售成本主要也是人员工资、福利费及部分制造费用构成的出货成本，分析意义不大。但对从事自创品牌的服装生产型企业而言，该指标则不好把握。这是因为泉州服装生产型企业主打市场、商场。任何一个中小型服装企业在全国各地一般都设有十几个、几十个、甚至上百个的销售点(或专买店，或与批发、零售商合营，或从商场租柜台专营等形式)，产品一出库，即全部送至各销售点因此库存量不多，但这些发出的产品除少部分直接现金销售以外，大部分都属“代销”或类似“代销”的“寄销”性质，如果销不出去都允许退货，至于自设销售点则纯粹是仓库转移而已，这时指标中的分子、分母都没有确定，因为不确定的因素较多，建议按下属销售点(专卖店)报来的实际销售数量来结转销售成本；代销的商场或客户确认的代销清单和对帐单数量确定销售额及销售成本。这样计算来的存货周转率比较真实。

3.盈利能力分析

这种分析指标众多，常见的有销售利润率，资产净利率，成本费用利润率等。

销售利润率可细分的指标很多，有毛利率、税前利润率、净利率等，这个指标值的大小应区别服装企业类型来观察，一般来说，拥有知名品牌的服装企业其销售毛利率高(有的高达300-500%)，但到净利率可能不大(因为销售费用高，管理费用大)，普遍品牌的服装企业其销售毛利率低(可能只有10-30%左右)，但毛利率不一定低(一般5-10%)，从事加工的服装企业因期间费用少，其毛利率与净利率相差不大，但基本能保证盈利，因此在做这种利润率时只能纵向比较无法横向比较分析，视企业经营特点而定。

成本费用利润率这一指标体现企业每投入一元钱所产生的利润是一种投入产出比，指标值越高越好。分析时应注意到服装企业的总体时间跨度，即不能单纯计算某一月份或季度，而应同上年相应时期比较，或全年考核，否则便失去意义。

总之，财务管理人员在分析各种财务指标时不能照本宣科，不能马虎应付，应结合企业行业实际，从分析中发现问题，并查找相应原因，与其他职能部分配合提出相应整改措施，做到防患于未然，方能起到财务管理的作用。

(四)降低坏帐损失

应收账款的管理在财务管理中是个难题，难在收款的问题上，难在坏帐的处理上。财务人员除了要及时准确提供每期应收账款余额报告表外，更主要的应该对应收账款进行分类管理，并对不同类别的应收账款进行不同的催收方式。分类管理的方法上有帐龄分类法和定性分类法、金额分类法等。笔者认为，作为服装财务管理人员更重要的是在不违法的前提下，千方百计地搜集、探查客户收支信息，随时与法律顾问沟通，以便有针对性地采取各种合理收款措施，降低收账成本，做到知己知彼，百战不殆。最大限度突显财务管理之效益。

(五)做好投资决策分析

在财务管理中进行各种投资决策分析是重点和难点，这不是说决策分析的方法困难，而是方法使用中所需的各种数据很难取得或者说即使取得也不好判断其可靠性，这就需要财务管理人员去调查，去搜集，更需要其他职能部门的积极配合。

服装企业的投资大致有以下几类：一、扩大生产规模如添置大中型进口服装设备生产线，增加电平车、专机、厂房建设或租赁等；二、增加销售网点，设专卖店或办事处，这就需要相当于几十万元的前期投资；三、品牌投资，即通过各种质量认证，各种媒体广告，体育赞助，社会公益事业捐赠等投资来创建企业品牌。不管哪一类投资都需要财务人员进行参与投资决策分析。分析时有几个因素不可缺少，一是确定未来期间投资项目的现金流量；二是确定企业筹资成本；三是确定企业最低投资报酬率；四是估计投资期间的风险即通货膨胀率；五是估计投资项目将来的追加投资情况；六是确定相关固定资产的折旧方法及有效使用寿命。以上因素中最难最容易出现波动的是第一项因素，即未来每年投资项目产生的现金流量问题，该因素原则上等于“净利”加“每年折旧额”而净利的确定则需要估计投资项目实施后每年为企业增加的销售额，这需要销售部门，市场开发部门的共同参与，需要财务人员搜集相关资料。此外，通货膨胀率的确定也是一个主观因素，这涉及到国家的经济政策，金融政策以及国际国内的经济环境问题。

尽管决策数据不好搜集和确定，但是只要财务管理人员做好这些前期工作，稳健地做好可能性分析，总比老板的一句话决策好得多，也会使企业减少许多因盲目投资而带来的不必要的损失。

(六)健全财务管理制度

服装企业的生产经营管理简单也复杂，简单的是指其生产工艺、工序比较简单，复杂是指每一款服装所耗用的面料、辅料成本均不相同也不好控制。所以服装企业制订管理制度时确须先弄清楚生产工艺流程及各种材料的单耗情况，才能有针对性地加以管理和控制。

此外，在制订各种财务管理制度时，还须注意保持前后制度的连续性。即只要以前制度中的有关单耗和数据不违背实际或与实际差别不大一般不要随意变更否则将给制度执行当事者或直接管理者造成麻烦也不利于期末的财务分析。

在执行有关费用审批制度方面，要做到“制度”面前“人人平等”，否则将失去制度的权威性。

(七)对财务管理人员适当授权

民营企业老总应给予财务高管们足够的权力，包括财务人员聘用权，工资浮动权，合理的资金调拨权，以实现财务管理的政令通行。

企业管理虽不同政府的行政管理，但没有一个政令通行的环境则难以起到控制作用。财务管理中常见这样的事情，即老总的亲戚好友在企业中担任着诸如：会计、出纳等重要财务角色，他们有恃无恐，对财务高管的决定和安排无动于衷，甚至公开反对，这时老总们该站出来支持财务高管们的决定，否则以后将无法更好管理。

民营服装企业财务管理，因有着“民营”这一财务主体，既为财务管理活动提供灵活，宽松的管理环境，同时也给财务管理控制效果蒙上一层看不见的面纱，如何排除民营主体带来的人为障碍，尽快提高民营服装企业的财务管理素质，全面实现财务管理利润最大化的管理控制目标，将是民营服装企业老总们和财务高管们一个长期探讨和磨合的重要课题。

[1] 杨灿荣.泉州民营中小型企业财会管理探讨[J].福建商业会计，2005，(3)：72-76.

[2] 注册会计师协会.财务与成本管理[M].大连：东北财经大学出版社，2008:276-281.

[3] 廖世忠.加快海西金融崛起的财政政策研究[J].福建财会研究，2011,(4):37-42.

[4] 唐全信，林翰. 为跨越发展提供坚强的财力支撑[J].福建财会研究，2011,(1):68-73.

[5] 金莲淑.认真总结改革发展经验再创会计理论事业辉煌[J].会计研究，2008,(7):64-66.

[6] 郭道杨.论中国会计改革三十年[J].2008,(11):65-68.

[编校：杨琴]

Present Situation and Countermeasures of the Financial Management of Private Enterprises in Quanzhou

LI Qingyang

(Quanzhou Vocational and Technical College of Economic Business,Quangzhou Fujian 362000)

Clothing enterprises are the main force of Quanzhou private enterprises,the weakness and the chaos in financial management seriously restrict the development of clothing enterprises,and how to abandon the traditional financial management mode,the rigid traditional financial management mode,and the transformation of the old family management ideas into the development of Quanzhou garment enterprises becomes a driving force of development. To formulate a reasonable system,strengthen financial analysis,and accelerate the pace of capital turnover and other measures will be essential to the financial management of private enterprises in the management of passive and weak situation.

private garment enterprises in Quanzhou; financial management; problems and countermeasures

2016-05-04

李清阳(1968- )，男，福建泉州人，讲师，注册会计师，研究方向为财务会计管理。

F426.88

A

1671-9654(2016)03-058-07