浅谈企业绩效管理

王慕景

绩效就是业绩和成果，可简单地理解为是企业的利润，绩效是企业管理中的核心问题，也是企业管理中的难题。

一、绩效管理的作用

绩效管理，是指为实现公司的战略目标，采取科学系统的方法，通过对全体员工的工作表现、工作态度、工作业绩进行综合考核评价，给予恰当的奖励惩罚，从而达到充分调动公司员工的工作积极性，不断提高公司员工的综合素质和业务水平的手段和过程。

绩效管理可以促进公司战略的实施， 它可以将职工个人的发展与公司战略目标有效的结合起来，通过不断地改善职工个人业绩，部门业绩来持续改善公司业绩，确保公司的战略目标的实现。绩效管理还可以帮助公司及部门领导不断地提高管理水平，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每一位员工都可以清楚地明确自己的工作方向与目标，并以最有效的方式，朝著目标方向前进，确保员工的工作行为与公司的发展目标保持一致，最终达到双赢局面。

二、树立科学的绩效观

绩效管理本质就是根据绩效结果完成情况进行考核奖励，是公司薪酬发放的依据之一。绩效管理是为了激发员工和企业的活力，凝聚员工士气。管理者要善于运用绩效管理的激励机制，充分调动员工的工作积极性。

加强企业管理者和职工对绩效管理的认识，树立科学的绩效管理观。首先，要深刻理解绩效管理的基本内涵，认识绩效管理对于提高企业员工工作效率、实现企业整体战略的重要意义。其次，要以满足和实现员工的全面发展为重点，树立“以人为本”的绩效管理理念，以满足员工在工作环境、薪酬待遇等方面的合理需求为基本手段，使员工价值观与企业价值观基本保持一致。

三、建立科学的绩效机制

绩效机制是绩效管理过程中内在的考核、管理方式，是从内在引导、激励、约束员工的行为。良好的绩效机制对提升绩效管理发挥着关键性的作用。作为管理者，我们要深思所在企业绩效机制有没有问题，有没有不合理的地方。我们要根据考核指标影响经营、效益的程度而设计权重，按得分权重奖励挂钩，大大地调动各公司部门的积极性，从而建立了更加透明、更加公平的科学机制。

1.设立绩效评价指标

（1）绩效考核指标的设计依据

首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，再根据企业的年度经营计划，通过对工作业务流程的详细分析，将企业的各项指标层层分解到部门，再分解到个人。

其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容及工作性质，初步确定该岗位的绩效考核的各种要素。

再次，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色，承担的责任以及与上游、下游之间的关系，来最终确定岗位考核指标和考核权重。

（2）业绩考核指标的分类

业绩考核指标可分为财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标。

财务指标是指可以用货币计量的反映财务状况和经营结果的指标，即使财务指标通常是令人满意的，比较直观，但是它只能反映过去的财务状况和经营结果，都是事后数据，信息摄取比较滞后，对企业以及各方面的发展起不到很好的导向作用。因此非财务指标的引入是个很好的补充，非财务指标可以反映企业未来的业绩，凭借良好的非财务指标可以使企业实现未来的财务成功。

非财务指标可以是定性，同时也可以是定量的，即可以用数据来计量，实际操作中我们通常用定量指标来代替定性指标，定量指标用数据说话，操作性比较强，因此业绩指标必须量化，目标不量化就形同虚设。

绝对指标能够反映评价客体业绩总量的绝对值，相对指标则是两个绝对指标的比率，通常更能体现绩效考核客体的业绩水平，更有参考价值。

2.确定绩效目标

考核指标评价标准明确了企业对员工的工作要求，明确了员工“如何做”、“做到什么程度”，评价标准的设定可以保证绩效考核的公平公正。

绩效目标就是业绩评价标准，指制定达到具体数量和质量要求的绩效标准，是绩效考核的依据。评价标准的制定，直接影响业绩评价的结果，简接影响企业的决策判断和士气动力，因此，业绩评价标准的设定至关重要。如何确定科学的绩效目标，我们不妨从以下三方面进行考虑：首先要与企业的发展战略挂钩，要与年度经营目标一致，将企业的目标层层分解到各经营单位、部门；二要与工作职责挂钩，要能体现员工的工作成绩；三要以客户市场为导向，指引员工为客户提供更好的服务，更好地满足市场需求。

在绩效目标体系中设置数据来源项目，有助于增强绩效考核的客观性和科学性，企业通常使用的业绩标准包括历史标准、预算标准及外部标准等。

（1）在明显缺乏外部比照对象的情况下，为了衡量业绩，企业可以使用历史标准，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。使用历史标准，可比性是主要问题，需要剔除物价变动，会计准则变化、经营环境变化等一些不可控因素或不可抗力的影响。

（2）企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。

（3）业绩评价也可以选取来自外部的标准作为参照物，选取同行业的均值标准或者行业标杆标准来做出比较，研究对手的产品、服务和工作流程，发现对手的竞争优势所在，从而提升自身，缩小与对手的行业差距。

3.确定业绩评价方法

企业的发展过程中需要进行绩效的评价，企业绩效评价是指职能部门按照一定的标准，设定一些量化的指标，对于实现绩效目标的实现，及为实现这一目标所安排的预算的执行结果进行的综合性评价。

评价方法是业绩评价的具体手段。没有科学合理的评价方法，评价结果就会出现偏差，误导评价主体，无法实现评价目标。

20世纪90年代，企业的经营目标经历了从利润最大化向股东价值最大化和企业价值最大化的转变。业绩评价也从短期利润为核心的财务指标考核过渡到以股东价值最大化为导向的价值模式考核。价值模式虽然弥补了利润类财务指标的不足，但毕竟价值估算还是部分基于会计数据。而且财务指标无法涵盖和衡量影响组合业绩的全部因数，尤其是那些具有重大影响又无法量化的因素，例如产品质量、交货速度、可信度、售后服务以及顾客满意度等，因此我们要把财务业绩评价和非财务业绩评价结合起来，并根据企业的实际情况来确定业绩评价方法。

四、严格遵守绩效管理制度

企业执行力，其实也就是绩效执行力，也就是目标的实现能力。领导力不足，常常导致执行力不足。绩效管理的执行问题必须“外有压力，内有动力”，很多情况下绩效管理之所以没有执行力，就是因为内部动力不足。在很多企业，企业领导既是绩效目标的制定者，又是绩效管理流程的破坏者，认为绩效管理只是对下属员工的考核，而将自己置身度外。

管理制度是共同遵守的行为准则，是看得见、摸得着的。管理创新能提升管理，同时制度是决不能放松的，不严格按制度执行，公司的生产经营、管理等系列工作将会是一片混乱，更不用说会创造出好的绩效。现实工作中，不按制度严格执行的事情是存在的，若不纠正风气，会给公司发展带来很大的影响。如有的单位在绩效管理考核中，为了获得奖励，挖空心思地修改完成情况、弄虚作假，这些都严重妨碍了绩效管理工作的开展，给绩效管理工作带来了麻烦，同时对其他被考核单位也不公平。

五、不断完善绩效管理制度

绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。企业在实施绩效管理时，应根据企业自身的情况，找出本企业在绩效管理中的不足，适时地进行改进。通过绩效管理的不断循环，在企业中建立起绩效文化，不断地完善企业绩效管理制度，建立起一个科学有效的绩效管理系统，方能有效地支持企业整体运营，为实现企业的战略目标保驾护航。