国际化人才开发培养模式比较

郑斯予

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）07-000-01

摘 要 国际化人才开发管理理论在识别和培养有潜力人员方面包含三个步骤：一是识别人才的过程（特别是那些具有潜力的人员）；二是计划通过恰当的任务安排和借助风险管理（教练和培训）来开发这些具有潜力的人员的过程；三是做出谁将获得这个工作的决策过程，确保开发计划与个人职业生涯管理的平衡。

关键词 国际化 人才开发培养

国际化人才开发管理理论在识别和培养有潜力人员方面主要分为以下四种具体模式：

1.精英联合方法——日本模式。

招聘对象为顶级大学的毕业生，在招聘时就识别具有潜力的人员：这些人员被安排在不同岗位上，有7-8年的试用培训和开发期，其绩效和表现将被人力资源部门严格监视，并报公司高层；根据表现，那些被认为优秀的人员将获得挑战性的工作，在职业生涯上进一步上升；而剩下的人员将被安排在不重要的工作上。该种模式下，人员具有很高的忠诚度，工作能力和技能水平优异。但是该种模式不利于公司海外机构的本土化进程，因为此种人才开发方法只针对母国人员，成为高级管理人员，而限制当地员工的职业生涯。

2.精英政治方法——拉丁模式。

中高层人员直接来自于顶级大学的校园招聘，是经过仔细筛选、识别的优秀毕业生；这些人员不需要任何试用期直接进入管理岗位，然后根据其绩效水平晋升或淘汰。该模式具有非常强的民族中心主义特色，起源于欧洲公司，一些美国公司也采用该模式。

3.职能开发方法——德国模式。

从大学和工程学校招聘，沿袭德国文化的学徒传统，首先在不同部门间进行大约两年的轮换，提供广泛接触业务和组织的机会，试用期结束后确定匹配其能力的岗位，然后在该职位上上升。该模式招聘的员工具有高深的专业技能，而且不存在跨职能流动，导致管理者很少有超越自己职能的行为，造成组织内沟通和决策缓慢，不适应快速变化的国际竞争环境。

4.管理开发方法——多国模式。

将职能开发的责任授权给当地公司，由当地公司从本土人员中识别具有潜力的人员，而不是母公司和母国人员；经过5-8年的职能训练，甄别出具有广泛潜力的人员，然后在全球范围内进行职业生涯晋升管理。该模式是跨国企业发展的最高人力资源开发模式，能很好的与国际公司的需要相匹配，适合实行高级管理人员国际化的大型跨国企业，但是成本较高、实施难度也比较大。