机械加工设备贸易公司的组织绩效管理分析

2016-10-19高惠娟张鹏飞

中国市场 2016年35期

关键词：绩效考核考核目标

田　间,赵　松,高惠娟,张鹏飞

(西安超越机电技术有限责任公司,陕西　西安　710077)

机械加工设备贸易公司的组织绩效管理分析

田间,赵松,高惠娟,张鹏飞

(西安超越机电技术有限责任公司,陕西西安710077)

制造业是推动我国经济增长的主要动力,作为设备供应商的贸易公司,在制造业中也扮演着重要的角色。设备公司也越来越重视人力资源管理的重要性,因为良好的绩效管理体系不仅能够激发员工的工作热情,而且能使企业在激烈的市场竞争中,建设自己的品牌特色对企业的发展有很大的好处。文章主要以某机电技术公司为例,对其绩效管理进行了分析,针对存在的问题进行剖析并提出了相应的改善措施。

制造业；绩效管理；绩效考核指标

1　公司绩效管理的基本构架

目前经济全球化在快速发展,信息时代也随之到来,市场竞争更加激烈。一个国家要想在发展的浪潮中取得优势,必须提高其整体的绩效和效能。在这一背景下,“绩效管理”这一概念也随之应运而生。当前的制造业设备贸易公司,面对国家政策收紧和成本上升,利润下滑的现实,公司承受着前所未有的压力。如何留住有用人才和消除不合适的员工,如何提高员工的工作效率,实现企业利润的提升,怎样提高绩效管理的有效性,都是公司必须面对的挑战。

1.1绩效管理基本流程

企业要进行高效的绩效管理就必须先有管理的流程体系,才能接下来开展其他步骤。绩效管理包括以下流程。

(1)绩效计划。在进行绩效管理之前要做很多准备工作,首先要做的就是制订绩效计划。绩效计划制订的成功与否直接影响到了绩效管理的实施。在制订绩效计划时应该使每一个人都参与进来,一起交流,明确企业的目标,制订计划的人要制订出详细明确的计划。

(2)绩效的实施与管理。绩效的实施与管理需要在工作当中不断地进行,管理者与被管理者在工作当中进行一系列的绩效信息的分享。管理者和员工共享的绩效信息主要包括:是否在工作中有任何问题,共同的工作的进展,工作解决方案是什么,等等。绩效沟通与转运站的用途,是一个重要环节对绩效目标的实现来说。绩效的实现和管理过程必须进行相关的数据和信息收集和记录。绩效实施和绩效管理是绩效计划实行的重要保障环节,也是绩效评估的前期准备工作。所以,企业在进行绩效实施和绩效管理时,针对员工的绩效表现一定要做出详细的记录,进行阶段性的绩效数据收集。

(3)绩效评价。企业绩效评价一般包括三个方面：

①建立评价目标；②制定评价的参考系统,建立评价的主体,相应的指数,执行标准和评估方法；③收集相关信息。绩效评估是绩效管理系统不可缺少的一部分,绩效评价在绩效管理中有一个选择、预测和指导的作用,是组织的战略方向的核心。现如今企业使用的绩效评估方法是360度绩效评价法、标杆超越法和关键绩效指标法。

(4)绩效反馈与改进。绩效反馈是有效地让员工了解他们的工作水平的管理方式,是企业与员工绩效沟通的主要形式。企业通过绩效反馈不仅会帮助员工了解他们的工作水平,还会使主管对员工的工作能力有积极的认知,让员工和主管都能了解员工的工作有什么优点和缺点。主管可以直接地指出员工需要改进的方面,通过进一步讨论,制定新一轮的绩效管理目标和修改的方向目标,绩效反馈需要只是一个面对面的谈话来制定的。绩效改进是指员工的绩效评估结果进行了总结,各方面的数据分析,针对数据分析结果来发现问题,根据不同的问题,制订切实可行的绩效改进计划。绩效改进是绩效管理实施的一个重要组成部分,企业的领导人有责任帮助员工在绩效改进方面,帮助员工提高工作能力。

1.2绩效管理方法

(1)360度绩效反馈法。360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法,是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息,以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(上级)；来自下属的自下而上的反馈(下属)；来自平级同事的反馈(同事)；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者)；来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象)；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源,而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供信息的来源。如图1所示。

(2)平衡计分卡绩效法。平衡计分卡绩效法是新兴的绩效评价方法,它将绩效管理目标与绩效指标的制定围绕在客户、财务、学习和运营等四个维度。从客户的角度来说,消费者对于产品的满意度决定了财务绩效水平；从财务的方面看,股东的利益来源于企业制定的长远发展规划；从内部运营的角度来看,企业要具有一定的运作能力才能让绩效管理持久有效；从学习的角度来看,任何企业要想长久扎实地发展就必须重视人力资源的平衡发展。如图2所示。

图1　360反馈法示意

图2　平衡计分卡绩效法

(3)关键绩效指标绩效法。关键绩效指标绩效法(KeyPerformanceIndex,KPI)是一种目标量化绩效管理方法。这种方法是以公司的组织流程为输入元素,以对输入元素进行的取样分析作为输出,运用提炼归纳法对关键要素进行评定的绩效管理方法。在该方法中可以将企业的每个绩效目标与管理目标联系起来,并将目标进行分解,让绩效评定更加细节化。这种方法让企业员工的绩效评定得到了行为化与量化。

关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。如图3所示。

图3　关键绩效考核指标体系

2　公司绩效考核的问题及分析

经过分析讨论,公司在绩效考核方面存在以下问题。

2.1考核定位狭窄导致考核目标缺失

考核定位其实质就是企业为什么要实施绩效考核？通过绩效考核要解决什么问题？最终要达到的目的是什么？企业实施绩效考核,定位必须清晰,即绩效考核的首要目的是通过在企业管理的过程中进行监督和控制,核心目标是为了改善和提高组织绩效。

公司将绩效考核定位于为了核发奖金,考核定位过于狭窄,造成员工只关注于眼前利益,而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。这样使绩效考核的实施不能从实际情况出发公平的评定被考核者的成绩。员工也存在考核前一段时间在工作中努力进行表现,试图取得一个理想的考核分数,从而获得更多的奖金。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益,而忽视了绩效考核本身的功能,考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.2绩效考核方法选择不当

绩效考核管理最终的目的是提高组织绩效,但是考核方法选择不当,不但不能提高组织的绩效,相反会带来一些不利的影响,如伤害到员工的感情和影响企业文化等。现在可以选择的绩效考核方法众多,究竟哪一个才是适合本企业的考核方法？归根结底要从企业的实际情况出发,适合的才是最好的。对于处于创业期的中小型企业来说,目标管理法比较适合；对于处于发展期的中型企业来说,目的是通过绩效考核提高企业竞争力,并解决员工之间的利益分配问题,KPI比较适合这类企业。公司以前采用的绩效考核方法比较单一,只是简单的为了考核而考核,选择的绩效考核方法未能与企业战略目标挂钩,从而使公司耗费了大量的人力、物力、财力,结果却不能取得令人满意的效果。

2.3缺乏绩效考核可依的考核标准

评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面,绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度,对于不同的岗位需要有不同的考核指标和标准。工作绩效的标准应建立在对工作进行分析的基础上,它反映各个岗位的职责和相关特征。在制定标准时也要考虑这些标准是否与企业的战略有关？标准是否可测量？绩效考核的目标和评价标准应由员工和上级主管领导共同制定和完成,制定的绩效目标由于客观情况发生变化也要随之进行更改,从而保证与组织战略目标保持一致。考核的目标要尽可能的量化,在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标,并用数据、用实例记录员工的表现,用事实说话,从而增强员工的认同感,这样的考核才能真正的在企业中发挥作用,并起到促进员工提高工作绩效的作用。

3　公司绩效考核方案的改善与优化

针对所存在的问题,设计了优化后的公司人员绩效考核系统,主要体现在以下几个方面。

3.1管理人员的绩效考核体系及内容

根据公司的实际情况,并考虑到与现行考核办法的承接,对管理人员的考核内容根据职级主要分为两个层次,根据职级的不同考核内容和周期也有相应的不同,见表1。

3.2能力态度考核

能力态度考核主要是通过考察员工在本岗位工作上所具备的能力、工作态度、思想情况等进行考核,每个季度考核一次。工作态度是工作能力转化为业绩的中间媒介,在很大

程度上决定了能力向业绩转化的结果。如表2所示。

表1　部门经理和工程师考核内容与考核周期

表2　部门经理和技术工程师能力态度考核内容

3.3考核指标权重的确定

不同的考核主体对于被考核者的要求不同,不同条件下完成工作成果所需要的时间和工作业绩的成效都是不同的,而且不同的考核指标的重要程度也是不一样的,因此确定考核的指标权重非常重要。权重设计的科学合理与否,对于员工完成工作任务所关注的程度也不相同,引导员工将主要精力去完成权重大而且相对重要的工作,这样使企业的管理者能更明确的去考核员工的工作绩效。根据公司员工绩效考核的目的,对各项指标的权重进行合理的分配。绩效考核的KPI考核、计划完成情况考核、能力态度考核根据部门中层管理人员(部门经理)和基层员工(工程师)的侧重点各不相同,采用不同的权重比,如表3所示。