基于意义建构视角的企业预算管理优化路径探究

廖葱葱

[摘 要]预算管理作为企业日常管理的核心，它不仅体现了企业的经营战略思想，而且还是把企业经营战略思想落实到工作中的实施性方案。面对新形势、新任务，还有许多亟待解决的问题，基于意义建构理论深入研究分析预算管理中存在的问题，对优化企业预算管理路径具有深远影响。

[关键词]意义建构；财务预算；路径优化

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.195

随着我国经济的转型和组织运行机制的不断创新，预算管理工作在企业日常管理中的地位和作用越来越重要，做好预算管理工作对提高企业运转效率起着重要的作用。预算管理是利用预算技术对企业各部门、各单位的财务和非财务资源进行分配、考核和控制等一系列的活动，以达到按照企业战略发展要求从事各项经营行为，并提高效率的目的。

1 企业预算管理问题与分析

1.1 企业对预算管理意义建构不充分

创新扩散理论认为，人们对新技术或改革的认知程度决定着这项新技术或改革能否成功被组织接纳并迅速应用，而认知的形成，则有赖于人们对预算管理意义建构的过程。意义建构是组织对内外部情境的认知，并建立对情境集体理解的过程。预算管理的意义建构活动，形成并影响着管理层、预算人员和基层人员对预算管理的认知，产生相应的行为反应，其参与程度将跟随其内在的认知变化而发生质的改变，带来不一样的实施结果。如果意义建构不充分，参与者对预算管理认知程度不一样，各行其是，就会使得预算编制方案的意义大打折扣。例如预算编制质量不到位、内容不完整、规划与论证不详细、对全年财务收支状况科学预判不够等。

1.2 企业对预算管理的促发因素认识不清

企业处在不同的发展阶段，预算管理演进的促发因素也会不同。随着20世纪80至90年代市场的巨变，信息技术与网络技术的广泛应用，以命令和管控为特质的全面预算管理体系，重视追求短期效益，忽略企业成长的关键性指标，可能导致企业的灾难性后果。企业准确识别预算管理的促发因素，顺势而为，进行预算管理意义建构并达成一致，有利于改进预算管理。例如，当企业技术创新、规模扩大和劳动效率提高到一定程度的时候，增加利润和提升竞争优势必须依赖削减成本开支、控制生产成本来实现，成本预算是预算管理的重心；但当企业的各项业务均开展成本预算时，会计体系的成本预算方法难以协调各职能部门与业务部门的活动，对于保持恰当的现金流，合理确定库存量与进货时点、批次和数量，准确确定固定资产投资规模等比较困难，预算经费往往被挤占或实际支出超出预算编制，预算执行脱离正常轨道，这时，财务计划预算成为预算管理的重心，因为财务计划预算既关注现金流、库存和固定资产占用资金的情况，又关注影响企业利润的其他指标，能充分认识资金运用效果对经济效益的影响；当企业的业务范围不断拓宽，财务计划预算是财务专业部门编制，影响了研发、采购、生产、销售和库存等业务领域的预算目标分解、资源配置、环境适应等功能的发挥，以目标利润为导向，以销售为起点，并兼具激励、控制和评价等功能的全面预算管理成为预算管理的工作重心；预算管理结合运用了作业成本法和平衡计分卡等新兴管理工具，引入战略思维为导向，预算管理得以进一步发展。

1.3 预算管理建构主体缺乏互动，难以达成共识

把预算管理过程看作是一个信息交互过程。在这种复杂的信息交换与传递过程中，公司高层与预算职能部门两者之间所掌握的信息不尽相同。如果仅仅把预算看作是一个财务计划和过程控制的工具，从企业的战略目标直至单个部门的具体预算项等，均由企业的最高管理层决定，较低层级的经理及员工只是按照预算原则执行预算。较低层级的经理及员工因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题。在参与式预算（自下而上的预算）中，各个层级的经理和关键员工一起共同制定本部门的预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权。在这种预算编制中，当上下级之间存在信息非对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算松弛或预算操纵问题。

1.4 预算管理监督考核形式化现象突出

财务预算监督考核作为加强预算管理的最后一道屏障，对保证财务预算方案的顺利实施，提高预算执行效率具有不可替代的作用。当前，由于多种因素的制约影响，虽然很多企业的预算管理推行了岗位目标责任制管理，对承担的各项目标任务进行了细化、量化，但总体看，多数单位还停留在粗放式阶段，不能随着经济和形势任务的发展变化而与时俱进。预算监督管理流于形式，相关管理制度执行不到位的现象在不同单位不同程度地存在。这种监管机制的不完善导致财务预算实际控制作用的发挥大大降低。制度执行不利，监督考核不严，财务管理混乱，对资金安排管理和项目实施都会造成不利影响，甚至会造成消极腐败现象的发生，对单位的整体工作带来严重影响。

2 我国企业预算管理优化的路径选择

2.1 开展预算管理意义建构活动，统一认识和发挥预算管理的作用

预算管理是能将组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法。具体来说，预算管理具有以下作用：一是规划作用。企业需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的瓶颈，提高资源的配置效率。通过规划，企业的各级经理可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。没有预算所提供的总的行动计划，单位管理者的决策制定将失去方向、缺乏标准、疏于协调。二是沟通与协调作用。在预算的编制过程中，企业各个部门（如市场营销部门、生产部门、物料管理部门等）可以相互沟通各自的计划和需要，并能及时地、正确地评估其他部门的计划和需要对本部门的计划和需要的影响，做到相互理解、行动一致。三是监控作用。企业设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业价值的增长。四是绩效评估作用。预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算确立后，管理者就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间的实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效。比如，通过成本定额与实际成本的比较、销售上的投入与产出的比率分析等。绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。

2.2 正确识别预算管理的促发因素，顺势而为

一是与企业的经营战略相一致。企业的年度经营目标应该反映出企业战略管理的意图。战略要求我们达到的目标是什么？我们该如何实现？为了实现这些目标我们需要哪些资源？二是进行整体预测。为了提高企业收入、利润目标预测的准确性，管理者在预测并确定目标利润的过程中，不仅需要预测利润表各主要项目的变化情况，还必须预测资产负债表中主要项目的变动。这样可以避免不切实际的假设，以及内部各指标预测的不协调。三是正确选择预测起点。一般有以下几种做法：一是以上年的收入或利润数为基础；二是以前几年的平均增长率为基础；三是以上年的收入和利润数为基础；四是考虑企业经营范围变更、会计政策和会计估计的变更。例如，收入确认政策的变更，资产计量模式或方法、固定资产折旧方法等的变更，固定资产折旧年限、残值率估计以及应收账款坏账准备率的估计等的变更。五是考虑本公司价格和产品组合的变化。公司应该考虑到销售价格变化对消费者需求的影响，产品组合的变动对销售额水平的影响、对整体的贡献毛利的影响，确定最有利可图的产品并找到提高其销量的方法，是成功管理的关键所在。企业在确定下一计划期的经营目标时，一定要考虑产品销售价格和组合的可能变动。六是做好宏观经济分析、行业分析和竞争对手策略分析工作。企业必须研究当前和未来所处的宏观经济环境，在全面预算尤其是资本预算中采取有效的应对措施，以保证企业战略与宏观经济周期相匹配。七是确认计划期内重大事件。企业在确定计划年度的经营目标时，必须对内外部的、潜在的重大事件进行确认和评估。对企业经营有消极影响的事件就是风险，需要管理层评估风险大小，制定并实施相应的风险管理策略；对企业经营有积极影响的事件就是机遇，需要管理层将其融进战略制定与目标设定的流程之中。八是分析企业所处发展阶段的特点。企业必须准确把握不同发展阶段的特点，根据战略要求，确定相应的年度经营目标。例如，高科技企业在初创阶段，年度经营目标可能侧重于研发项目的进度、研发成果的实现；当企业处于快速成长阶段时，收入和利润就会成为企业主要的年度经营目标；而在确定收入和利润目标时，必须考虑资本预算，以及资本预算目标实现的可能性。九是做好市场调查研究，预测广告和促销计划的结果。十是确认指标偏离常态的原因，修正预测结果。根据经济学原理，从整体上看，企业的收入增长、净资产收益率的增长具有“回归中位数”的特征。即一个企业在经过若干年收入的高增长或高的净资产收益率后，其收入增长率必定下降，净资产收益率也会回归。企业管理层在初步提出年度经营目标后，可以通过指标的计算，分析并确认指标偏离常态的原因，修正预测结果，从而正确确定年度的经营目标。

2.3 加强互动沟通，自上而下，自下而上，上下结合，科学编制预算

第一，与企业战略管理流程相一致。具体包括四个环节：环境扫描与分析；战略形成（选择）；战略实施；评价与控制。第二，预算指标体系科学合理。预算目标先进性，指标体系需要兼顾财务与非财务指标的平衡、领先与滞后指标的平衡、短期与长期指标的平衡，以及内部与外部指标的平衡。第三，计划与预算相整合。企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。企业的预算目标是年度经营目标的分解和细化，企业要根据业务计划和财务计划来编制运营预算和财务预算，提高资源的配置和利用效率。第四，假设合理、预测的准确性高。根据各种因素的变化及时地修正假设，采用合适的预测方法，提高预测和预算编制的准确性。第五，与公司的绩效评价系统相一致。建立和实施科学的业绩评价和激励制度，使员工将预算视作一种规划、沟通及协调工具，避免预算编制中的“预算松弛”行为问题。第六，预算编制方法适当。综合考虑行业特点、竞争战略、管理基础和要求，选择合适的预算编制方法。

2.4 做好预算管理的监督考核

首先，企业做好预算执行情况的分析。一是统一分析数据的口径。二是联系企业战略、行业变化和相关宏观经济情况进行分析和判断。三是改进预算分析方法，细致分类，准确分析。例如修正杜邦分析法，区分经营性资产与金融性资产、经营性收益与财务性收益，准确计算财务杠杆，正确反映企业的真实绩效。四是根据分析目的，选择恰当的评判标准，正确评价企业的实际绩效。例如，从股东角度和管理者角度看，偿债能力过强并不是好事，它在一定程度上说明了企业资本利用效率和效益不高。五是提出改进性建议。预算分析，不仅要揭示出经营中存在的问题和风险，而且还要提出相应的对策性建议，并评价企业战略调整或修正后可能带来的经济后果，促进企业战略和经营目标的实现。

其次，加强企业预算控制。一是确定控制重点。如做好销售收入的管理，是成功的预算控制的基本特征。二是正确核算产品成本。三是将费用控制与价值创造相结合。建立科学的业绩评价和激励制度，将个人的目标和企业的目标很好地协调起来。四是建立预算执行预警机制，提高预算执行分析报告的质量。五是及时主动地根据内外部环境的变化进行预算调整。

最后，加强企业预算考核。一是建立绩效考核的多重标准，明确预算管理的行为导向。二是加强对预算体系中完成情况的考核和运行情况的考核。完成情况的考核应侧重经营效率与效果，包括收入、利润、资产周转率等财务指标或市场占有率、客户满意度等非财务指标。运行情况的考核包括准确性与及时性、是否按程序进行、报告的质量等。三是加强预算考核的严肃性。建立绩效评价与预算执行考核奖惩制度，公开、公正、透明，对所有预算执行单位和个人进行考核，提升预算管理水平，促进预算管理目标的实现。四是多形式激励相结合。增强员工实现目标的主动性和责任性。

3 结 论

综上所述，预算管理是企业的一项重要的管理工具。面对新的发展阶段，企业应加强预算管理工作，积极开展预算管理的意义建构过程，增进员工的预算意识；增进交流互动，提高预算管理的科学性、可操作性与执行度，提升企业的日常管理工作水平；根据促发因素的不同，逐步完善预算管理体系，优化预算管理结构和工作流程；建立监督管控制度和激励机制，促进预算目标实现，发挥集体智慧，关注企业成长。

参考文献：

[1]薛绯.关于预算管理理论的演进与述评[J].中南林业科技大学学报：社会科学版，2013，7（4）：63-67.

[2]刘凌冰，韩向东，杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构[J].会计研究，2015（7）.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2015.

[4]曾笛.企业预算管理执行和调整相关问题探讨[J].中国市场，2016（6）.

[5]刘峰.企业管理中预算管理面临的问题及措施探究[J].中国市场，2016（21）.