强心：合理压缩层级

强心：合理压缩层级

5月18日国务院审议通过的《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》中提到，2016年会选择一批中央企业启动压缩管理层级和压减法人层级、法人单位试点，力争用三年时间，使多数中央企业管理层级控制在3—4层以下，法人单位减少20%左右。

国有企业管理层级多、管理链条长、法人单位数量多已经成为国有企业效率低下的重要原因。

国务院国资会主任肖亚庆日前表示，目前中央企业的管理层级仍比较多，大部分都有四五级，还有更多层级的，对此必须改革，压缩管理层级。

清华大学中国与世界经济研究中心研究员袁钢明认为，本轮国务院明确提出央企“瘦身健体”是要削减央企庞大、臃肿的层级，转变管理方式。从经营层面要缩短战线，聚焦主业、集中优势，把亏损的、没有竞争优势的部分减去；从体制、组织结构层面，对央企过于复杂的行政层级结构，进行必要的简化。

历史原因致金字塔堆叠

部分央企层级多，情况复杂是不争的事实。有关部门负责人向总理汇报时介绍，目前有34家央企的管理层级超过5级，最多的甚至达到了9级。在与中海集团合并重组之前，中远集团甚至有11个层级。

李克强总理曾说：“我在地方工作的时候问过一家国企的董事长：‘你们到底有多少家下属公司？’他一开始回答80多家，第二次说100多家，结果我们的工作组下去摸底，发现竟有200多家！”

“连董事长自己都说不清楚自己的企业到底有多少家子公司、孙子公司，这怎么能提高企业管理效率、增强竞争力呢？”李克强总理说。

从管理学角度讲，企业管理有两种模式，一种叫“金字塔”式，另一种叫“扁平式”。国有企业在管理过程中一般都使用“金字塔”模式。“金字塔”模式存在的问题在于，信息传达是逐层递减的。最顶层的意志，经过中间管理层的解读，再传达到最基层的员工。中间层越多，最终传达到员工时的意图与最高层本意差距就越大。而且结构层次多，各种审批流程冗杂耗时，跨部门合作等行为会更加加剧这种混乱。这也是目前国有企业效率不高的原因之一。

之所以形成这么多的层级，每家公司都有每家公司的历史和现实原因。

中远集团之所以曾经有11个层级，与其历史有着千丝万缕的联系。20世纪60年代，中远集团的前身“中国远洋运输公司”成立，同时还成立了广州分公司，随后几年，各分公司相继成立，这些公司随后都转变成为具有独立法人资格的子公司，旗下分别拥有油轮、集装箱、干散货等多种船队，每家子公司规模都不小。后来，多家船厂、船务代理公司、船舶燃料供应公司又相继被并入中远集团，中远集团的投资范围也扩大到更多领域。中远集团曾经取得过傲视群雄的业绩，每年都有上百亿的营业收入。

那时，中远集团制定的战略是“下海、登陆、上天”，下海就是搞航运，登陆就是搞房地产，上天就是搞航空货运公司。结果到1998年，公司的全年利润只有5.18亿元，主营业务航运业却出现大幅度亏损。

1998年，魏家福接下了烫手的山药，担任中远这艘大船的“船长”。他开始对中远的“混乱格局”进行梳理。通过业务整合调整，才把公司从11个层级压缩到9个。

如今已经并入招商局旗下的中国外运长航集团副总裁张建卫告诉《国企管理》：“我们集团的管理有8个层级，是历史原因造成的。国有企业在改革的过程中出于自身原因需要调整，调整过程中有重组，小的省公司合并重组之后形成区域公司，比如青海公司原来属于二级公司，整合后，青海上面有西北区公司，青海分公司原来由二级就变成三级公司。招商局集团属于一级公司，中国外运长航集团公司是二级公司、中国外运长航股份公司成为三级公司，以华东区为例，华东区公司就是四级公司，华东区下面有江苏公司就是五级公司，江苏公司下面有苏州公司就是六级公司，苏州公司下面有昆山公司就是七级公司，昆山公司下面有保税区的公司就是八级公司。”

“以产权为纽带的多级化管理模式是央企管理层级过多的重要原因。”中国人民大学校务委员会副主任杨瑞龙在接受《国企管理》采访时说，“集团公司控股上市公司，上市公司再向外扩张，建立一个‘孙子公司’，以此类推，导致央企管理链条的拉长，进一步导致央企总部对下级公司控制效率逐级递减。”

业务关系分割难也是造成层级过多的原因之一。中国企业研究院首席研究员李锦以石油行业的央企为例分析层级关系时说：“石油主公司为一级央企，其旗下负责运输、勘探的子公司为二级央企，给勘探子公司提供装备、材料供应的则是三级央企，供应子公司旗下还有机电、机械等子公司，还可设立不同城市的分公司。这样导致其机构臃肿而庞大，层次过多，管理效率自然十分低下。”

压缩层级的“明星”公司

在压缩层级过程中，已经有一些企业已经率先上阵取得了一些成效。

作为一年前刚刚组建的新央企，五大发电集团之一的国家电力投资集团公司就晒出了瘦身成绩单。

国电投集团总部部门数量“砍掉了”一半。为将传统上“管一切”的总部改革为资本运作平台，国电投将总部大幅“瘦身”。相比于组建之前，总部部门数量由36个减为17个，人员由400余人减为260余人。总部“瘦身”之后，原有的权力大面积下放；总部权力项目由249项精简到117项，下放比例达57%，生产运营职能全部下放。

如此大刀阔斧地瘦身行动，可以为即将合并重组的大型央企提供一定的借鉴意义。

中粮集团近年来进行了大量的并购重组工作，具有较强的资本运作能力。2005-2013年，中粮共完成近50起并购项目，投资额146亿元。而吸收合并华粮集团、华孚集团，并购来宝农业100%股权、尼德拉51%控股权，使得中粮集团管理的企业资产规模、人员规模都大幅增加。

中粮集团也在此基础上晒出瘦身计划：“瘦身”计划结合国有资本投资公司改革要求，压缩管理层级，实现三级管控，法人单位减少20%，通过3年时间实现“十三五”期间提质增效。

中粮集团党组书记、董事长赵双连表示，中粮集团瘦身健体目标是改革体制机制，按专业化经营、产业化发展理清职能，下放权力、搞好企业、提质增效，做大做强优势核心产业。

中粮集团在这一系列“瘦身”举措的同时，还将下大力气开展“健体”，改善资产运营质量，提升净资产回报水平，提质增效。

中粮集团将依据“改造提升一批、强化管理一批、兼并重组一批、淘汰退出一批”的总体原则，在“十三五”期间加大系统减亏的力度，三年时间内完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的主体工作，亏损企业亏损额减少50%以上、亏损面显著下降。中粮集团宣传部门披露，中粮集团共计确认在集团内改造提升类企业65家，强化管理类企业91家，兼并重组和淘汰退出类企业102家。

中粮屯河6月14日发布公告称，拟收购中国糖业酒类集团公司（以下简称中糖集团）下属7家子公司。中粮屯河此次收购的资产包括广西中糖物流有限公司100%的股权、河北中糖物流有限公司100%的股权、湖南中糖物流有限公司100%的股权、河北中糖华洋物流有限公司87.5%的股权、辽宁中糖物流有限公司100%的股权、漳州中糖物流有限公司97.15%的股权以及中国糖酒集团成都有限责任公司100%的股权。收购总价为5.44亿元。中粮屯河分析此交易“有利于巩固公司在食糖业务的优势地位，弥补公司在国内仓储能力的不足，符合公司的长期发展战略”。

中糖集团是中粮集团下属的全资子公司，其食糖业务于2015年8月被中粮集团委托给中粮屯河管理。此次收购完成后，原属于中糖集团的大部分糖业资产将转至中粮屯河旗下，开启了糖业板块的资产整合。

想要成功压缩管理层级，就需要把权限及时下放。国机集团董事长任洪斌说：“建议国资委要大胆给企业授权，并且引导和鼓励央企给下属企业再授权。比如投资项目，下属企业常常要向集团总部介绍项目情况，再由总部决定是否做这个项目，但事实上，总部掌握情况的深度和广度往往不如实施这个项目的企业，这种情况极不利于企业发展。”

压缩到3-4级并非一刀切

虽然压缩管理层级和法人单位已经确定为国有企业瘦身健体的方法，但是《国企管理》记者在调研中也发现，这对于很多企业来说并不是那么容易。

国企管理专家吴幼喜博士在接受《国企管理》记者采访时说：“央企的体量太大了，不少央企的一级公司、二级公司都仅仅是管理机构，而不是经营机构。如果硬性规定央企必须压缩成三级或者四级公司，那么需要对央企一级公司、二级公司的功能要重新定位，它们或许必须要从‘只负责管理不负责经营’的定位中跳出来，但这会产生与市场之间的矛盾。”

招商局集团董事长李建红接受《国企管理》记者采访时对于放权问题也给出了一个答案。他说，“压缩管理层级虽然对我们这种层级很多的企业来说不容易，但也在尽力做。不过提高企业的运营效率，这是一定可以做到的。”

吴幼喜显然也赞同这一方案，他说：“在广阔的市场环境里，总部对终端客户的服务可能会出现跟不上、不到位的问题。因此不能简单地认为管理层级多就一定要压缩。重点不是放在压缩层级，重点要放在如何提高企业的经营效率。把效率抓住的话，所有的企业都有压缩成本的冲动，企业会自发地进行合理的改革。”

吴幼喜对压缩层级的建议是：“要一下子完成压缩层级恐怕不现实，国资监管部门需要每个企业摸一下情况，做一下分类。分类后看看哪些是企业经营管理层需要的，哪些是可以拆并法人数量和管理层级的。”他认为，首先要查清法人数量。“因为有的层级管理好几家企业，甚至十几家企业。先把法人数量摸清、清理之后再考虑层级问题比较合适。”

中国企业研究院首席研究员李锦对记者表示，“从理论上来说，组织效率的提升需要指挥链条最短，因而压缩大型组织的管理层级，实现扁平化，对于组织效率提升十分重要。但是，如果将这样一个管理趋向用一个通用的指标‘3—4级’来约束所有的中央企业，那就可能是一刀切了。”

李锦认为：“现实中的企业，投资中心可能不是一级，还可能出现两级，第一级是产业群的投资中心，第二级是专项产业的投资中心。实际有很多复杂的情况，一概用3—4级来要求可能做不彻底。当然，总理讲到多数央企管理层级压缩到3—4级以内，并不是“一刀切”，还是有余地的，而且是用3年时间。”

剥离副业做大做强主业

伴随着“瘦身健体”“压缩层级”而来的是剥离非主营业务。

央企中一位专门从事剥离非主营业务的工作人员告诉《国企管理》：“我在资产公司，分管的就是主辅分离，企业改制的工作。‘瘦身健体’包括两个方面，一方面是削减和压缩层级，提高办事效率，另一方面是不良资产剥离。”

杨瑞龙对《国企管理》说：“因为信息不对称，可能导致下级公司的利润总部收不到，但对下级公司的风险，控股公司却要承担相应的责任。想要解决这些问题就要控制国企对外的股权投资数量，防止其累积过多风险。在国企向外投资的过程中，有相当一部分投资是与主业不相关的。国企的瘦身，还是要把主营业务做强做大，把非主营业务剥离。”

剥离非主营业务让央企不再臃肿，看似简单，但其实里面有很多利益纠葛。专门从事剥离非主营业务的那位工作人员告诉《国企管理》：“比如一汽，主营业务是造汽车，卖保险只是副业。但是卖保险比造汽车利润率高，能因为保险是副业就把保险分出去么？不能。但是汽车生产能停么？当然也不能。”

这些话也印证了审计署负责人此前给总理汇报所讲的情况，那就是部分央企存在投资行业过多、过宽等问题，造成“主业不主、副业不副”。

吴幼喜说：“在宏观经济不景气的情况下，让企业剥离能盈利的非主营业务确实存在难题。剥离之后谁来接手也是一个难题。这样央企又要面临新的重组，把剥离出来的非主营业务进行重组，这个工程巨大，不是能轻易完成的。”

对此，张喜武认为，对于一个企业而言，主业决定了方向，决定了企业的重心和企业发展的成就，作为一个企业来说，主业相当于一个树的主干，如果主干挺拔，树就能长成参天大树，就能成为栋梁之材。聚焦主业是企业发展的一个正道。人间正道是沧桑，企业不是要逐眼前小利，也不是要逐明天的短利，作为一个中央管理的企业，更要逐国家的长远大利，要逐民族振兴的远利。聚焦主业、坚守正道才能更好地服务于国家的发展战略，否则就是不务正业。

杨瑞龙态度鲜明地说：“主业亏损要查清原因。是不是行业内的企业都亏损？很多国企是把主业带来的资金优势、品牌优势代入非主营业务，这样非主营业务自然做得好。做强做大国有企业不是一般意义的把国有企业越做越大，是要做强做大主业，这也是国企瘦身健体的核心问题。”