斯伦贝谢的管控模式与并购策略

曾　涛

（ 中国石油集团长城钻探工程有限公司 ）

斯伦贝谢的管控模式与并购策略

曾涛

（ 中国石油集团长城钻探工程有限公司 ）

先进的管理理念是斯伦贝谢成为全球最优秀油服公司的关键因素。基于对石油工业的深刻理解和对油服行业的准确把握，斯伦贝谢抓住“专业化”和“一体化”两个核心，根据行业发展变化，建立了与商业模式相适应的管控模式，形成统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构，保证资源配置效率和业务流程顺畅。成为行业领袖之后，斯伦贝谢通过管控模式转型积极推动行业商业模式变革，力图重塑行业结构和甲乙方合作关系。此外，斯伦贝谢善于利用并购整合机会，通过目标选择、交易实施和后续整合运作，不断拓展业务范围，壮大规模实力。

斯伦贝谢；公司结构；管控模式；并购整合

斯伦贝谢（Schlumberger）是目前全球规模最大、技术最佳、管理最先进的油田工程技术服务公司。2015年斯伦贝谢的员工人数约10万人，营业收入达到442.5亿美元（包括卡麦龙）①斯伦贝谢对卡麦龙的并购完成于2016年4月1日。因此，文中2015年的营业收入是合并前的斯伦贝谢营业收入额354.7亿美元和卡麦龙营业收入额87.8亿美元之和。，超过排名第二、三位的哈里伯顿（236.3亿美元）和贝克休斯（157.4亿美元）收入的总和。

先进的管理理念是斯伦贝谢成为全球最优秀油服公司的关键因素。基于对石油工业的深刻理解和对油服行业的准确把握，斯伦贝谢抓住“专业化”和“一体化”两个核心，设计公司结构和管控模式，一方面通过管控模式转型，积极推动行业商业模式变革，争取更大的盈利空间，另一方面通过行之有效的并购整合策略不断发展壮大。斯伦贝谢的管理经验可为中国油服企业的改革和发展提供非常有价值的借鉴。

1　灵活的公司结构奠定成功基础

1.1从家族企业到控股公司

斯伦贝谢创立之初只是一个法国家族式企业。康拉德·斯伦贝谢和马塞尔·斯伦贝谢两兄弟管理公司，他们的妹夫亨利·多尔负责技术创新和设备研发，康拉德的女婿让·德·梅尼尔负责财务，马塞尔的女婿雷内·赛杜负责生产运营。家族式的管理保证了员工的忠诚度和工作积极性，帮助斯伦贝谢实现了早期的快速发展。

1919年，斯伦贝谢兄弟以“电法勘探”技术为采矿行业服务，1923年接到第一笔石油业务，1926年在法国巴黎创立斯伦贝谢公司的前身电法勘探公司。20世纪30年代，世界经济大萧条，石油公司为降低成本，推行专业化分工，剥离工程技术服务业务，为油田服务行业独立发展创造了有利条件。

二战爆发和法国沦陷迫使斯伦贝谢的核心人物分散到世界各地，并成立新的公司各自为战。1956年，斯伦贝谢家族第二代领导人皮埃尔·斯伦贝谢打破家族式管理方式，在荷兰海外属地、加勒比海的库拉索岛（Curaçao）注册控股公司Schlumberger Antilles N.V.，整合欧洲、美国、拉美、中东的各家公司，于1962年在纽约证券交易所上市。

成立控股公司之后，斯伦贝谢转变管理理念，采取灵活的公司结构，以满足专业化要求。斯伦贝谢的公司章程中没有任何“石油”、“天然气”或“油气田”字样，是一个纯粹的股权投资公司，可以根据市场形势对公司的业务板块进行有效调整，并且能够非常方便地进行并购、整合或者剥离。

出于财税便利和优惠以及满足监管要求的目的，斯伦贝谢的主要子公司都注册在荷兰、英属维京群岛和巴拿马等低税率国家或地区，层层套嵌的第三、第四级子公司既不按照业务类型，也不按照作业区域进行注册，各级公司的资产和人员结构与母公司的组织架构相分离，尽可能地满足各级公司组织架构的专业化要求。对比哈里伯顿的公司结构，斯伦贝谢的二级公司（2个）、三级公司（7个）、四级子公司（13个）的总数共22个，而哈里伯顿的二级子公司就有32个，斯伦贝谢内部资源配置的效率更高。

1.2公司结构为管控模式和并购整合服务

在传统的管理理念中，公司以获取经济利益和承担社会责任为目标，应尽可能地满足两个基本要求：一方面把生产经营活动拆分成不同的任务，通过专业化分工提高效率；另一方面将各项任务协调整合起来，以实现最终目标。在现代的管理理念中，公司从市场经营主体逐渐变成特定分工协作的载体，或者说是一个资源配置的工具。越来越多的投资者和管理者不再拘泥于传统意义上的公司结构、公司传承、公司控制，而是努力把公司打造成在满足监管要求的前提下，最有利于资源配置、风险管控、创收盈利的组织。斯伦贝谢正是这种先进管理理念的成功实践者。

在斯伦贝谢母公司内部，绝大多数子公司已经变为一种“壳”资源，成为人员、资金、设备、知识产权、品牌等资源的载体，各种资源不会被其所属子公司束缚住，而是能够根据市场情况和总体需要，以盈利为目的地自由流动、自由组合、自由进出。从“资源跟着公司走”到“资源跟着利润走”，保持着总体和各部分的弹性和活力。例如，在某地同一栋楼里工作的斯伦贝谢员工可能分属多家注册在世界各地的公司，人力资源部的员工属于A公司，物资采购部的员工属于B公司，技术和装备研发部的员工属于C公司，物探工程师属于D公司，测井工程师属于E公司。但是他们彼此间的工作配合并不会遇到任何阻碍，财务人员能够将母公司多层级众多子公司的人、财、物流转较好地捏合在一起。

在生产经营管理过程中，斯伦贝谢采用独立于公司结构的管控模式，注册地库拉索（Curaçao）只保留最简单的机构，满足监管要求，在巴黎、休斯敦、伦敦和海牙设立4个公司总部，决策层高级管理人员分驻各个总部或定期流动，负责公司全球业务的战略和运营管理。斯伦贝谢的高级管理层在董事会主席兼CEO之下设5个分管总裁，分别负责作业、油藏描述、钻井、生产和新收购的卡麦龙集团；同时设5位执行副总裁分管财务（CFO）、技术、公司发展与联络、人力资源、投资者关系，以及1位董事会秘书兼总法律顾问和1位首席商务官。决策层之下，形成统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构，在强调专业化、培育单项业务核心竞争力的同时，尽可能地发挥一体化实力，提高整体的业务优势和盈利能力。

斯伦贝谢的公司结构为并购整合提供了极大的便利。通过母公司或各级子公司，斯伦贝谢可以非常容易地对目标公司实行股权收购或换股并购，在整合过程中将新并购的公司拆分成业务单元融入现有组织架构，对新增资源迅速优化配置，对新增业务能力迅速消化利用。

2　与商业模式相适应的管控模式

管控模式又称为运营管理模式，是指企业运营中各种要素之间的关系以及它们支持企业实现愿景和战略的内在驱动方式。完整的管控模式一般涵盖：1）资源配置，包括组织架构、汇报路线、职责分工和资源调配方式等；2）业务流程，包括基本职能、生产活动和技术革新履行的方式；3）领导与管控；4）员工与文化。本文着重讨论资源配置和业务流程。

2.1统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构

20世纪90年代中后期，国际原油价格长期低位运行，作为甲方的石油公司为降低成本，在油田工程技术服务行业中推行采购驱动型承包模式（Procurement-driven Contracting Model），即作业者的技术团队进行油气开发项目的范围选择和技术设计工作，将项目开发分解为大量的单项任务，以单一产品线合同（Single Product line Contract）的形式由采购部门进行招标，通过油田工程技术服务公司之间的竞争寻求每项任务的最低价格，实现甲方的最高收益（见图1）。

图1　采购驱动型承包模式

这种油服行业商业模式促使斯伦贝谢公司对其管控模式进行了数次重大调整。1998年之前，斯伦贝谢由5个独立的业务板块事业部组成，各个业务板块事业部独立核算，独立管理。1998年，斯伦贝谢改为以业务板块为主、地域组织为辅的矩阵式组织架构，将部分决策权从业务板块转移到地域组织，以便顺应单项任务招标的新形势，更好地满足甲方需求。2008年，斯伦贝谢将各业务板块的研发与工程组织进行整合，建立统一的研发管理平台。2010年，斯伦贝谢将各业务板块的供应链、运输、设备管理、后勤、维修、分销等服务支持组织进行整合，建立统一的服务支持管理平台。

经过10多年的调整，斯伦贝谢形成了统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构（见图2）；统一的职能管理平台涵盖技术研发、设备制造、服务支持、公共关系、投资者关系等多个职能管理领域，为各个业务板块和地域组织提供共享式的后台支持服务，以全球标准化职能管理为主轴，实现资源协同、提高服务质量、降低管理成本。

在职能管理平台的基础上，斯伦贝谢设立油藏描述、钻井和生产三大业务集团，2016年4月完成对卡麦龙（Cameron）公司的并购整合后，新增设第四个业务集团——卡麦龙业务集团。每个业务集团下属相关业务和技术单元，分别负责业务链条上的作业、人员设备物资调配和财务等工作，以业务链条为核心，培育单项业务的市场竞争力。

与业务集团并行，斯伦贝谢设立北美、拉美、欧洲/独联体/非洲、中东/亚洲4个大区的35个地理市场区域单位（GeoMarket Region），每个地理市场区域单位负责当地的市场开发、生产运营和综合协调，为公司创造价值。

图2　斯伦贝谢的组织架构

2.2职责分工、资源配置与流程标准化

在统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构中，资源配置的权力分解到各个层级，并向培育业务竞争力和创造价值方面倾斜。

集团总部层级承担战略决策和管理职能，制定和推行标准化政策和制度，进行业务集团之间的资源分配和绩效监督。集团总部层级管控的重点是资源协同：一方面通过搭建和完善统一职能管理平台，将分散在各业务集团和各地理市场区域的职能管理机构及其功能进行整合优化；另一方面通过并购和后续整合，将新公司、新业务与原有的业务和技术单元进行重组，将新公司的办公场所和设施与原有的地理市场区域单位进行重组，降低管理成本，提高集团效率。

业务集团层级承担所属各专业的发展和竞争力培育职能，制定和推行各专业的工作标准和统一流程，进行各专业之间的资源分配和绩效监督。业务集团层级管控的重点是竞争力培育：一方面提高所属各业务和技术单元的技术能力、降低成本，提高利润率和市场竞争力；另一方面跟踪所属各专业的发展态势，及时了解竞争对手的情况，提出应对策略或并购建议，确保斯伦贝谢的各个业务和技术单元都处于行业领先水平。

大区和地理市场区域单位层级承担本地的市场开发和生产运营职能，遵循市场所在国的法律法规和监管要求，制定并推行特殊性或补充性的工作制度，满足客户需要，保证价值创造的最终完成和收入利润的最终实现。大区和地理市场区域单位层级管控的重点是价值创造：一方面根据客户需求调整产品和服务发展方向，提高质量；另一方面依托斯伦贝谢的技术和管理创新优势引导客户需求，开发新市场，推动收入规模和利润水平不断提高（见图3）。

与此同时，在组织架构中，各项业务流程趋于标准化，各个层级中的人员按照专业、管理、服务流程来扮演不同的角色，进行汇报并接受考核。目前，斯伦贝谢80%的业务来自采购驱动型承包模式，管控模式与商业模式的高度适应保证了斯伦贝谢决策制定、资源配置和风险管控等多元管理目标的共同实现，帮助斯伦贝谢在过去20年间快速发展，从油服行业的第一集团中脱颖而出，在成为行业领袖的同时，逐渐具备了与客户一起重新定义商业模式的实力。

图3　斯伦贝谢的管控目标

3　管控模式转型引领商业模式革命

3.1采购驱动型商业模式制约行业发展

20世纪90年代中后期采购驱动型承包模式兴起时，斯伦贝谢虽然已经成为油服行业的巨头之一，但是规模实力与众多竞争对手仍处于同一个档次，与客户的谈判能力不足，只能被动接受客户主导的商业模式。

采购驱动型承包模式过分强调专业化，不允许油服公司进行最具有技术含量和商业价值的项目设计、优化、执行工作，导致油气开发项目越发碎片化；同时，采购驱动型承包模式没有给油服公司提供足够的激励，油服公司的投入不足，使得工作完成水平向最低要求看齐。碎片化的工作分解和最低要求的实施，导致油气开发项目的整体完成效果无法达到最优，作业者和油服公司在油气开发方面的实质性进步有限，特别是在开发复杂油气资源时无法有效控制成本。过去10年间，全球勘探开发投资增长了4倍，石油产量却只增长了15%。与此同时，油服行业的整体利润率越来越低，越来越多的油服公司陷入低价、同质化竞争的陷阱无法自拔。

3.2“转型计划”提升一体化服务能力

早在1995年，斯伦贝谢就设立了独立的一体化服务部门，最初在一些石油工业不太发达的地区为勘探开发能力不足的甲方提供一体化服务。经过20年的发展，斯伦贝谢的一体化部门现有约6000名员工，能够同时运营55个项目。但是，在油服行业的主战场北美地区，甲方并不认可一体化服务，规模壮大、业务链条完善后的斯伦贝谢计划打破这种现状。

2012年开始，斯伦贝谢有针对性地实施“转型计划”。第一是对组织架构进行微调，在业务集团内部进行专业单元合并，削减人员编制，培养多业务技能的复合型人才；同时对人员岗位进行整合，将不同地理市场区域单位中相同职能的岗位集中统一管理或将其进行合并，既强调了政策的统一，又降低了成本。第二是整合信息系统，将各种业务操作系统、职能管理系统和数据库的前端操作入口整合到一个统一的界面，使各种系统和数据库互联互通。第三是加快技术系统创新升级，将开发重点从独立发展各个单项技术转移到集中创建完整的数字化技术系统，借助大数据分析和机器学习领域的新进展，通过软件控制和优化技术，将原有的硬件设备和产品组合在一起，以“一体化技术系统”的形式提供给客户。

例如，斯伦贝谢正在研发的“陆上钻井一体化技术系统”，包括一体化钻井平台、数字化地表和井下设备，以及能够大幅提升操作效率的优化软件。斯伦贝谢对外提供一体化服务的前提是其内部专业化基础上的一体化整合：其钻井设备中的顶驱、钻杆操作、防喷器来自2016年并购的卡麦龙业务集团；钻机设计技术来自2015年并购的T&T Engineering Service；设备制造由2015年斯伦贝谢和德国的Bauer Maschinen GmbH建立的合资公司完成；优化软件由休斯敦和北京研发中心提供；大数据和云计算技术则由美国加利福尼亚州门洛帕克研发中心提供。斯伦贝谢计划于2016年下半年在厄瓜多尔和美国测试这项一体化服务，并将于2017年正式投入市场。

3.3推动商业模式革命，力图实现甲乙方一体化发展

斯伦贝谢“转型计划”的最终目的是掀起油服行业的商业模式革命，用结果驱动型承包模式（Results-driven Contracting Model）重塑油服公司与石油公司之间的合作关系，充分发挥彼此互补的业务能力，双方更合理地分担风险、分享收益。

目前，斯伦贝谢在“标准化服务产品”的基础上，为新的商业模式准备了三个层级、四个类别的一体化服务产品。第一层级为“一体化服务管理”（Integrated Services Management， ISM），将一个油气开发项目中的若干个斯伦贝谢产品线进行统一规划、计划和协调；第二层级为“一体化钻井服务”（Integrated Drilling Services， IDS）和“一体化生产服务”（Integrated Production Services，IPS），在绩效合同模式下提供项目管理、工程设计、技术优化等一整套产品和服务；第三层级为“斯伦贝谢生产管理”（Schlumberger Production Management， SPM），则将一个油气开发项目所需的全部产品、服务和管理都整合在一起，几乎等同于作业者和多家油服公司的工作总量（见图4）。

例如，斯伦贝谢与Golar LNG公司组建了一家液化天然气生产合资公司OneLNG，开发闲置天然气（Stranded Gas）②闲置天然气，指发现于天然气田中，但由于物理（规模太小，或者气田位于天然气需求饱和区，或远离需求市场）或经济（开发或运输成本过高）等原因未被开发。目前，约40%的全球探明天然气储量被闲置未开发或在原油开采过程中作为伴生气被烧掉。，斯伦贝谢提供天然气开发方面的全部服务，Golar LNG公司提供浮式液化天然气处理设备和技术。斯伦贝谢宣布，一体化服务大大降低了风险、减少了成本、加快了开发速度，彻底改变了许多闲置天然气项目的经济可行性。以相对贫瘠的资源为突破口，斯伦贝谢有希望实现甲乙方一体化的设想，为未来发展赢得更广阔的空间。

4　服务于发展战略的并购整合

优化管控模式的同时，斯伦贝谢始终将并购③并购，一般指兼并（M erger）和收购（Acquisition）的简称。兼并，又称为吸收合并，指两家或更多家独立公司合并组成一家公司，通常由一家占优势的公司吸收其他公司，即一家占优势的公司的股东间接控制其他公司。收购，指一家公司用现金或有价证券购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的全部或某项资产的所有权，或对该公司的控制权。随着交易模式的复杂化，兼并与收购之间的界限越来越模糊。因此，本文不讨论某次交易具体属于兼并还是收购，而是统称为并购。整合作为发展壮大的重要途径。斯伦贝谢的并购之路始于1952年，利用二战后全球石油开发的良机，收购法国Forex钻井公司的50%股份，以测井王牌的身份向油服领域各个细分专业进军。截至2016年上半年，斯伦贝谢在过去64年中共进行了约110次并购，完成10次大规模合资合作，并购公司107家，整合后出售或剥离公司12家。通过并购整合，斯伦贝谢吸纳了代表行业未来发展方向、经过一段时间市场竞争检验的新技术和新装备，持续扩展业务领域和市场范围，强化技术装备领先实力，增加全球范围的市场份额。随着体量增长和行业地位提高，斯伦贝谢对其他公司的吸引力和压迫力越来越强，并购速度也越来越快。进入21世纪之后，16年间完成并购50次，数量接近此前半个世纪的总和。

4.1并购目标的选择标准

对于并购目标的选择，斯伦贝谢主要注重三个方面的因素，尤其是在进入21世纪之后。

第一，目标公司是否拥有先进的技术装备，尤其是斯伦贝谢不具备的特色技术装备。例如，2007年收购的InnerLogix公司是勘探开发数据质量管理（DQM）软件的市场领袖；2008年收购的Staag Imaging公司拥有最先进的地震数据深度成像处理技术；2016年收购的SaltelIndustries公司则是制造膨胀式封隔器和膨胀套管最优秀的公司之一。

图4　斯伦贝谢的一体化服务产品

第二，目标公司对斯伦贝谢的业务有补强或延伸作用。许多目标公司可以直接转化为独立研发机构，加强斯伦贝谢在某一个细分专业领域的技术研发实力；或者帮助斯伦贝谢延伸产业链条，为现有客户提供更多服务。例如，1998年并购的Camco International公司补足了斯伦贝谢在完井业务上的短板；2010年并购的Smith International公司使斯伦贝谢的钻头业务一跃成为世界一流。

第三，目标公司的体量要相对较小。这一方面便于通过监管审查，另一方面便于后续整合，斯伦贝谢几乎没有以增加市场份额为目的去收购与自身业务同质化程度高、与自身体量相差不多的公司，而是选取那些体量小、人数少的公司。斯伦贝谢收购的绝大多数公司的员工人数都在数十人到数百人之间，资产规模也不大。迄今为止最大的两次并购，Smith International公司的体量只占合并后公司的12.8%，卡麦龙公司的体量只占合并后公司的10%。

4.2“不熟不做”的并购原则

斯伦贝谢在并购实施过程中，坚持“不熟不做”原则，一般先与并购目标公司进行长时间的业务合作或共同组建合资公司，全面了解目标公司的业务特点和运营方式之后，再进行并购。迄今为止，斯伦贝谢总共与业务伙伴组建了10个大型合资公司，其中5次以斯伦贝谢并购对方持有的合资公司股份或对方公司为结局。例如，斯伦贝谢先与擅长人造钻石技术的美国Novatek公司进行合作，2014年推出锥形截齿产品StingBlade，取得良好的市场反应之后，于2015年9月完成并购。这家拥有超过600项专利的小公司进一步充实了斯伦贝谢的钻头研发团队。

对待大规模并购，斯伦贝谢既耐心又谨慎。2012年，斯伦贝谢拿出Framo Engineering公司，卡麦龙拿出水下设备制造业务，组建合资公司OneSubsea，迅速在海上油服细分专业市场上异军突起；2016年4月斯伦贝谢完成对卡麦龙公司的并购。通过3年多的时间，实现海上业务的突飞猛进。

4.3善于消化的后续整合策略

如果没有成功的整合消化，斯伦贝谢不可能在100多家公司的基础上打造出世界最大的油服公司，其并购后的整合策略更加值得研究。

第一，善于化整为零、归并同类项。对于收购到手的公司，斯伦贝谢并不是照单全收，独立运营，而是按照业务链条将其化整为零，将各个业务单元与自身原有业务单元或其他并购来的公司业务单元进行同类项归并，组成专业化公司，纳入整体组织架构之中，放在各类支持平台上统一管控，促进其按照公司的整体战略来发展。例如，斯伦贝谢在20世纪80年代通过并购进入物探领域，将多家公司整合为行业两强之一的Geco-Prakla；又以此为基础，通过“先合资、后并购”组建世界最大的物探公司WesternGeco。此后，斯伦贝谢不断并购拥有先进技术或特殊市场的中小型物探公司，完全主导了物探业务的发展方向，将细分业务市场中利润率最高的工作量牢牢掌握在手中。

第二，勇于壮士断腕，利用资本市场及时止损。盈利是斯伦贝谢并购、整合以及出售资产的根本出发点，主营业务方向甚至是公司的发展规划都可以跟随盈利而进行调整。例如，斯伦贝谢在很长一段时间里都将自己定位为电子技术公司，从未放弃对电子技术类公司的并购。在信息技术蓬勃兴起的20世纪90年代中期，斯伦贝谢不仅将新技术应用于油服业务，而且并购了一批相关公司，大举进军智能卡、芯片卡、网络信息传输等信息技术市场。然而，互联网泡沫的破灭使得信息技术业务一落千丈，斯伦贝谢壮士断腕，毫不犹豫地止损出局，彻底退出与油服无关的业务。

5　结语

自2014年夏天原油价格暴跌以来的两年多时间里，全球油服市场量价齐跌，行业内部哀鸿一片，所有油服公司的收入、利润均大幅下跌，斯伦贝谢概莫能外。但是，凭借着先进的管理理念和卓越的管控模式，斯伦贝谢有效实施“转型计划”，争取更大的盈利空间，成功并购整合卡麦龙等一系列公司，实现跨越式发展，在行业困难期逆势而上，进一步巩固行业霸主地位，其成功管理经验值得中国油服企业学习借鉴。

第一，斯伦贝谢统一职能管理平台上的“业务－地域”矩阵式组织架构比较适合规模较大的油服企业，能够有效解决内部层级之间一些领域管理职能重叠、另一些领域管理职能缺失的问题，可以降低管理成本，提高整体效率。

第二，斯伦贝谢的一体化服务模式已经成为未来油服行业发展的风向标，为企业摆脱低价恶性竞争提供了思路。需要注意的是，斯伦贝谢的一体化服务模式建立在优秀的单项产品和服务基础之上，重点在于系统性的整合和优化，低水平的打包捏合可能会适得其反。

第三，在油服行业面临深度整合的大背景下，斯伦贝谢的并购整合战略和实施技巧，特别是并购目标选择、并购过程把握以及后续整合策略值得进一步研究。

（本文参阅了斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯、卡麦龙公司的2015年年报。）

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编辑：王立敏

编审：周勇

Schlumberger's management-control model and M&A strategy

ZENG Tao
（CNPC GreatWall Drilling Company）

Advanced management philosophy is the key factor for Schlumberger to be the best oilfeld service company in the world. Based on the profound understanding of petroleum industry and the accurate grasp of oilfeld service work， Schlumberger catches two cores， namely specialization and integration. According to industry's recent development and changes， Schlumberger has established new management and control mode matched to business model and forms an organizational structure of“Business-Region Matrix” on the uniform functional management platform to guarantee the efciency of resource allocation and fuency of business processes. After being industry leader， Schlumberger positively promote the revolution of industrial business model by using management and control model transformation in order to reshape the industrial structure and rebuild cooperation relationship. Moreover， Schlumberger is good at implementing merger & acquisition to continually enlarges business scope' and strength by shrewdly selecting targets， carefully proceeding transactions and prudently executing consequent integration.

Schlumberger； corporate structure； management and control mode； M&A and integration

2016-08-25